韋紅娜

（長春潤德投資集團有限公司 吉林長春 130000）

國企在運營及發(fā)展過程中，推動內(nèi)部控制機制建設(shè)，能保證內(nèi)部資產(chǎn)安全，規(guī)避資金與資產(chǎn)浪費及隨意使用等問題，提高財務(wù)管理質(zhì)量，并及時發(fā)現(xiàn)潛在財務(wù)風(fēng)險，制定風(fēng)險應(yīng)對方案，降低風(fēng)險發(fā)生概率。由于國企內(nèi)部環(huán)境的復(fù)雜性，在改革過程中面臨多重阻礙因素，無形中增加了內(nèi)部控制機制建設(shè)的難度。面對新時期提出的新要求與高標準，國企應(yīng)明確內(nèi)部控制機制建設(shè)與發(fā)展之間的必然聯(lián)系，并做好機制建設(shè)準備工作，完善內(nèi)部控制環(huán)境、加強并完善風(fēng)險評估工作。通過這一方式，逐步完善內(nèi)部控制機制建設(shè)工作，發(fā)揮其優(yōu)勢，實現(xiàn)國企可持續(xù)發(fā)展。

一、國企內(nèi)部控制機制建設(shè)原則

國企通過完善內(nèi)部控制機制建設(shè)，推動各項工作有序開展，確保國有資產(chǎn)保值增值。在內(nèi)部控制機制建設(shè)過程中，應(yīng)遵循以下幾項原則。

（一）相互牽制原則

在內(nèi)部控制機制建設(shè)中，應(yīng)始終遵循相互牽制原則。首先，國企在實施內(nèi)部控制工作時，必須實現(xiàn)相互牽制。在國企內(nèi)部，任意一項業(yè)務(wù)活動，不能僅由單一部門或者單一崗位單獨進行，必須同時由兩個以上的崗位及部門實施業(yè)務(wù)活動，通過引導(dǎo)部門及崗位間的相互監(jiān)督，發(fā)揮牽制作用。若交由單一部門開展，極易產(chǎn)生舞弊問題，制約業(yè)務(wù)活動開展質(zhì)量。其次，針對國企內(nèi)部不相容的業(yè)務(wù)活動，還需要合理設(shè)置崗位分離制度，逐步完善內(nèi)部組織架構(gòu)，改善一人控制所有業(yè)務(wù)的現(xiàn)象，提高業(yè)務(wù)活動開展的合理性與安全性。

（二）協(xié)調(diào)配合原則

國企內(nèi)部控制是一項較為復(fù)雜的工作，其中涉及多項內(nèi)容，如業(yè)務(wù)活動及管理活動等，與國企生產(chǎn)、經(jīng)營及管理活動具有密切關(guān)聯(lián)性。為充分發(fā)揮內(nèi)部控制優(yōu)勢，國企上下均需要配合內(nèi)控工作的實施，保證效率一致。需要明確的是，國企內(nèi)部控制在實施過程中，不僅需要管理者制定規(guī)章制度，還需要各個部門及員工的參與，在不同業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)中相互配合與協(xié)調(diào)，提高內(nèi)控質(zhì)量，發(fā)揮內(nèi)控優(yōu)勢。由此可見，在內(nèi)部控制機制構(gòu)建中，應(yīng)始終遵循協(xié)調(diào)配合原則。

（三）崗位責(zé)任原則

崗位責(zé)任原則也是內(nèi)部控制機制建設(shè)的重要原則之一，通過體現(xiàn)崗位責(zé)任原則，能夠確保崗位設(shè)計的科學(xué)性與職能安排的合理性。首先，國企在日常運營過程中，生產(chǎn)經(jīng)營活動通常是依靠不同崗位員工所完成的，在內(nèi)部控制機制構(gòu)建中，應(yīng)結(jié)合國企實際生產(chǎn)與運營情況，設(shè)計出相互分離的崗位類型，并明確不同崗位的具體職責(zé)與分工，規(guī)范該崗位的工作范圍及權(quán)責(zé)，對不相容崗位進行有效分離，并引導(dǎo)崗位間的員工進行監(jiān)督。其次，為確保內(nèi)部控制機制有效構(gòu)建，還需要確保崗位與員工的合理配置，結(jié)合具體崗位工作內(nèi)容，實施績效考核，檢查員工工作完成情況及效果。需要明確的是，崗位調(diào)換及崗位晉升均需要具有透明性，有助于崗位職責(zé)的落實，強化內(nèi)部控制效果。

