我絕不會為我的信仰而獻身，因為我可能是錯的。——[英]羅素

證實是天性，證偽是理性

美國密歇根州的科帕銅礦曾經(jīng)是美國最大的銅礦之一，后來卻面臨急劇虧損，所以公司董事會和管理層聯(lián)合召開了一次會議，目的是對銅礦未來的命運進行一次表決。這次會議上出現(xiàn)了兩類意見：高管們偏向于關(guān)停銅礦，而礦區(qū)的直接經(jīng)營者則不支持這個觀點。

大家都站在各自的角度上強調(diào)自己的論點，同時也圍繞著各自的論點提出了很多論據(jù)，反駁對方的觀點。結(jié)果是，討論陷入了僵局，一直得不出一個雙方都認可的結(jié)論。這種相持不下的情況正是由于大家掉入了一種心理機制引發(fā)的陷阱，這就是社會心理學(xué)中的“自我驗證”。自我驗證理論指的是：人們一旦有了某個想法，就會努力去證明這種想法的正確性。

自我驗證理論會帶來一種“證實傾向”，它會讓人們在做推理和判斷時集中精力去證實自己已有的想法，而不是去證偽這種想法。在這種心理機制的影響下，人們往往會過度關(guān)注事情的一面，而忽略另一面。

當(dāng)時參與討論的還有這家銅礦的管理咨詢公司的顧問，看到討論陷入僵局之后，這位顧問提出了一個解決方案。

他說：“既然現(xiàn)在的主流意見有兩種，那么我們就分成兩個小組，支持關(guān)閉銅礦的小組和不支持關(guān)閉銅礦的小組，大家可以在自己的小組內(nèi)進行討論，但是討論的議題需要互換。討論之后交換觀點，再進行下一步動作?！?/p>

這個建議其實是在強制每個人去證實對方的觀點，或者說證偽自己的觀點，通過對觀點和議題的重新建構(gòu)，辯論對手在無形中變成了協(xié)作伙伴。這個方法非常有效，到會議結(jié)束的時候，大家不僅更加理解對方的立場和觀點，同時還想出了一些新方案。其中一個方案是：關(guān)閉現(xiàn)在即將報廢的熔爐，把礦石海運到加拿大，使用那里的新式熔爐對礦石進行提煉。

通過互換觀點的方式，大家擺脫了自我驗證造成的“對自己觀點的加強和對別人觀點的削弱”這種狹隘的思維。當(dāng)你認為解決一個問題的某個想法是不對的時，如果你不是簡單地對這個想法說“不”，而是自行轉(zhuǎn)換想法，站到現(xiàn)有觀點的對立面去思考，你的思考方式就會發(fā)生根本性的變化，從而讓你不受證實傾向的影響，跳出自我驗證理論的陷阱。

就是這樣一個思路上的微小轉(zhuǎn)變，你就能給自己一次通過探索去學(xué)習(xí)新東西的機會，并且能在很大程度上提高自己找出更恰當(dāng)、更準(zhǔn)確的解決方案的可能性。

就像美國投資家查理·芒格經(jīng)常說的那句口頭禪：“反過來想，永遠要反過來想?！?/p>

越是完美無瑕，越要引起警惕

知道了人們普遍存在證實傾向，我們就尤其要警惕那種看上去理所應(yīng)當(dāng)、無懈可擊的選項。

通用汽車公司第八任總裁小阿爾弗雷德·斯隆在工作中有一個習(xí)慣，每一次和董事會討論問題的解決方案時，如果大家最后作出了一個決定，那么斯隆就會在討論結(jié)束之前提出一個問題：“先生們，我想我們已經(jīng)對這個決定達成了統(tǒng)一意見，對嗎？”如果與會者全都點頭稱是，斯隆就會接著說：“好吧，既然大家的意見如此一致，沒有反對意見，那么我提議下次會議我們再討論一下這個問題，也許經(jīng)過一周的沉淀，我們就能對目前的這個決定有更多的了解和思考。”

在經(jīng)過一段時間的團隊合作之后，大家的思維方式很容易變得過于趨同，這就會導(dǎo)致一些不同的聲音被屏蔽、被忽視。這就好像是我們的頭腦中產(chǎn)生了一些“認知氣泡”，一些固有的觀點就被“禁錮”在這些“認知氣泡”里。

