巨無霸的軟肋在哪里？既不是它的優(yōu)勢(shì)，也不是它的劣勢(shì)，而是它的遷移成本。

在商業(yè)史上，如果市場(chǎng)格局本身沒有發(fā)生大的變動(dòng)，沒有出現(xiàn)革命性的技術(shù)，大公司的地位總是難以被撼動(dòng)的。不過，在人類商業(yè)史上，還真就有這么個(gè)例外，市場(chǎng)格局沒有發(fā)生大的變化，老的巨無霸一直就那么強(qiáng)悍，但是生生就在它的旁邊長(zhǎng)出來一個(gè)新的大家伙。這就是20世紀(jì)三四十年代，在可口可樂的旁邊長(zhǎng)出來的百事可樂。

我們來看看當(dāng)時(shí)的情況。可口可樂創(chuàng)辦于1886年，百事可樂誕生于1898年，前后差了十幾年。在美國(guó)的飲料市場(chǎng)上，直到20世紀(jì)30年代，可口可樂都是無可爭(zhēng)議的一家獨(dú)大，幾乎沒有像樣的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。

這個(gè)市場(chǎng)的穩(wěn)定性太強(qiáng)了。產(chǎn)品沒有什么創(chuàng)新，市場(chǎng)格局不會(huì)發(fā)生突變，百事可樂的機(jī)會(huì)會(huì)出現(xiàn)在哪里呢？

百事可樂撕開第一個(gè)口子是1939年的一次神操作。其實(shí)也很簡(jiǎn)單，就是推出了一個(gè)大瓶裝的百事可樂。和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手可口可樂相比，這個(gè)瓶子容量比可口可樂多一倍，但是價(jià)格和一瓶可口可樂一樣。

這個(gè)案例我原來也見過，當(dāng)時(shí)注意力集中在價(jià)格問題上了，所以沒覺得這事有什么了不起。但是最近又看了一些材料才恍然大悟，妙處不在價(jià)格上，而是在瓶子上。

當(dāng)時(shí)如日中天的可口可樂，做了一件特別了不起的事，設(shè)計(jì)出了一種流線型的瓶子。這種瓶子的設(shè)計(jì)，一直用到了現(xiàn)在，就是我們今天可以在貨架上看見的那種。當(dāng)年的飲料市場(chǎng)很亂，也沒有什么品牌意識(shí)，知識(shí)產(chǎn)權(quán)的保護(hù)體系也沒那么發(fā)達(dá)，可口可樂憑借這個(gè)瓶子，一下子提高了可識(shí)別性。這個(gè)瓶子成了可口可樂的象征，也成了它壟斷市場(chǎng)的一個(gè)超級(jí)品牌武器。

既然有了這個(gè)好用的東西，可口可樂就在市場(chǎng)上投放了上百億只玻璃瓶和海量的廣告。1939年，美國(guó)還沒有走出大蕭條，僅僅這一年，可口可樂的廣告投放就達(dá)到了1500萬(wàn)美元，那個(gè)時(shí)候，這是一個(gè)不得了的數(shù)字。廣告就是展示這種瓶子，讓這個(gè)瓶子深入人心。

理解了這個(gè)背景，就明白百事可樂這個(gè)動(dòng)作的妙處了。百事可樂做了一個(gè)比可口可樂體積大一倍的瓶子，里面的飲料自然就多一倍，但是價(jià)格跟可口可樂一樣。在消費(fèi)者看來，買百事可樂比買可口可樂劃算。那么可口可樂該怎么應(yīng)對(duì)呢？要是不理，百事可樂就憑借價(jià)格優(yōu)勢(shì)攻城略地。要是理，難道也做一個(gè)跟百事可樂一樣大的瓶子？

可是可口可樂投了大量的資本在瓶子上，全球的供應(yīng)鏈、灌裝廠，還有海量的廣告費(fèi)，敢換瓶子嗎？一換，好不容易建立起來的優(yōu)勢(shì)就完了，此前的廣告費(fèi)也白投了。

退一萬(wàn)步說，就算可口可樂有決心，非要換，全球換一遍，瓶子的模具要換，從生產(chǎn)到運(yùn)輸?shù)搅闶?，有無數(shù)的細(xì)節(jié)需要重新調(diào)整，廣告也得換，這得需要很長(zhǎng)的時(shí)間。而這個(gè)時(shí)間，足夠百事可樂在市場(chǎng)里撕開一個(gè)口子。