（四）成本效益原則

經(jīng)濟效益最大化是國企運營的主要目標之一，通過內(nèi)部控制機制建設(shè)，引導(dǎo)國企在不同環(huán)境中開展生產(chǎn)經(jīng)營活動，獲取一定經(jīng)濟效益，助力經(jīng)濟效益目標落實。因此，在內(nèi)部控制機制建設(shè)過程中，應(yīng)始終遵循成本效益原則，并從多方面及多環(huán)節(jié)出發(fā)，充分衡量內(nèi)部控制機制建設(shè)的投入成本與預(yù)期收益，能夠在短時間內(nèi)實現(xiàn)效益最優(yōu)。需要明確的是，國企不能過度重視內(nèi)部控制機制建設(shè)，而忽視了生產(chǎn)經(jīng)營活動，違背成本效益原則。

二、國企內(nèi)部控制機制建設(shè)的重要性

國企在改革過程中，應(yīng)重視并開展內(nèi)部控制機制建設(shè)工作，規(guī)范內(nèi)部管理工作與業(yè)務(wù)活動，推動各項工作有序開展，提高資產(chǎn)使用效益，實現(xiàn)國有資產(chǎn)保值，獲取更多收益。

（一）保證國有資產(chǎn)安全

國有企業(yè)通過構(gòu)建完善的內(nèi)部控制機制，發(fā)揮該機制的管控作用，強化對不同工作環(huán)節(jié)的管理，從根本上確保國有資產(chǎn)安全。由于國有企業(yè)的特殊性，內(nèi)部資產(chǎn)數(shù)量較多且種類復(fù)雜，在日常工作中，資產(chǎn)隨意使用及資源浪費等問題突出，國有資產(chǎn)安全性難以保證。國企對內(nèi)部資產(chǎn)管理不到位，不僅存在資金浪費問題，還會滋生多重風(fēng)險，制約國企進一步發(fā)展。構(gòu)建內(nèi)部控制機制，不僅能夠規(guī)范管理內(nèi)部資產(chǎn)，還能夠?qū)崿F(xiàn)對資產(chǎn)使用的管控，保證資產(chǎn)安全，提高資產(chǎn)使用效益。內(nèi)部控制機制能夠從源頭處進行資產(chǎn)控制與管理，有利于消除內(nèi)部腐敗問題。

（二）有利于確保財務(wù)信息的真實性

強化內(nèi)部控制，構(gòu)建內(nèi)部控制機制，是保證國企財務(wù)信息真實性與準確性的基礎(chǔ)與前提。在國企內(nèi)部，會計工作是一項重要工作，會計信息是否準確將直接決定決策是否科學(xué)。通過建立內(nèi)部控制機制，財會人員能夠第一時間獲取財務(wù)數(shù)據(jù)，規(guī)范工作流程，轉(zhuǎn)變原有財務(wù)工作方法，從根本上提高財務(wù)數(shù)據(jù)的真實性。在獲取準確的財務(wù)數(shù)據(jù)與信息后，會計人員可及時將信息提供給國企管理者，便于管理者制定決策，發(fā)現(xiàn)財務(wù)管理中的潛在問題并不斷優(yōu)化與調(diào)整，保證國企財務(wù)管理工作的有序開展。

（三）有利于強化資金管理

國企在運營過程中，受外部環(huán)境與市場經(jīng)濟因素限制，資金來源與使用是影響國企發(fā)展的直接因素。充足的資金是國企正常運轉(zhuǎn)的基礎(chǔ)，一旦國企出現(xiàn)資金問題，如資金鏈斷裂，不僅會增加風(fēng)險發(fā)生概率，還會產(chǎn)生經(jīng)濟損失。構(gòu)建完善的內(nèi)部控制機制，資金使用效率大大提升，強化資金管理，規(guī)避資金層面產(chǎn)生的風(fēng)險，助力國企高效運轉(zhuǎn)。

三、國企內(nèi)部控制機制建設(shè)中存在的問題

內(nèi)部控制在國企管理中的作用逐漸凸顯，大部分國企均能夠開展內(nèi)部控制工作，強化內(nèi)部管理。但國企在內(nèi)部控制機制建設(shè)中受多種因素影響，導(dǎo)致內(nèi)部控制機制建設(shè)不完善及管理水平低下，同時增加了風(fēng)險發(fā)生的概率。

