王希娟

（兗礦能源集團(tuán)股份有限公司東灘煤礦，山東 鄒城 273500）

職能科室肩負(fù)著礦井安全監(jiān)察、生產(chǎn)調(diào)度、地質(zhì)測(cè)量、設(shè)備管理、經(jīng)營(yíng)管控等多項(xiàng)職能，是保障安全生產(chǎn)不可或缺的中堅(jiān)力量。隨著礦井“市場(chǎng)化、精益化、智能化”三化融合思想的不斷深入推進(jìn)，職工越發(fā)渴望得到與付出成正比的回報(bào)，而職能科室人均工資處于中等偏下水平，工作滿(mǎn)意度不高，正是基于此探討優(yōu)化職能科室績(jī)效考核的對(duì)策。

1 職能科室績(jī)效考核管理現(xiàn)狀

東灘煤礦作為國(guó)有煤炭企業(yè)的三級(jí)公司，擁有一套完整的職能科室績(jī)效考核管理體系?？?jī)效考核時(shí)根據(jù)職能科室業(yè)務(wù)分工，建立若干指標(biāo)體系，每月依據(jù)部門(mén)工作完成情況對(duì)相關(guān)指標(biāo)扣減得分以形成最終考核結(jié)果?？己斯ぷ饔扇肆Y源部門(mén)專(zhuān)職人員負(fù)責(zé)，從關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)、工作效能、基層滿(mǎn)意度三方面開(kāi)展評(píng)價(jià)。其中關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)包括通用指標(biāo)和KPI 指標(biāo)，占比60%，工作效能占比30%，基層滿(mǎn)意度占比10%。

職能科室績(jī)效考核管理的具體工作流程如下：

（1）礦職能部門(mén)依據(jù)職責(zé)分工確定通用考核指標(biāo)和評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，每月對(duì)各職能科室的通用指標(biāo)完成情況進(jìn)行評(píng)分。

（2）各職能科室對(duì)照本部門(mén)KPI 指標(biāo)先進(jìn)行自檢自評(píng)，再由分管領(lǐng)導(dǎo)統(tǒng)一評(píng)分。KPI 指標(biāo)由各職能科室工作內(nèi)容和職責(zé)范圍決定，不同科室間差別較大，難以橫向比較。

（3）礦主要負(fù)責(zé)人對(duì)各職能科室的工作效能即各項(xiàng)工作任務(wù)完成情況進(jìn)行評(píng)分。工作效能考核包括管理職能、指導(dǎo)職能、服務(wù)職能、重點(diǎn)工作和復(fù)命情況，每項(xiàng)各占20 分。

（4）各基層單位根據(jù)職能科室履職情況進(jìn)行基層滿(mǎn)意度綜合評(píng)價(jià)，每月上報(bào)至人力資源部門(mén)。

經(jīng)過(guò)以上四層逐級(jí)評(píng)分后，由人力資源部門(mén)專(zhuān)職人員根據(jù)各項(xiàng)評(píng)分結(jié)果及占比代入公式，匯總得到各職能科室最終績(jī)效考核得分，每月通報(bào)，并在次月工資分配中兌現(xiàn)。

2 職能科室績(jī)效考核管理存在的難點(diǎn)

東灘煤礦現(xiàn)行的考評(píng)體系明確了考評(píng)主體，界定了考評(píng)內(nèi)容和評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，考評(píng)結(jié)果直接與職工工資水平掛鉤，考評(píng)程序形成閉環(huán)，但在推進(jìn)過(guò)程中仍存在一些難點(diǎn)。

