□ 柳 琪

筆者最近讀了兩本書，一本是英國管理大師查爾斯●漢迪的《第二曲線：跨越“S 型曲線”的二次增長》，另一本是張麗俊的《組織的力量——增長的隱性曲線》。兩本書都談到了第二增長曲線問題，即企業(yè)在第一輪快速增長期之后，一定要尋找支持其業(yè)務(wù)繼續(xù)增長的新業(yè)務(wù)或新市場。

國內(nèi)農(nóng)機(jī)行業(yè)就遇到了這樣的問題，很多企業(yè)沒有找到第二增長曲線。據(jù)筆者所知，國內(nèi)上千家中小微農(nóng)機(jī)企業(yè)甚至連第一增長曲線都守不住，這是因為賴以生存的跟隨、模仿、抄襲模式已經(jīng)行不通了，農(nóng)機(jī)行業(yè)正在整合，大企業(yè)時代來臨，小企業(yè)生存空間被快速壓縮。那么大企業(yè)怎么樣呢？表面上看，一些大企業(yè)實現(xiàn)了同比大幅增長，其實是農(nóng)機(jī)市場存量資源的再分配，憑規(guī)?；瘍?yōu)勢爭奪了一部分原來小企業(yè)的市場份額。歸根結(jié)底，大企業(yè)的增長處于第一增長區(qū)間，有些說是增長還不如說是業(yè)務(wù)恢復(fù)；還有一個因素不能忽視，幾個跨國公司收縮了中國市場的相關(guān)業(yè)務(wù)。

優(yōu)勝劣汰，適者生存。隨著農(nóng)機(jī)行業(yè)第一市場周期結(jié)束，很多企業(yè)被淘汰出局，剩下的企業(yè)要想保持競爭優(yōu)勢，至少要保證活著走到第二市場周期，建立自己的第二增長曲線就尤為重要。

所謂第二增長曲線，相信很多人并不陌生，立刻就會想到現(xiàn)有技術(shù)升級換代、創(chuàng)造全新品類、開辟新市場、跨界經(jīng)營等，不錯這些都有可能成為涅槃重生的第二增長曲線，但僅有這些還不夠。

張麗俊在《組織的力量——增長的隱性曲線》一書中說，企業(yè)第二增長曲線由兩條組成。第一條是業(yè)務(wù)線，這是一根顯性曲線，大家都比較熟悉，如新產(chǎn)品開發(fā)、創(chuàng)造全新品類等；第二條是組織線，這是一根隱性曲線，一般多數(shù)企業(yè)都重視業(yè)務(wù)而忽視組織建設(shè)，所以第二增長曲線培育不出來，導(dǎo)致企業(yè)無法成功轉(zhuǎn)型并在競爭中突圍。

在企業(yè)轉(zhuǎn)型升級過程中，從外部看到的都是企業(yè)業(yè)務(wù)系統(tǒng)的變化，實際上真正起作用的是隱形的組織系統(tǒng)。張麗俊認(rèn)為，一切業(yè)務(wù)問題本質(zhì)上都是人的問題，一切企業(yè)發(fā)展的瓶頸本質(zhì)上都是組織發(fā)展跟不上業(yè)務(wù)節(jié)奏，很多變革失敗的企業(yè)不是業(yè)務(wù)不夠優(yōu)秀，而是組織變化的速度沒有跟上業(yè)務(wù)變化。

由此看來，企業(yè)在業(yè)務(wù)發(fā)展的同時，組織系統(tǒng)也應(yīng)保持迭代進(jìn)化。張麗俊在書中說，隱性曲線由企業(yè)文化體系、人才梯隊和管理機(jī)制三大核心要素共同構(gòu)成，也就是說，這是打造隱性曲線的內(nèi)容和路徑。如何打造隱形曲線？筆者對張麗俊提出的四項基本原則深有體會，這里分享之。

一是“天晴時修屋頂”。不要等到企業(yè)老業(yè)務(wù)出了問題再創(chuàng)新，而是在現(xiàn)有業(yè)務(wù)處于增長期，企業(yè)經(jīng)營處于良性發(fā)展時要未雨綢繆，提前進(jìn)行組織建設(shè)，用企業(yè)內(nèi)部的確定性應(yīng)對環(huán)境的不確定性。

二是“開著飛機(jī)換引擎”。公司不能停下業(yè)務(wù)搞變革，筆者曾拜訪過一家收獲機(jī)企業(yè)，為了引進(jìn)精益管理停產(chǎn)了5 個月，結(jié)果管理能力上去了，但企業(yè)原有市場份額被競爭對手搶走了。

三是文化先行。首先，要“文化松土”，讓新思想能被吸收，只有思想解放了，才能接受新事物；其次，人才建設(shè)和制度保障并行，一手“軟”一手“硬”。一句話，人才是軟抓手，制度是硬保障。

四是組織創(chuàng)新是一把手工程。打造隱性曲線，本質(zhì)上是一個組織創(chuàng)新過程，老板不能只當(dāng)裁判來評判員工，而是要親自下場當(dāng)運動員，成不成功就看老板的決心和能力。Θ