石春艷

（成都恒昇達貿易有限公司，四川 成都 610031）

一、全面預算管理與成本控制的關聯(lián)性

全面預算管理是企業(yè)內部控制的一種管理手段，成本控制是財務會計控制方式，全面預算管理與成本控制形成了企業(yè)主要的內部控制制度，而兩者的差異主要體現(xiàn)在管理深度上，全面預算管理的服務對象是企業(yè)戰(zhàn)略目標，一切管理圍繞企業(yè)整體發(fā)展，相較于成本控制管理程度更深入一些，成本控制是全面預算管理的實施基礎，也是維護全面預算管理的財務策略。

二、企業(yè)優(yōu)化全面預算管理與成本控制的必要性

1.優(yōu)化資源配置

企業(yè)通過成本預算管理了解各項成本支出，找出成本支出問題，將成本支出指標化，通過與行業(yè)內平均指標進行對比，找出超值指標，學習行業(yè)內成本管控方法，進一步降低成本支出。有效利用已有設備設施，充分利用現(xiàn)有的資源，采購大型設備時需要進行仔細調研，避免設備采購后，使用時間較短而后閑置的現(xiàn)象，充分確保企業(yè)資金充裕，提升資金利用率，優(yōu)化企業(yè)資源配置。

2.改變傳統(tǒng)成本預算管理方式

企業(yè)應用全面預算管理與成本控制，從根本上改變了傳統(tǒng)的固有管理方式，企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展也對成本預算管理提出了新的要求，從嚴從細的要求需要企業(yè)審視自身的固有成本預算管理方式，以財務管理為驅動力，績效管理為結果，為成本預算精細化管理提供驅動力，通過對企業(yè)各項成本的分析，找出超出前期預算原因，發(fā)現(xiàn)不合理的成本虛耗之處，調整及優(yōu)化現(xiàn)有的資源配置，降低企業(yè)成本的同時，提升工作效能及資源收益，從整體上確保企業(yè)可持續(xù)性發(fā)展。

3.提升工作效能

企業(yè)通過有效的成本預算管理，將成本預算數(shù)據細致劃分，為企業(yè)領導層提供精確的成本預算數(shù)據，為未來決策提供參考依據，通過對成本預算情況的掌握，建立合理的績效考核制度，依靠績效考核制度來調動內部人員的主觀能動性，建立良好內部控制氛圍，形成良性競爭環(huán)境，從而使員工提升工作效能。

三、企業(yè)優(yōu)化全面預算管理與成本控制原則

1.合理性原則

合理性即企業(yè)成本預算管理在執(zhí)行過程中的適用性，合理性管理必須要結合企業(yè)戰(zhàn)略目標及當下的實際情況，不能盲目套用其它企業(yè)管理制度，只要這樣才能發(fā)揮成本預算管理的最大效用，推動企業(yè)健康發(fā)展。一方面了解企業(yè)實時動態(tài)，結合當下發(fā)展情況，結合長期戰(zhàn)略目標，預判未來管理過程中可能出現(xiàn)的問題，進行成本預算管理制度的制定。另一方面，管理制度需要不斷的優(yōu)化才能適應不同時期企業(yè)的發(fā)展情況，在企業(yè)實際管理過程中，不斷的發(fā)現(xiàn)問題、總結問題，通過實踐來找出解決問題的辦法，從而進行企業(yè)制度的優(yōu)化，實現(xiàn)企業(yè)成本預算管理制度層面的動態(tài)發(fā)展。

2.公平性原則

成本預算管理的公平性，一方面來源于企業(yè)絕大多數(shù)人的需求及利益，需要對其充分考慮，只有這樣企業(yè)人員才會接受及認可，使企業(yè)成本預算管理真正有效落地；另一方面成本預算管理制度的制定，需要進行企業(yè)內部的調研，通過調研分析大家的共同需要是什么，并讓部分具有代表性的人員參與到管理制度設計中來，即能夠代表絕大多數(shù)人的利益，同時也能夠監(jiān)督成本預算管理制度構建的整個過程，強化成本預算管理公平性，確保企業(yè)良性發(fā)展。

3.效率性原則

成本預算管理的目的是提升企業(yè)工作效率，如果在進行管理后，工作效率低，那么這種管理就是不符合企業(yè)的，將阻礙企業(yè)的發(fā)展，甚至導致企業(yè)整體效能的降低，所以成本預算管理需要效率的提升。一是企業(yè)內部員工作為執(zhí)行者，需要知道自身的崗位責任，崗位責任所承擔的工作及配合事宜要能夠高效的完成；二是成本預算管理執(zhí)行一段時間后，將其中遇到的問題反饋上來，并匯總在一起，通過實際情況優(yōu)化管理，解決運行中的問題，使管理執(zhí)行效率再次加速；三是企業(yè)通過成本預算管理，各部門能夠及時的進行交流跟溝通，將運營過程中的困難，第一時間齊心協(xié)力高效處理，提升企業(yè)運營的整體效率。

