文/張虹

公立醫(yī)院的“緊日子”來(lái)了，應(yīng)在困境中思變突圍。

縣級(jí)醫(yī)院是疫情防控承上啟下的中堅(jiān)力量。兩年多的常態(tài)化疫情防控，給醫(yī)院運(yùn)營(yíng)管理帶來(lái)了前所未有的挑戰(zhàn)：一方面，業(yè)務(wù)量和醫(yī)療收入短時(shí)間內(nèi)難以恢復(fù)到疫前水平，另一方面，人財(cái)物的持續(xù)投入伴隨著越來(lái)越高的防控支出。公立醫(yī)院的“緊日子”來(lái)了，是在困境中思變突圍，還是謀定后而動(dòng)。為此，筆者結(jié)合醫(yī)院工作實(shí)際，與各位同道交流管理思路。

第一，不斷優(yōu)化患者就醫(yī)流程，提質(zhì)增效。圍繞著以患者為中心，以高效、便捷為目的，不斷優(yōu)化服務(wù)方式，提升服務(wù)效率。

通過(guò)大力推廣診間支付，實(shí)現(xiàn)移動(dòng)端支付有效落地，現(xiàn)目前醫(yī)院月移動(dòng)端支付達(dá)11萬(wàn)人次，較原來(lái)月不足1萬(wàn)人次顯著提升，同時(shí)通過(guò)手機(jī)端檢查檢驗(yàn)結(jié)果推送、云病案服務(wù)、電子發(fā)票等配套服務(wù)，有效縮短患者在院等候時(shí)間，破解制約醫(yī)院“看病排長(zhǎng)隊(duì)”的瓶頸。

以互聯(lián)網(wǎng)醫(yī)院建設(shè)為載體，將傳統(tǒng)的線下服務(wù)場(chǎng)景，通過(guò)信息技術(shù)實(shí)現(xiàn)線上交流，突破現(xiàn)有醫(yī)院格局、突發(fā)疫情防控對(duì)醫(yī)療工作的制約。

結(jié)合中江縣地域狹長(zhǎng)的特點(diǎn)，依托縣域區(qū)域健康集成平臺(tái)，逐步實(shí)現(xiàn)鄉(xiāng)鎮(zhèn)患者線上就診，就近線下拿藥，為大病不出縣奠定堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。

第二，優(yōu)化人力資源綜合調(diào)度，降本增效?；谝咔榉揽匦枰?，醫(yī)院接受的政府指令性任務(wù)顯著上升，需要大量的醫(yī)護(hù)人員去支援核酸檢測(cè)、疫苗接種、集中隔離點(diǎn)、定點(diǎn)醫(yī)院、方艙醫(yī)院等。

盤活院內(nèi)行政后勤人才庫(kù)，具備資質(zhì)的醫(yī)護(hù)人員通過(guò)培訓(xùn)承擔(dān)核酸檢測(cè)、疫苗接種等頻次高、任務(wù)較基礎(chǔ)的指令任務(wù)。

建立行政人員常態(tài)化志愿者服務(wù)，在上午患者就診高峰期，每天到預(yù)檢分診、收費(fèi)窗口等擔(dān)任2小時(shí)的志愿者服務(wù)，既能有效夯實(shí)疫情防控力量，避免大量抽調(diào)臨床一線醫(yī)務(wù)人員，又能顯著改善患者就醫(yī)體驗(yàn)。

第三，助力科室精細(xì)化運(yùn)營(yíng)，提能增效。依托?？平?jīng)營(yíng)助理隊(duì)伍建設(shè)，在前期3名專職?？平?jīng)營(yíng)助理的基礎(chǔ)上，新增8名兼職?？平?jīng)營(yíng)助理員，依托運(yùn)營(yíng)決策和質(zhì)量指標(biāo)系統(tǒng)，對(duì)院科兩級(jí)的效率、效益、效能進(jìn)行全方位常態(tài)化分析、監(jiān)督、實(shí)施和反饋，對(duì)資源配置進(jìn)行事前評(píng)估、事中追蹤、后效評(píng)價(jià)?？剖摇皵?shù)據(jù)化管理”成為一種新常態(tài)，顯著提升科室用數(shù)據(jù)說(shuō)話的能力，倒逼科室從粗放式管理向精細(xì)化管理邁進(jìn)。近兩年來(lái)，醫(yī)院醫(yī)療收入結(jié)余呈顯著上升趨勢(shì)。

第四，契合醫(yī)保支付方式改革脈搏，控費(fèi)增效。德陽(yáng)市為DIP支付方式改革試點(diǎn)城市，醫(yī)院積極采取措施順應(yīng)發(fā)展新要求。

更關(guān)注藥品管控，將藥占比的管控逐步細(xì)化到住院床日藥占比、門診藥占比、基藥占比、抗菌藥物使用率等指標(biāo)，全方位控制藥品的合理使用。

更關(guān)注耗材的成本管控，引入SPD物資管理系統(tǒng)，高值耗材嚴(yán)格一物一碼，掃碼用后結(jié)算，實(shí)現(xiàn)高值耗材“零庫(kù)存”，有效降低了醫(yī)院資金占用成本。低值耗材領(lǐng)用納入科室績(jī)效考核指標(biāo)，在疫情防控物資領(lǐng)用攀升的情況下，我院低值耗材占比一直處于平穩(wěn)區(qū)間，成本管控成效初顯。

引入DIP、DRG控費(fèi)平臺(tái)，實(shí)現(xiàn)患者入院后預(yù)分組，及時(shí)提醒醫(yī)生病組費(fèi)用，實(shí)現(xiàn)付費(fèi)預(yù)測(cè)。將時(shí)間消耗指數(shù)、費(fèi)用消耗指數(shù)納入科主任考核KPI指標(biāo)，同時(shí)鼓勵(lì)各科室積極開展臨床路徑、單病種控費(fèi)、日間手術(shù)、縮短術(shù)前等待時(shí)間、九點(diǎn)準(zhǔn)時(shí)開臺(tái)率等，不斷縮短住院時(shí)間，優(yōu)化服務(wù)流程，實(shí)現(xiàn)控費(fèi)、保質(zhì)、增效的目的，也讓患者減少醫(yī)療支出。