（1）考核指標(biāo)缺乏客觀(guān)性

職能科室間業(yè)務(wù)范圍相差較大，很難形成統(tǒng)一的考核指標(biāo)。各個(gè)部門(mén)負(fù)責(zé)的工作相互獨(dú)立，每個(gè)崗位的職責(zé)不盡相同，所需專(zhuān)業(yè)技能也存在較大差異。如何對(duì)每個(gè)部門(mén)、每個(gè)崗位、每個(gè)工種制定既有針對(duì)性又有普適性的考核標(biāo)準(zhǔn)是一項(xiàng)耗時(shí)耗力的工程[1]。目前采用的考核辦法是各職能科室根據(jù)工作內(nèi)容，提取關(guān)鍵業(yè)務(wù)細(xì)化為KPI 指標(biāo)，經(jīng)單位領(lǐng)導(dǎo)審核同意后，報(bào)人力資源部門(mén)備案。單位自主上報(bào)的評(píng)價(jià)指標(biāo)多是一些日常工作內(nèi)容和定性指標(biāo)，以文字描述界定評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，無(wú)定量指標(biāo)考核，缺乏客觀(guān)性。

（2）考核主體打分主觀(guān)性強(qiáng)

各單位上報(bào)考核指標(biāo)和評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)后，每月由本單位領(lǐng)導(dǎo)和分管領(lǐng)導(dǎo)對(duì)各指標(biāo)完成情況打分。由于得分直接關(guān)系到每名職工的薪資待遇，領(lǐng)導(dǎo)給出的分?jǐn)?shù)一般較高且很難拉開(kāi)差距；主管領(lǐng)導(dǎo)在對(duì)各單位評(píng)價(jià)時(shí)，難以對(duì)每個(gè)單位的工作量和工作業(yè)績(jī)?nèi)嬲莆?，打分局限性較強(qiáng)；基層單位在對(duì)職能科室打分時(shí)，由于日常工作聯(lián)系較多，或是基層單位領(lǐng)導(dǎo)的諸多顧慮，通常給各職能科室的評(píng)價(jià)都是滿(mǎn)分，使基層的意見(jiàn)無(wú)法上達(dá)，考評(píng)流于形式，與績(jī)效考核最初的目的相背離。

（3）考核結(jié)果與個(gè)人貢獻(xiàn)不成正比

在對(duì)考核結(jié)果進(jìn)行工資兌現(xiàn)時(shí)，先由人力資源部門(mén)根據(jù)各職能科室職工的出勤情況劃定當(dāng)月享受績(jī)效工資人數(shù)，再按照工人崗、管理崗等礦井規(guī)定的績(jī)效系數(shù)核算得獎(jiǎng)標(biāo)準(zhǔn)，形成單位可分配工資總額。各職能科室可制定內(nèi)部考核辦法，對(duì)本單位職工的工作態(tài)度、工作效能、工作創(chuàng)新等內(nèi)容考核，確定每名職工的績(jī)效系數(shù)，進(jìn)而核算每名職工的績(jī)效工資。管理崗與工人崗的界限使業(yè)務(wù)工作量最多的職工并不能得到最高的報(bào)酬，更有甚者，職工績(jī)效系數(shù)經(jīng)年不變，績(jī)效考核結(jié)果與職工每月工作量不成正比，績(jī)效考核的激勵(lì)作用未完全發(fā)揮。

3 職能科室績(jī)效考核管理困難的原因分析

（1）職能科室工作內(nèi)容的特殊性

職能科室的業(yè)務(wù)多是一些持續(xù)性的日常工作和臨時(shí)性的上級(jí)工作安排，工作結(jié)果并不以可看得見(jiàn)的、可量化的產(chǎn)出直接表現(xiàn)出來(lái)，績(jī)效考核量化較難，評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)很難具體化[2]。部分職能科室的工作目標(biāo)、工作內(nèi)容、工作進(jìn)度由上級(jí)部門(mén)直接調(diào)度，如黨建工作、人事管理、文教宣傳等工作，礦井層面無(wú)法考核各項(xiàng)指標(biāo)完成情況，進(jìn)一步增加了考核難度?？偠灾?，各職能科室工作內(nèi)容千頭萬(wàn)緒，各自獨(dú)立，涵蓋礦井生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)各個(gè)方面，很難形成一套絕對(duì)公平、公正的考評(píng)體系。