四、企業(yè)全面預算管理與成本控制存在的問題

1.缺乏戰(zhàn)略目標的主導作用

部分企業(yè)建立后，沒有將戰(zhàn)略目標細分到業(yè)務體系、管理體系中去，更多的是文化屬性，對企業(yè)發(fā)展沒有起到推動作用，在企業(yè)日常事務及業(yè)務活動中，無法鑒別哪項事務性工作符合戰(zhàn)略目標，企業(yè)各部門及員工缺乏戰(zhàn)略目標主導下的長期愿景，導致工作效能的下降。比如制造企業(yè)，產品需要按時交貨，一旦延遲交貨勢必降低客戶滿意度，直接影響二次合作及未來的長期合作，如果因延遲交貨而導致違約退貨，那么會給企業(yè)帶來不小的經濟損失，而確保按時交貨不僅是生產制造部門的職責，而是需要通過戰(zhàn)略目標來主導，并利用全面預算管理來進行流程優(yōu)化，對市場、研發(fā)、采購、生產、交貨各個環(huán)節(jié)進行調整，發(fā)揮戰(zhàn)略目標主導作用，使企業(yè)所有員工積極配合共同完成。

2.缺乏健全的預算管理部門

部分企業(yè)建立了預算管理委員會，通過其來編制預算，進而實現(xiàn)全面預算管理，委員會成員需要對企業(yè)內部各項業(yè)務及制度較為熟悉，能夠結合企業(yè)自身情況及未來發(fā)展目標制定合理的預算，預算編制完成后下發(fā)至各部門，各部門按照預算控制成本，實現(xiàn)企業(yè)整體性發(fā)展，但在實際過程中，委員會下發(fā)預算后，監(jiān)督及執(zhí)行工作沒有落實到位，僅是授權給財務部門讓其進行監(jiān)管工作，而財務部門由于自身工作量大、預算專業(yè)管理人員少等客觀問題，無法有效的監(jiān)管各部門的預算執(zhí)行情況，使得全面預算管理形同虛設，僅是書面文章，阻礙了全面預算管理成本控制的實際效果。同時，缺乏健全的預算管理部門，使得預算再執(zhí)行過程中，即使發(fā)生問題，也無法第一時間撥亂反正，只能在事后進行分析，但損失已經造成，影響了企業(yè)穩(wěn)步發(fā)展。另外，各部門預算執(zhí)行的效果不同，有些部門嚴格執(zhí)行，積極配合預算管理工作，而部分部門僅是走形式，消極應對，長此以往就會形成“劣幣驅逐良幣”現(xiàn)象，影響企業(yè)整體的全面預算管理，無法有效實現(xiàn)成本控制。

3.缺乏有效的成本預算管理措施

企業(yè)實現(xiàn)利潤的獲取就需要嚴格控制成本，市場價格波動因素較多，而在保證質量的前提下成本越低，產品競爭力則越強，但部分企業(yè)在成本控制過程中，往往重視生產成本，而對營銷、存儲、運輸?shù)瘸杀卷椖枯^為忽視，另外在實際過程中部分隱性成本也沒有考慮進去，影響了企業(yè)的成本管控。同時，部分企業(yè)領導層掌握的成本信息與企業(yè)一線實際情況不符，在分析成本動因時，過于強調客觀因素，對企業(yè)自身的分析不足，而由于上述原因，企業(yè)領導層制定的制度也不能有效的對企業(yè)成本進行控制，阻礙了企業(yè)長期發(fā)展。另外，部分企業(yè)在成本控制方面責任劃分較為模糊，崗位職責、成本、預算三方面沒有結合在一起，企業(yè)一旦發(fā)生相關問題，相關人員第一時間不是解決問題，而是想辦法將責任互相推諉，對企業(yè)起到消極影響。

