□文/夏 冰 楊寧霞

（新疆農(nóng)業(yè)大學(xué)經(jīng)濟管理學(xué)院 新疆·烏魯木齊）

［提要］中小制造業(yè)作為國民經(jīng)濟的重要產(chǎn)業(yè)，內(nèi)部管理體較為龐大，因此完善內(nèi)部控制制度建設(shè)尤為重要。本文在分析我國中小制造業(yè)內(nèi)控制度構(gòu)建重要性及其內(nèi)涵基礎(chǔ)上，對企業(yè)現(xiàn)狀進行分析，并提出實施措施，以期為中小制造業(yè)企業(yè)提升整體內(nèi)控制度建設(shè)水平有所裨益。

一、內(nèi)部控制與風(fēng)險運營管理

從風(fēng)險管理與內(nèi)部控制之間來看，吳水澎、陳漢文和邵賢弟（2000）用控制論了闡述了二者之間的內(nèi)在關(guān)系，中國企業(yè)完善風(fēng)險內(nèi)控的必要內(nèi)容要結(jié)合自身企業(yè)情況注重優(yōu)化五要素；丁友剛和胡興國（2007）認為有效控制和管理公司的內(nèi)部風(fēng)險的根本任務(wù)是實施內(nèi)部控制，以組織目標(biāo)為依據(jù)，再一次討論了內(nèi)部控制、風(fēng)險管理和風(fēng)險控制三者之間的關(guān)系；顧瑞鵬（2012）指出，公司戰(zhàn)略目標(biāo)能否實現(xiàn)，最重要的是要將內(nèi)部控制和風(fēng)險管理結(jié)合起來以保證戰(zhàn)略目標(biāo)的實施；孟慶（2012）指出，內(nèi)部控制和風(fēng)險管理在本質(zhì)上是沒有太大的區(qū)別，將二者結(jié)合起來能夠發(fā)揮出最大的作用促使企業(yè)平穩(wěn)發(fā)展；白華（2012）認為，由于內(nèi)部控制、風(fēng)險管理和公司治理在本質(zhì)上的趨同，導(dǎo)致大多數(shù)研究人員并未理順三者之間的關(guān)系，研究認為，內(nèi)部控制屬于管理職能范疇，因此公司治理應(yīng)當(dāng)由內(nèi)部控制和風(fēng)險管理組成；李莉（2012）認為公司的內(nèi)部控制管理是由于運營過程中的各種風(fēng)險造成的；柴芳云和陳燕麗（2016）提出了改善農(nóng)業(yè)上市公司內(nèi)部控制一個有利保障措施是加入風(fēng)險管理控制；黃捷（2017）認為，由于國內(nèi)內(nèi)部控制起步較晚的原因，國內(nèi)企業(yè)對風(fēng)險管理的認知也較為缺乏，從而導(dǎo)致絕大多數(shù)企業(yè)并沒有將風(fēng)險管理和內(nèi)部控制二者相結(jié)合建立起新的內(nèi)控體系；張巖（2017）基于風(fēng)險管理視角對國內(nèi)高新技術(shù)企業(yè)的內(nèi)部控制進行了研究，并將二者結(jié)合，優(yōu)化了內(nèi)部控制體系，提出了關(guān)于風(fēng)險管理和內(nèi)部控制的優(yōu)化意見。

二、運營流程內(nèi)部控制常見問題

（一）采購環(huán)節(jié)內(nèi)部控制常見問題

1、采購計劃制定不合理，各個部門缺乏協(xié)調(diào)。企業(yè)的生產(chǎn)部門在制定計劃時通常只考慮當(dāng)下情況，而沒有考慮將來可能存在訂單的增加。同時，各個生產(chǎn)部門都有固定的流水線，有著穩(wěn)定的物料需求，生產(chǎn)總監(jiān)在進行審核時，大多數(shù)只存在于形式上，并沒有進行深入檢查，倉庫對采購清單的制定也著眼于當(dāng)下，只有原料不足時才會采購，并沒有設(shè)置額外存儲額度，一旦收到大額緊急訂單，便會造成原材料緊缺。此刻，原材料的供應(yīng)一方便會具有議價優(yōu)勢，從而增加了企業(yè)的采購成本。

2、供應(yīng)商管理混亂。制造企業(yè)所需的原材料種類較多，因此對供應(yīng)商的選擇更應(yīng)該合理，但大多數(shù)企業(yè)并沒有一套合理有效的篩選機制，導(dǎo)致供應(yīng)商魚龍混雜，極易導(dǎo)致物資整體價格偏高或者質(zhì)量不達標(biāo)。同時，沒有設(shè)置專門的供應(yīng)商審核專員，很容易出現(xiàn)吃回扣現(xiàn)象，羊毛出在羊身上，易導(dǎo)致原材料價格過高。再者，大多數(shù)采購人員是企業(yè)負責(zé)人的親朋好友，年齡相對較大，工作比較死板，對供應(yīng)商的維護往往非常滯后，對開發(fā)新的供應(yīng)商更是難上加難。