（2）主觀(guān)評(píng)分的先天缺陷

僅通過(guò)各方領(lǐng)導(dǎo)打分確定職能科室的績(jī)效水平，即使全員參與也無(wú)法避免暈輪效應(yīng)、近因效應(yīng)等因素的影響。打分制在一定程度上顯示了領(lǐng)導(dǎo)的權(quán)威性，但人在績(jī)效考核中是最不確定的因素，績(jī)效考核結(jié)果由各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)對(duì)職能科室工作結(jié)果的認(rèn)同程度決定，存在相當(dāng)?shù)臓?zhēng)議。各職能科室的管理、指導(dǎo)、服務(wù)職能占比區(qū)別很大，有些業(yè)務(wù)需要經(jīng)常性向各層領(lǐng)導(dǎo)匯報(bào)，有些業(yè)務(wù)常與基層職工打交道，業(yè)務(wù)匯報(bào)頻繁程度影響各層領(lǐng)導(dǎo)對(duì)職能科室作為與否、工作能力強(qiáng)弱的判斷，存在著先天不足。

（3）單位內(nèi)部考核時(shí)忽視績(jī)效管理

績(jī)效考核管理的核心目標(biāo)是打破“多做少做結(jié)果都一樣，活多活少工資沒(méi)差別”的傳統(tǒng)觀(guān)念，實(shí)現(xiàn)多勞多得、少勞少得的工資分配結(jié)果[3]。單位內(nèi)部考核時(shí)并不以每名職工的工作量大小來(lái)決定工資水平，而是以崗位職責(zé)、工作強(qiáng)度、工作難度、技術(shù)含量等來(lái)確定崗位績(jī)效系數(shù)，即只要在同一個(gè)崗位的職工便可獲得相同的工資。但實(shí)際工作中，同一個(gè)崗位上每名職工的工作量并不完全相同，這就導(dǎo)致職工在崗時(shí)辛勤付出與投機(jī)取巧得到的報(bào)酬一樣，使真正干活的人吃虧，單位內(nèi)部崗位職責(zé)分工不清晰是導(dǎo)致職工對(duì)績(jī)效考核結(jié)果不滿(mǎn)意的根本原因。

4 職能科室績(jī)效考核管理優(yōu)化對(duì)策

（1）引入平衡計(jì)分卡，優(yōu)化指標(biāo)體系

目前職能科室通過(guò)梳理業(yè)務(wù)流程，確認(rèn)關(guān)鍵業(yè)務(wù)，分時(shí)間節(jié)點(diǎn)對(duì)KPI 指標(biāo)完成情況進(jìn)行考核。采用單一的指標(biāo)體系考核存在一定不足，為構(gòu)建科學(xué)的考評(píng)體系可引入平衡計(jì)分卡，從“財(cái)務(wù)”“客戶(hù)”“內(nèi)部運(yùn)營(yíng)”“學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)”四個(gè)維度對(duì)職能科室工作開(kāi)展績(jī)效評(píng)價(jià)[4]?！柏?cái)務(wù)”指標(biāo)與各職能科室業(yè)務(wù)內(nèi)容有很強(qiáng)的關(guān)聯(lián)性，但并不在東灘煤礦現(xiàn)行的通用指標(biāo)中，財(cái)務(wù)指標(biāo)的建立可強(qiáng)化資源管理，達(dá)到降本增效的目的。“客戶(hù)”指職能科室服務(wù)的對(duì)象，包括基層職工和其他科室。目前東灘煤礦基層滿(mǎn)意度評(píng)價(jià)中涉及了對(duì)客戶(hù)的評(píng)價(jià)，但考核結(jié)果都是滿(mǎn)分，應(yīng)對(duì)相關(guān)指標(biāo)細(xì)化，使評(píng)分依據(jù)更加明確，基層的聲音與職能科室工資水平掛鉤?！皟?nèi)部運(yùn)營(yíng)”即職能科室內(nèi)部管理、各項(xiàng)工作完成情況等，在東灘煤礦現(xiàn)行的指標(biāo)體系中內(nèi)部管理占較大部分，體系比較健全。“學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)”即通過(guò)培訓(xùn)和技能訓(xùn)練，提高員工能力和工作滿(mǎn)意度，培養(yǎng)本單位人才。引入平衡計(jì)分卡并不是在職能科室的績(jī)效考核管理中新增一套標(biāo)準(zhǔn)，而是與現(xiàn)行考核體系相融合，取長(zhǎng)補(bǔ)短，定性與定量相結(jié)合，建立一套科學(xué)的、與工作實(shí)際相適應(yīng)的考核體系。