4.成本預算及績效考核方式較為單一

企業(yè)由不同部門組成，不同部門行使各自的部門職責，由于其天然屬性不同，使用的成本控制方式也不應相同，但部分企業(yè)仍使用單一固定的方式進行成本管控，比如一些企業(yè)施行固定成本預算方法，對單位時間內的以業(yè)務量為基礎進行成本預算，雖然這種方式簡單易行，但過于固有的方式不能準確的反映企業(yè)內各部門成本預算的實際情況，使成本核算出現(xiàn)較大偏差。另外，成本控制是預算績效考核的基礎，由于成本預算方式的單一性，也造成績效考核方式的片面性，而且部分企業(yè)績效考核指標同樣缺乏多樣性，多是注重業(yè)務及財務指標，而對服務、工作響應度等非財務指標較為忽略，并且業(yè)務及財務指標方便量化，績效考核相對容易，而服務類的指標難以量化，降低了企業(yè)使用的積極性，績效考核的片面性會造成企業(yè)及內部人員過于追求利潤及效益，很容易出現(xiàn)短視行為，為了短期利益而損害企業(yè)長期利益，影響企業(yè)戰(zhàn)略目標的達成，并且有些后勤部門在此考核方式下無法體現(xiàn)真正的作用及價值， 降低人員的工作積極性，長此以往影響企業(yè)健康發(fā)展。

5.信息化程度不高

全面預算管理及成本控制都需要信息化系統(tǒng)進行動態(tài)的監(jiān)管，并在監(jiān)管過程中及時發(fā)現(xiàn)問題、解決問題，但部分企業(yè)由于客觀原因缺乏有效的信息化管理，無法發(fā)揮全面預算管理的實際作用，企業(yè)無法實現(xiàn)對成本及預算的精準把控。一方面企業(yè)在進行成本預算管理工作時，由于缺乏信息化系統(tǒng)輔助，就加大了人工操作的工作量，降低了工作效率的同時，錯誤率上升，并且人工操作有著主觀隨意性，一旦徇私舞弊在基礎數(shù)據中難以發(fā)現(xiàn)，將對企業(yè)造成較大影響。另一方面，缺乏信息化管理不能完全將日常運營過程中的海量數(shù)據進行分析及提取，加大了財務部門的工作量，部分關鍵性信息容易錯漏，不能反映企業(yè)真實的成本預算情況，導致企業(yè)領導層決策缺乏數(shù)據支撐，最終導致決策失誤，這樣的成本預算管理不僅不能發(fā)現(xiàn)問題，還會耗費企業(yè)的資源，加大了人力及物力成本，阻礙企業(yè)良性發(fā)展。

6.缺乏足夠的重視度

部分企業(yè)傳統(tǒng)的工作重心偏于業(yè)務方面，對于內部管理往往缺乏足夠的重視，企業(yè)領導層往往有著特別專業(yè)的技術，但欠缺相應的管理能力，而我國成本預算管理發(fā)展較晚，由于領導層對于其認識不足，無法知曉其對企業(yè)發(fā)展的重要性，進而往往被忽視。成本預算工作需要領導層的大力支持及重視，才能在各種客觀因素及人為干擾因素中順利進行，并保持成本預算管理工作的獨立性。一方面，部分企業(yè)成本預算工作形式大于內容，僅是為了應付政策及上級工作，并沒有進行精細化操作，而且在成本預算工作過程中，有著人為干擾因素，使得成本工作受到阻礙，無法進行有效的工作。另一方面，成本預算工作由于牽涉各部門的資金使用，一旦成本預算工作影響部門或個人利益時，成本預算工作就會受到排擠及抵觸，成本預算工作人員不僅要花費時間精力進行工作，還必須將部分精力花費在人事問題中，導致內部成本預算管理工作難度及工作強度增加，降低了成本預算工作質量，缺乏領導層重視的成本預算工作，得不到企業(yè)內部的支持，勢必影響成本預算工作效能。

五、企業(yè)全面預算管理及成本控制的優(yōu)化策略

1.細化戰(zhàn)略目標，發(fā)揮主導作用

戰(zhàn)略目標的達成需要企業(yè)內部所有部門及所有員工的共同努力，各部門職能不同、屬性不同，所以需要將戰(zhàn)略目標細化分解，使各部門了解自身的戰(zhàn)略目標職責，從而發(fā)揮戰(zhàn)略目標主導作用，企業(yè)內經營、財務、管理等事項都圍繞戰(zhàn)略目標來執(zhí)行，建立了部門及員工的長期發(fā)展目標，提升了企業(yè)向心力。在成本預算控制上，通過設定利潤目標，進而對成本目標、預算目標進行設定，從而在生產、運營、營銷等方面建立相應目標，對重要任務進行分解，把控其中關鍵性成功因素，將資源合理分配至此，使企業(yè)日常工作及運營推動戰(zhàn)略目標逐步完成。另外，在實際過程中，因為企業(yè)戰(zhàn)略目標、內部結構、業(yè)務屬性的差異，關鍵性成功要素是不同的，需要企業(yè)根據自身實際情況，結合未來發(fā)展戰(zhàn)略目標細化處理，不可照搬其它企業(yè)。