（一）內(nèi)部控制監(jiān)督體系缺乏

良好的內(nèi)部控制監(jiān)督體系，不僅能夠推動內(nèi)部控制機制建設(shè)進程，還能夠充分發(fā)揮內(nèi)部控制管理作用，提高管理質(zhì)量，推動國企發(fā)展。但在實際工作中，部分國企內(nèi)部并未構(gòu)建完善的監(jiān)督體系，限制內(nèi)部控制機制建設(shè)與使用。首先，國企缺乏監(jiān)督與管理意識。國企自身規(guī)模較大，存在多個分支機構(gòu)，在無形中增加了管理難度，只有制定完善的監(jiān)督與管理體系，才能夠從根本上改善不良行為。但在部分國有企業(yè)中，沒有監(jiān)督意識，甚至認為開展監(jiān)督檢查工作得罪人，因而忽視監(jiān)督檢查工作實施，無法及時發(fā)現(xiàn)內(nèi)部存在的問題。其次，內(nèi)部審計工作開展不到位。部分國企雖然開展了內(nèi)部審計工作，但內(nèi)部審計工作開展缺乏獨立性，受管理者影響審計結(jié)果不準確，導(dǎo)致審計工作流于形式。此外在國企內(nèi)部，審計制度不完善，缺乏制度保障，必然會制約審計工作的開展，審計作用難以發(fā)揮，最終影響內(nèi)部監(jiān)督質(zhì)量。

（二）內(nèi)部控制環(huán)境不完善

內(nèi)部控制環(huán)境不完善，也會制約內(nèi)部控制機制建設(shè)效率。現(xiàn)階段，部分國企在實施內(nèi)部控制機制構(gòu)建中，沒有良好的內(nèi)控環(huán)境，導(dǎo)致內(nèi)控機制作用難以發(fā)揮，企業(yè)整體管理水平低下。首先，國企并未制定明確的內(nèi)控目標。部分國企對內(nèi)部控制作用認知不充分，在日常管理過程中未發(fā)揮內(nèi)控管理優(yōu)勢，缺乏準確的目標引導(dǎo)，管理者認為內(nèi)控制度等同于績效考核，內(nèi)部控制作用難以發(fā)揮，與國企實際發(fā)展需求無法保持一致。其次，企業(yè)內(nèi)部治理架構(gòu)不完善。存在部分國有企業(yè)并未構(gòu)建完善的法人治理結(jié)構(gòu)，在重大事項與決策制定中，約束機制不完善，個人權(quán)力過大。若國企內(nèi)部管理者綜合素質(zhì)與能力不高，極易產(chǎn)生內(nèi)部結(jié)構(gòu)混亂等問題，不利于管理工作實施，無法打造出良好的內(nèi)控環(huán)境。最后，國企管理體系分散，部門與部門間溝通交流不通暢，溝通機制不健全，在一定程度上限制了內(nèi)部控制機制的落實。

（三）風(fēng)險評估不到位

國企在運營中，風(fēng)險問題十分突出，若風(fēng)險管控不到位，導(dǎo)致風(fēng)險惡化，必然會對國企產(chǎn)生較大影響，造成一定經(jīng)濟損失。國企在內(nèi)部控制機制建設(shè)中，由于對風(fēng)險評估不重視，未發(fā)揮其作用，是影響內(nèi)部控制機制建設(shè)的重要因素。風(fēng)險評估是內(nèi)部控制中的重要環(huán)節(jié)，通過開展風(fēng)險評估工作，能夠及時發(fā)現(xiàn)不同工作環(huán)節(jié)中潛在的風(fēng)險問題，制定風(fēng)險應(yīng)對方案，降低風(fēng)險對國企發(fā)展的影響。在實際工作中，部分國企的管理者受傳統(tǒng)管理思想的影響，并未形成良好的風(fēng)險意識，未定期實施風(fēng)險評估工作，導(dǎo)致諸多潛在風(fēng)險發(fā)現(xiàn)不及時，這些風(fēng)險的累積，必然會影響國企生存與發(fā)展。部分國企在面對大量風(fēng)險累積時，仍會開展貸款工作，導(dǎo)致債務(wù)不斷增長，超出了債務(wù)償還能力，在一定程度上增加了風(fēng)險發(fā)生概率，制約國企發(fā)展。