（2）職能科室整體目標(biāo)分解到個(gè)人，實(shí)行聯(lián)動(dòng)考核

職能科室實(shí)行崗位績(jī)效工資制，職工的薪酬水平與科室績(jī)效考核結(jié)果緊密相連，但職工的薪資滿(mǎn)意度主要取決于自己的工資水平。職能科室的績(jī)效考核結(jié)果是所有業(yè)務(wù)人員共同努力的結(jié)果，如果職能科室工作業(yè)績(jī)突出，績(jī)效考核結(jié)果排名靠前，但科室內(nèi)部只有小部分人員工資水平高，大部分業(yè)務(wù)人員的工資低于平均水平，職工的辛勤付出與回報(bào)落差較大，工作滿(mǎn)意度也不高。因此制定績(jī)效考核管理辦法時(shí)，不僅要對(duì)職能科室整體水平全面把握，還應(yīng)將職能科室年度目標(biāo)逐級(jí)分解，細(xì)化到個(gè)人月度工作目標(biāo)，進(jìn)行內(nèi)部考核[5]。這就需要績(jī)效考核管理辦公室定期對(duì)各職能科室的內(nèi)部考核辦法進(jìn)行檢查，建立監(jiān)督機(jī)制，讓職能科室里干實(shí)事的人得實(shí)效，業(yè)務(wù)能力強(qiáng)的人得實(shí)惠。

（3）定期進(jìn)行績(jī)效分析，及時(shí)改進(jìn)績(jī)效結(jié)果

職能科室績(jī)效考核結(jié)果直接決定科室業(yè)務(wù)人員月工資水平，為了發(fā)揮薪酬的激勵(lì)性，人力資源部門(mén)應(yīng)建立職能科室績(jī)效分析機(jī)制，定期對(duì)績(jī)效考核結(jié)果進(jìn)行深度剖析，不斷提高職能科室績(jī)效考核的合理性和公平性。績(jī)效分析機(jī)制的建立，應(yīng)包括績(jī)效考核管理覆蓋的所有群體，如人力資源部門(mén)工作人員、其他職能科室被考核人員、各職能科室單位領(lǐng)導(dǎo)、基層職工等。通過(guò)與各方人員座談?wù){(diào)研職工對(duì)當(dāng)前績(jī)效考核管理流程及結(jié)果的意見(jiàn)，集思廣益。當(dāng)職工對(duì)績(jī)效考核管理提出意見(jiàn)時(shí)應(yīng)予以重視，不斷優(yōu)化績(jī)效考核流程，改進(jìn)績(jī)效考核結(jié)果。

5 結(jié)語(yǔ)

職能科室績(jī)效考核管理一直是企事業(yè)單位績(jī)效管理工作中的重難點(diǎn)問(wèn)題，目前東灘煤礦的績(jī)效考核工作已完成了基本架構(gòu)的搭建，運(yùn)行也較為順暢，但隨著信息制度的公開(kāi)化、透明化，績(jī)效考核體系仍需不斷優(yōu)化，把績(jī)效考核結(jié)果作為員工獎(jiǎng)懲、評(píng)先樹(shù)優(yōu)、人才激勵(lì)的重要依據(jù)，將績(jī)效考核管理工作落到實(shí)處，為企業(yè)帶來(lái)收益。