這就把可口可樂這個(gè)巨無霸逼到了一個(gè)進(jìn)退兩難的處境。事實(shí)上這一年，百事可樂就憑這一招，拿到了20%的市場(chǎng)份額。

如果把這個(gè)動(dòng)作僅僅看成是價(jià)格戰(zhàn)，那么我們假設(shè)一下，假設(shè)當(dāng)年百事可樂是用體積一樣的瓶子，但是價(jià)格減半，這會(huì)發(fā)生什么？

首先，一瓶可樂的成本可不光是里面的糖水。絕大多數(shù)成本是給整個(gè)供應(yīng)鏈和分銷商的錢。價(jià)格一減半，意味著你的供應(yīng)鏈水平就差，給分銷商的錢就少，你的利潤(rùn)還薄。就算價(jià)格戰(zhàn)偷襲成功，拿下了一部分市場(chǎng)，也是殺敵八千，自損一萬(wàn)。

還有，同樣的產(chǎn)品，你的價(jià)格比對(duì)手便宜一半，可能暫時(shí)確實(shí)能獲得一些市場(chǎng)份額，但是時(shí)間一長(zhǎng)，你在消費(fèi)者心中，那就是便宜貨，被壓在消費(fèi)鄙視鏈的底部，這是對(duì)品牌極大的傷害。

更重要的是，如果這一招奏效，可口可樂作為一個(gè)巨無霸，應(yīng)對(duì)起來就太方便了——大不了也跟著降價(jià)。一個(gè)巨無霸公司，調(diào)集資本的能力，扛住虧損的能力，是小企業(yè)沒法比的。等把百事可樂熬死了，再恢復(fù)原價(jià)就是了。而且，可口可樂做這樣的動(dòng)作，不需要反應(yīng)時(shí)間，總部一紙令下，馬上就可以正面擺開戰(zhàn)場(chǎng)。

一個(gè)市場(chǎng)里，巨無霸的軟肋在哪里？既不是它的優(yōu)勢(shì)，也不是它的劣勢(shì)，而是它的遷移成本。換句話說，它在建成今天優(yōu)勢(shì)的過程中，一定形成了一些很難改變、轉(zhuǎn)動(dòng)不靈的東西。這些東西，符合以下這些特征：

第一，改變的成本巨大;第二，一旦改變，原來的優(yōu)勢(shì)就沒有了，所以損失還巨大;第三，改變的流程很慢，時(shí)間很長(zhǎng)。

舉個(gè)例子，比如在現(xiàn)在的市場(chǎng)里有很多品牌都在強(qiáng)調(diào)，我是有文化底蘊(yùn)的，是有悠久傳統(tǒng)的，我是服務(wù)成功人士的。這些品牌本來是把這些當(dāng)作優(yōu)勢(shì)來宣傳。但是，你會(huì)發(fā)現(xiàn)這種品牌所在的產(chǎn)業(yè)，其實(shí)就有一個(gè)很顯然的崛起機(jī)會(huì)。

那就是，進(jìn)入市場(chǎng)后只要強(qiáng)調(diào)自己是為年輕人服務(wù)的，是反抗的，是年輕有激情的，那些老牌的巨無霸就沒辦法了。它們既不肯放棄現(xiàn)在的優(yōu)勢(shì)，也沒有辦法阻撓你的成長(zhǎng)。中國(guó)現(xiàn)在的白酒市場(chǎng)就在發(fā)生這樣的事情。

看到100年前百事可樂的這個(gè)案例，可以明白兩件事：第一，為什么網(wǎng)絡(luò)時(shí)代的巨無霸企業(yè)，優(yōu)勢(shì)更難撼動(dòng)？不僅是因?yàn)榫W(wǎng)絡(luò)效應(yīng)，還因?yàn)槲覀兘裉煺f的這個(gè)原理。因?yàn)樵诰W(wǎng)絡(luò)上，資源可以像水一樣自由流動(dòng)，遷移成本越來越小。所以，在網(wǎng)絡(luò)時(shí)代，正面挑戰(zhàn)巨無霸成功的案例就更少了。要等到產(chǎn)業(yè)格局變化，新進(jìn)企業(yè)才有機(jī)會(huì)。

第二，不論是做企業(yè)還是做人，如果我們發(fā)現(xiàn)建立起來的優(yōu)勢(shì)，是在一個(gè)不可遷移的基礎(chǔ)上，或者說是遷移成本很高的基礎(chǔ)上，那這個(gè)優(yōu)勢(shì)，也許就沒有看起來那么大。