四、國企內(nèi)部控制機制建設(shè)措施

（一）加強監(jiān)督管理，完善監(jiān)督制度

構(gòu)建完善的內(nèi)部控制機制，做好內(nèi)部管理工作需要發(fā)揮監(jiān)督管理優(yōu)勢，構(gòu)建完善的監(jiān)督制度，確保有效的監(jiān)督力度。首先，國企應(yīng)從內(nèi)部審計工作出發(fā)，提高內(nèi)部審計的獨立性與權(quán)威性。國企管理者應(yīng)重視并支持內(nèi)部審計工作的實施，建立專門的審計部門，組建高素質(zhì)審計隊伍，落實內(nèi)部審計工作，實現(xiàn)全方位監(jiān)督與管理，從而推動審計工作實施，發(fā)揮內(nèi)部控制機制作用。在此基礎(chǔ)上，國企在開展內(nèi)部審計工作時，需要將考察內(nèi)容納入日常工作，加強對審計結(jié)果的應(yīng)用，提高審計質(zhì)量。其次，國企應(yīng)制定監(jiān)督評價體系，定期對監(jiān)督部門工作情況進行考核，設(shè)置相互牽制的部門，引導(dǎo)部門間相互監(jiān)督與管控，從根本上提高監(jiān)督質(zhì)量。國企還應(yīng)建立內(nèi)部溝通部門，積極宣傳內(nèi)控思想與理念，實現(xiàn)信息共享，轉(zhuǎn)變員工思想觀念。最后，國企應(yīng)制定完善的監(jiān)督制度，明確不同崗位具體職責(zé)，及時發(fā)現(xiàn)并解決問題，逐步完善內(nèi)部控制機制。

（二）營造良好的內(nèi)部控制環(huán)境

良好的內(nèi)部控制環(huán)境，是國企內(nèi)部控制機制建設(shè)的基礎(chǔ)，通過內(nèi)部控制環(huán)境建設(shè)，不僅能夠推動內(nèi)控機制建設(shè)進程，還能夠提高內(nèi)部控制效率，規(guī)避潛在風(fēng)險問題，促進國企高效運轉(zhuǎn)。在營造內(nèi)控環(huán)境時，首先，國企管理人員應(yīng)積極轉(zhuǎn)變思想觀念，明確內(nèi)部控制工作實施的重要性，加強對內(nèi)控機制建設(shè)的支持，充分完善環(huán)境建設(shè)。其次，國企應(yīng)逐步完善內(nèi)部法人治理機制，適應(yīng)市場經(jīng)濟發(fā)展現(xiàn)狀，建立健全內(nèi)部監(jiān)督體系，打造出良好的內(nèi)部控制環(huán)境，推動內(nèi)控機制順利實施。最后，在國企內(nèi)部應(yīng)采用多樣性宣傳手段，定期開展宣傳工作，宣傳內(nèi)部控制理念，引導(dǎo)每一名員工均能樹立內(nèi)控理念，并積極參與到內(nèi)控工作中。通過這一方式，不斷優(yōu)化內(nèi)部控制環(huán)境，發(fā)揮內(nèi)部控制在國企運營管理中的積極作用。

（三）加強并完善風(fēng)險評估工作

國有企業(yè)忽視風(fēng)險評估，不僅會制約內(nèi)部控制機制建設(shè)，還會增加風(fēng)險發(fā)生概率，國家將面臨多重風(fēng)險及經(jīng)濟損失等問題。在國企內(nèi)部，風(fēng)險具有客觀性與復(fù)雜性等特征，若風(fēng)險評估工作開展不完善，必然會對國企生存與發(fā)展產(chǎn)生影響。國企為推動內(nèi)部控制機制建設(shè)工作開展，應(yīng)將風(fēng)險評估作為出發(fā)點，加強并完善風(fēng)險評估。首先，國企應(yīng)結(jié)合具體戰(zhàn)略目標及經(jīng)營現(xiàn)狀，制定不同階段的經(jīng)營目標與資產(chǎn)安全目標，通過制定不同目標，明確企業(yè)風(fēng)險承受能力，合理設(shè)定風(fēng)險控制目標。其次，在明確風(fēng)險控制目標后，企業(yè)管理者應(yīng)重視風(fēng)險評估工作的實施，財務(wù)人員應(yīng)從不同業(yè)務(wù)及管理環(huán)節(jié)出發(fā)，對各環(huán)節(jié)展開風(fēng)險評估，第一時間發(fā)現(xiàn)潛在的風(fēng)險。最后，在完成風(fēng)險識別后，需要分析風(fēng)險對國企產(chǎn)生的影響，制定風(fēng)險方案。在制定風(fēng)險應(yīng)對方案時，不僅需要考慮如何規(guī)避風(fēng)險，還需要考慮主動承受風(fēng)險，不斷提高自身的風(fēng)險抵御與防范能力。