3、驗收過程缺乏規(guī)范性。由于沒有建立有效的流程制度，時常會造成原材料的擠壓、破損、保管不善等不必要的損失。再者，由于初級驗收人員沒有足夠的知識儲備，有時很難發(fā)現(xiàn)原材料中的次品，從而嚴(yán)重影響終端產(chǎn)品質(zhì)量。同時，在驗收過程中沒有明確的責(zé)任人與檢驗制度，使得驗收人員工作隨意性很大，一些質(zhì)量和數(shù)量問題沒有得到有效的記錄，從而給企業(yè)造成額外的經(jīng)濟損失。

（二）生產(chǎn)環(huán)節(jié)內(nèi)部控制常見問題

1、生產(chǎn)計劃安排不合理。生產(chǎn)計劃是企業(yè)生產(chǎn)管理的基礎(chǔ)，它規(guī)定企業(yè)所生產(chǎn)的產(chǎn)品種類、數(shù)量和進度，是企業(yè)生產(chǎn)的第一步。大多數(shù)中小制造業(yè)企業(yè)生產(chǎn)順序比較隨意，對于生產(chǎn)工作的管理較為寬松，在生產(chǎn)時間的要求也比較模糊。隨之而來的結(jié)果便是，導(dǎo)致生產(chǎn)部門的員工缺乏緊迫感，工作拖沓，磨洋工，沒有時間規(guī)劃，一旦有緊急訂單，容易導(dǎo)致延期交付，極大地損害企業(yè)信譽和客戶利益。

2、質(zhì)量檢驗過程不嚴(yán)謹(jǐn)。一般而言，檢驗分為生產(chǎn)過程中檢驗和終端成品檢驗。目前，大多數(shù)中小制造業(yè)檢驗點多存在于各個流水線的終端，檢驗批次通常也是同一批次產(chǎn)品進行抽樣，其最終的效果存在較大誤差，品控的把握比較不足，樣本的代表性也有待商榷。若出現(xiàn)較多產(chǎn)品不合格，會導(dǎo)致大范圍退貨，給企業(yè)的利益和信譽帶來雙重打擊，對于一些以歐美訂單為主的企業(yè)，一旦品質(zhì)不過關(guān)，極易造成信用危機，甚至面臨倒閉的風(fēng)險。

3、對子公司的監(jiān)管缺失。一般而言，母公司應(yīng)該對子公司具有較高的管控能力，子公司應(yīng)該按照母公司的要求，完成好自己的相應(yīng)任務(wù)。但是，目前大多數(shù)中小制造企業(yè)子公司的管理者與母公司的管理者為裙帶關(guān)系，其中摻雜了許多個人情感，因此對子公司的管理十分松散，有的只是簡單地設(shè)立了幾個考核目標(biāo)；同時，子公司的監(jiān)事會大多時候形同虛設(shè)，導(dǎo)致母公司對子公司的管控薄弱，權(quán)利外溢。此外，大多數(shù)企業(yè)對子公司評價指標(biāo)的設(shè)置也過于簡化，有的甚至只設(shè)置了資產(chǎn)總額、營業(yè)收入、凈利潤等三項指標(biāo)，不能深層次地反映子公司的運營情況。

（三）銷售環(huán)節(jié)內(nèi)部控制常見問題

1、客戶信用檔案意識淡薄。筆者在走訪H企業(yè)時發(fā)現(xiàn)，該企業(yè)有著明確的信用管理規(guī)定：根據(jù)客戶信用額度評定標(biāo)準(zhǔn)來評定企業(yè)的資信級別和信用額度。如果企業(yè)的銷售員尋找了新客戶，根據(jù)規(guī)定用評定標(biāo)準(zhǔn)來評定其相應(yīng)的信用額度，并評判出其信用等級具體屬于哪個級別（從A級到F級依次為最好到最差的級別），確定資信級別之后，按照等級與該公司進行購銷往來。而對于企業(yè)的固定客戶，由于已經(jīng)完成了信用等級評定，所以銷售員在與其進行購銷往來的過程中應(yīng)嚴(yán)格執(zhí)行其相對應(yīng)的資信等級。但是，H企業(yè)并沒有針對客戶信用制度開設(shè)專門崗位（這也是大多數(shù)中小制造企業(yè)的現(xiàn)狀），客戶信用制度的執(zhí)行基本上是由銷售人員兼顧的。試想一下，銷售人員本身就面臨著比較大的銷售壓力，如果在銷售過程中又要專注于執(zhí)行客戶信用制度，其難度必然更大，魚與熊掌不可兼得。同時，為了完成銷售業(yè)績，銷售人員必然維護客戶關(guān)系，如果其客戶出現(xiàn)信用等級問題，他們也大多數(shù)睜一只眼閉一只眼，如此信用制度便形同虛設(shè)。