如果我們可以沉淀一段時間，或者故意跟這個問題保持一段距離，就能借助時間之針戳破這些“認知氣泡”，有機會去打破那些固有的觀念和看法，開拓出更多的可能性。

當(dāng)然，我們也可以為團隊增加能力模塊差異更大一些的成員，讓團隊可以產(chǎn)生認知的多樣性紅利。比如，我在工作里就發(fā)現(xiàn)，團隊里“老人”和“新人”的最佳配比是3：1到5：1，這樣他們既能默契地高效配合，又能獲得多樣化視角，讓團隊的綜合表現(xiàn)更好。

正確定義問題，讓真相自己浮現(xiàn)

不僅要警惕自己的證實傾向，還要在和別人溝通的時候，意識到對方也可能存在證實傾向，不要被對方提出的問題限制住自己的思路，而是要想辦法跳出證實傾向的怪圈。

假如你是一位醫(yī)生，你的一位患者已經(jīng)快七十歲了，他一直跟你描述，說他有一種頭暈?zāi)垦５母杏X，你也知道引發(fā)這種癥狀的疾病有很多種，所以你列出了一份項目檢查表，讓這位患者去進行全面檢查，但各項檢查結(jié)果都是正常的。

于是，你又給他使用了一些治眩暈的藥及血管舒張劑等，可都沒有起到任何作用，這種病看起來就像是一個謎。這時，你向一位專家求助，他通過和患者的一場談話，提出了一些問題，成功找到了這位患者的病因。

其實這是一個真實的案例，這位成功解決問題的專家是斯坦福大學(xué)醫(yī)學(xué)院臨床診斷科的巴博。案例中的患者名叫約瑟夫，巴博在和約瑟夫第一次碰面時就問了他一個問題：“你能不能告訴我，你所說的眩暈具體指的是什么？這種情況多長時間會出現(xiàn)一次？”

約瑟夫回答道：“自從我妻子去世以后，我就一直處于眩暈狀態(tài)，我不知道自己該干些什么，我很迷惑。我打開電視，卻提不起任何興趣;我走出家門，卻發(fā)現(xiàn)自己沒有可去的地方?！?/p>

通過這段對話，巴博發(fā)現(xiàn)瑟夫只是在使用“眩暈”這個詞來表達自己的孤獨、寂寞和悲傷，他還沒有辦法做到在失去妻子之后展開一個人的新生活。約瑟夫之前求助的那些醫(yī)生，也從來沒有想過，所謂的疾病可能只是一種情感不適，而不是生理病痛。

醫(yī)生的正確做法是先向患者提出開放性的問題：“你是哪里疼？你的感覺如何？”然后再提出更有針對性的問題：“是酸痛、刺痛，還是隱隱作痛？”通過這種方法，醫(yī)生就可以提高與患者溝通的效率，作出更準(zhǔn)確的診斷。

在職場上，我們也可以運用這種探究式提問的方法，來正確地定義問題。

比如，當(dāng)你想要讓團隊成員發(fā)揮創(chuàng)造力，提出盡可能豐富的創(chuàng)意時，不能一開始就用限制性的封閉問題阻塞大家的思路，比如“怎么才能讓用戶多使用我們的新服務(wù)？”而是應(yīng)該提出探究式問題，比如“用戶為什么要使用我們的這項新服務(wù)？”然后，你可以在每個潛在的方向上進行有針對性的追問，比如“我們能如何幫助用戶減少操作步驟？”這樣不僅能激發(fā)大家的思路，找到更有效的解決辦法，還能讓我們以開放的態(tài)度更好地溝通，找到共同成長的道路。

每一個人都應(yīng)該意識到自我證實傾向的存在，這能讓我們更加謙遜和謹慎。

在面對每一個決策問題的時候，我們都應(yīng)該意識到自己可能是錯的，只有用全局視角，從各種不同的角度審視問題，在充分考慮各種可能性的前提下，本著“可能犯錯”的覺悟再作出決定，這個時候的勇敢才是有意義的。

（摘自天津科學(xué)技術(shù)出版社《把思考作為習(xí)慣》）