（四）改進預(yù)算機制與財務(wù)管理

改進預(yù)算機制，強化財務(wù)管理，是推動國企建立內(nèi)部控制基礎(chǔ)的途徑之一。首先，國企在管理過程中，應(yīng)從預(yù)算管理層面出發(fā)，積極完善全面預(yù)算機制。預(yù)算管理是財務(wù)管理中的重要內(nèi)容，通過全面預(yù)算管理，合理配置國企內(nèi)部資源，提高經(jīng)濟效益。針對國企現(xiàn)有財務(wù)管理中存在的問題，不斷改善預(yù)算機制，推動財務(wù)管理工作高效實施。國企應(yīng)逐步提升預(yù)算管理部門的責(zé)任意識，制定良好的預(yù)算管理制度，實現(xiàn)對內(nèi)部員工的行為約束。其次，國企應(yīng)做好預(yù)算執(zhí)行工作。當預(yù)算方案制定后，應(yīng)要求所有部門及員工均按照預(yù)算方案開展工作，改善預(yù)算方案與實際執(zhí)行間的偏差問題。最后，應(yīng)第一時間反饋預(yù)算管理方案，加強監(jiān)督力度。在預(yù)算方案執(zhí)行后，應(yīng)及時分析預(yù)算方案與實際結(jié)果的差異，分析差異原因，將預(yù)算結(jié)果與績效考核工作相結(jié)合，提高預(yù)算管理水平。在此基礎(chǔ)上，國企還應(yīng)建立財務(wù)報告負責(zé)制度，財務(wù)管理質(zhì)量會直接影響內(nèi)部控制機制建設(shè)。準確的財務(wù)數(shù)據(jù)是內(nèi)部控制實施的基礎(chǔ)，而完善的內(nèi)部控制也會在財務(wù)數(shù)據(jù)中體現(xiàn)出來。因此，國企應(yīng)加強對財務(wù)部門的管理，合理分工，充分落實責(zé)任，優(yōu)化財務(wù)管理流程，助力內(nèi)部控制機制構(gòu)建。

（五）實施精細化管理，構(gòu)建內(nèi)部控制網(wǎng)絡(luò)

國企在日常運營中，若采用傳統(tǒng)粗放式管理模式，不僅會加大成本支出，無法獲得更多經(jīng)濟效益，還會導(dǎo)致內(nèi)部核心競爭力降低，這一管理模式不改善，必然會被市場所淘汰。國企在加強內(nèi)部控制機制建設(shè)時，應(yīng)轉(zhuǎn)變落后管理模式與觀念，采用精細化管理模式，從細節(jié)處出發(fā)加強管理，構(gòu)建內(nèi)部控制網(wǎng)絡(luò)，提高內(nèi)部控制的有效性。在精細化管理模式下，首先，國企應(yīng)在現(xiàn)有信息傳播機制基礎(chǔ)上進行優(yōu)化，改善原有信息不對稱問題，確保信息傳遞的流暢。其次，國企應(yīng)優(yōu)化原有治理結(jié)構(gòu)，推動所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)相分離，國企需要明確管理層與監(jiān)事會的權(quán)責(zé)，打造出相互制衡的內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)。在此基礎(chǔ)上，國企可將內(nèi)部管理作為重點，引導(dǎo)不同部門及崗位間的制約與監(jiān)督，為內(nèi)部控制機制建設(shè)奠定基礎(chǔ)。

五、結(jié)語

國企構(gòu)建完善的內(nèi)部控制機制，是實現(xiàn)高效發(fā)展的主要路徑。由于國企在內(nèi)部控制機制建設(shè)過程中還面臨許多問題，導(dǎo)致內(nèi)部控制機制建設(shè)不完善，作用無法發(fā)揮。因此，國企需要加強監(jiān)督管理與完善監(jiān)督制度，營造良好的內(nèi)部控制環(huán)境，同時需要加強并完善風(fēng)險評估工作，才能逐步搭建其完善的內(nèi)部控制機制，實現(xiàn)國企的全面發(fā)展。