2、應(yīng)收賬款回收能力薄弱。中小制造業(yè)為了提高銷售額、搶占市場，對應(yīng)收賬款的管理上往往采取寬松的政策，因而存在較大的壞賬風(fēng)險。企業(yè)對回款時間和回款限額均有明確規(guī)定，但受市場需求影響，銷售價格變動十分頻繁，有些客戶時常出現(xiàn)逾期回款等情況，而企業(yè)為維持客戶關(guān)系大多數(shù)時候會默許，這就導(dǎo)致了壞賬概率增大。再加之政策等因素的不斷變化，讓企業(yè)管理人員的工作更加復(fù)雜，需要付出更多的精力，管理難度也大幅提高，因此導(dǎo)致公司應(yīng)收賬款較大，如果這些較大數(shù)額的應(yīng)收賬款無法按時收回，將會影響企業(yè)的現(xiàn)金流，導(dǎo)致資金周轉(zhuǎn)不暢，加大壞賬風(fēng)險，進而影響公司經(jīng)濟效益和良性發(fā)展。另外，大多數(shù)中小制造企業(yè)的催款工作是由銷售人員來完成的，在實際工作中，銷售人員認為銷售績效比回收貨款重要得多，大多時候時候都只是象征性的催款，又缺乏相應(yīng)的催收機制，從而導(dǎo)致公司應(yīng)收賬款長時間難以回收，嚴(yán)重影響公司的現(xiàn)金流。

3、母公司與分公司銷售業(yè)務(wù)員缺乏溝通。中小制造企業(yè)受到各種國家政策監(jiān)管，業(yè)務(wù)流程較多，牽扯部門較多，市場不穩(wěn)定因素較多，這就需要更高的管理能力，尤其是借助現(xiàn)代化的信息技術(shù)來提高信息共享的程度。但從總體來看，大多數(shù)中小制造企業(yè)的信息溝通并沒有發(fā)揮信息共享的優(yōu)勢，特別是跨部門之間的溝通，這就給不同部門之間的相互協(xié)調(diào)帶來很大的難度，大多數(shù)業(yè)務(wù)都在線下處理，無法通過網(wǎng)絡(luò)集成運作，導(dǎo)致母子公司的信息溝通受到限制。同時，現(xiàn)有的管理體系缺乏完善的溝通功能，一線銷售的信息經(jīng)常不能共享到總公司，導(dǎo)致總公司無法及時制定最新的生產(chǎn)計劃。此外，庫存信息無法及時更新，銷售人員在提報銷售計劃時，得不到精確的產(chǎn)品庫存情況，經(jīng)常需要打電話詢問。缺少與生產(chǎn)部門的有效聯(lián)動，時常導(dǎo)致供不應(yīng)求或者供大于求，給企業(yè)帶來不必要的運營風(fēng)險。

三、運營流程內(nèi)部控制體系優(yōu)化建議

（一）采購環(huán)節(jié)優(yōu)化建議

1、編制合理的采購計劃。要根據(jù)企業(yè)實際編制采購計劃，考慮內(nèi)外部條件變化，外部條件主要是業(yè)務(wù)的季節(jié)性波動、市場條件的變化、政策的變化、行業(yè)發(fā)展情況等；內(nèi)部條件主要是生產(chǎn)和銷售實際需求、庫存狀況、營運資金使用情況等。采購計劃的制作要與生產(chǎn)、倉庫、財務(wù)等部門進行溝通，一定要與實際緊密結(jié)合。另外，采購計劃要及時更新，為生產(chǎn)做好準(zhǔn)備。還要建立有效的采購評價監(jiān)督體系，對采購各個環(huán)節(jié)進行實時監(jiān)督評價，保證采購計劃有效進行。

2、規(guī)范供應(yīng)商的選擇。企業(yè)需要建立科學(xué)的供應(yīng)商評價制度，建立供應(yīng)商數(shù)據(jù)庫，根據(jù)物資的質(zhì)量、價格、交貨及時性進行信用評審，動態(tài)管理。同時，采購人員可以通過參加展會，市場調(diào)研等方式對各類物資市場的分布、價格變化等因素進行調(diào)研分析，從而收集良好的供應(yīng)商信息。

3、執(zhí)行嚴(yán)格的驗收制度。驗收過程中要根據(jù)合同標(biāo)準(zhǔn)對原材料的品種、數(shù)量、規(guī)格、質(zhì)量等進行核對。對特殊產(chǎn)品，可以聘請外部專家進行協(xié)助驗收，并出具驗收報告。對于驗收合格的原材料，應(yīng)該及時進行登記、保管；對于驗收不合格的產(chǎn)品，要進行詳細的登記，并進行原因分析。確定原因后，及時通知相關(guān)廠家進行退貨，并在信用評價體系中對相關(guān)廠家做出相關(guān)記錄。

（二）生產(chǎn)環(huán)節(jié)改進策略

1、優(yōu)化生產(chǎn)計劃。生產(chǎn)計劃要保證交貨日期和生產(chǎn)量，要維持適宜的工作量和開工率，還要保證合適的庫存量。同時，生產(chǎn)計劃也是企業(yè)采購物料的依據(jù)，二者相輔相成。應(yīng)該根據(jù)月度計劃表編制周計劃表、日進度動態(tài)表，簽發(fā)連續(xù)編號的派工單，按計劃組織生產(chǎn)。

2、規(guī)范檢測流程。在檢測流程，首先由業(yè)務(wù)科專門人員以嚴(yán)謹(jǐn)、科學(xué)的態(tài)度進行檢驗并真實記錄原始數(shù)據(jù)；其次由檢驗部門負責(zé)人根據(jù)真實的檢驗報告書填寫檢驗報告書底稿；最后由審核負責(zé)人審核形成最終的報告書并歸檔成冊，由專門的人員保管。

3、加強對子公司的監(jiān)管。對于產(chǎn)品質(zhì)量問題，母公司必須全方位管控，不能有一絲懈怠，堅決維護母公司聲譽。同時，在一定范圍內(nèi)給予子公司一定的自主權(quán)，以便更好地激發(fā)子公司的活力。因此，母公司應(yīng)該針對子公司設(shè)置更為全面的、詳實的考核評價指標(biāo)，反映子公司真實的生產(chǎn)經(jīng)營情況，以此來促進子公司的發(fā)展。

（三）銷售環(huán)節(jié)內(nèi)部控制優(yōu)化建議

1、設(shè)立專門的工作人員開展客戶信用評定制度。該員工要對銷售員開展的每一筆銷售業(yè)務(wù)中涉及的客戶企業(yè)進行客戶信用的追蹤，評定或者查詢其信用級別，詳細檢查每一筆銷售業(yè)務(wù)是否按照制度來開展。其評判標(biāo)準(zhǔn)作為銷售部門績效考核的指標(biāo)。

2、完善應(yīng)收賬款管理制度。當(dāng)銷售業(yè)務(wù)完成后，財務(wù)部定期向未回款的客戶寄送應(yīng)收賬款對賬單，與客戶進行有效溝通，督促其盡快回款。其次，財務(wù)部門要定期進行應(yīng)收賬款的賬齡分析，并將分析表及時提交銷售部門，讓其根據(jù)該表及時與客戶進行有效溝通，使客戶盡早還款。對于那些常規(guī)手段難以收回的貨款，銷售部門應(yīng)及時聯(lián)系公司法務(wù)部門，通過法律途徑收回。財務(wù)部門也應(yīng)該及時跟蹤，設(shè)置應(yīng)收賬款臺賬，及時登記客戶應(yīng)收賬款余額的增減變動情況，并將其反饋到應(yīng)收賬款余額變動表中。

3、建立企業(yè)與銷售人員良好的溝通渠道。企業(yè)必須保證上下級之間、同級部門之間信息傳遞和溝通的完整、有效、暢通。所以，要建立完善的信息溝通制度，明確業(yè)務(wù)活動中相關(guān)信息傳遞的方法、方向以及保密層次等，保證信息安全。此外，還應(yīng)當(dāng)設(shè)立定期討論制度，提升各個部門的互信和協(xié)調(diào)能力。在此基礎(chǔ)上，還應(yīng)鼓勵所有員工與高管進行零距離溝通，使企業(yè)高管了解企業(yè)最真實的情況，從而做出更加合理的決策。

當(dāng)前，新冠肺炎疫情還在持續(xù)，市場復(fù)雜多變，運營是中小制造企業(yè)最重要的環(huán)節(jié)，更需要將風(fēng)險管理融入其運營內(nèi)部控制工作中，從風(fēng)險管理的角度出發(fā)，運用發(fā)展成熟的風(fēng)險管理框架，對中小制造企業(yè)運營流程內(nèi)部控制進行優(yōu)化，從而確保其在市場競爭中的優(yōu)勢。（通訊作者：楊寧霞）