2.建立全面預算管理部門

通過建立全面預算管理部門，實現(xiàn)全面性，實現(xiàn)預算編制、監(jiān)督、反饋、調整、績效考核的鏈式閉環(huán)，真正發(fā)揮全面預算管理的效能，優(yōu)化企業(yè)成本控制質量。預算管理部門需要由領導層、財務人員、審計人員、銜接人員（復合型人員）共同組成，領導層及財務人員主要負責預算編制、調整，審計人員主要負責預算監(jiān)督、反饋、績效考核，而銜接人員必須是復合型人才，對企業(yè)內部財務、業(yè)務、日常運營都能夠掌握，來輔助整個全面預算鏈式結構，在整個預算管理過程中，上述職能是主要負責方面，但在整個過程中，需要全部人員參與，共同協(xié)作來優(yōu)化全面預算管理。預算管理部門還需要起到協(xié)調作用，在預算監(jiān)管過程中，防止個別部門為了完成自身的預算而損害企業(yè)整體利益，比如營銷部門為了降低預算，給予業(yè)務部門的宣傳物料、廣告投放等減少，雖然自身預算降低了，但損害了業(yè)務部門的利益，也使企業(yè)受到損失，預算管理部門需要從企業(yè)高度來進行管控，防止此類事件發(fā)生，必要時預算管理部門還要行使仲裁的功能，解決企業(yè)各部門之間的此類沖突。預算管理部門還要接受監(jiān)管過程中得到的反饋，將反饋匯總起來，找出其中不合理項，將預算管理體系進行調整及優(yōu)化，使得預算管理能夠貼合企業(yè)自身發(fā)展。同時，預算管理部門要按時進行績效考核，通過績效考核正面激勵部門及人員，通過有效的獎懲措施，提升企業(yè)內部人員的主觀能動性，推動全面預算管理的穩(wěn)步發(fā)展。

3.完善企業(yè)成本預算制度

一是完善成本預算流程，企業(yè)通過目標利潤預算確定銷售量預算，而后確定生產量預算，將生產量預算細化為材料預算、人工預算、生產費用預算，最終確定產品成本預算，在企業(yè)實際生產過程中，對成本預算嚴格把控，建立對比分析模式，將成本預算與實際預算對比，找出之前的差異動因，分析動因的合理性，如果為不合理動因則進行調整優(yōu)化，避免下次企業(yè)生產時的成本浪費，進而逐步提升成本預算執(zhí)行力。二是成本預算模式多樣性，成本預算使用的模式需要能夠動態(tài)反映企業(yè)的真實經營情況，貼合企業(yè)實際發(fā)展，根據不同的成本事項采用科學合理的成本預算模式，比如管理類成本，其中包含但不限于工資、辦公費、銷售費用、財務費用等，此類費用需要結合企業(yè)實際情況，采用零基預算法較為合理，而生產類成本，其中包含但不限于原材料、人工、制造費用、水電費等，因其成本與實際生產量相關聯(lián)，所以使用變動預算法較為合理，企業(yè)成本預算模式的多樣性，提升了成本預算管控的合理性及科學性。三是強化成本預算動態(tài)性，企業(yè)對成本預算要有時間上的要求，在實際過程中，根據不同的反饋信息，分析后找出不合理項進行調整優(yōu)化，使成本預算動態(tài)化，防止“松弛”化，比如企業(yè)可以按月對成本預算進行總結及調整，而后下月成本預算承接上月的結果，最終按年進行績效考核，通過時間上的動態(tài)調整，提升成本預算的實際效能。四是完善成本預算反饋機制，反饋機制是將理論與實踐結合的必要手段，企業(yè)通過完善成本預算反饋機制，對成本預算進行動態(tài)調整，使成本預算符合并能夠真實反映企業(yè)當下發(fā)展情況。另外，反饋機制還能夠真實反映成本預算的執(zhí)行情況，為企業(yè)起到預警作用，當實際成本超出預算成本，就要立即找出原因，如果原因不具有剛性，那么就要立即停止，待調整完善后方可繼續(xù)，提升企業(yè)成本預算的實際作用。

4.建立健全績效考核機制

完善的績效考核機制能夠激勵企業(yè)內部人員及各部門的積極性，通過有效的獎懲措施強化并促進成本預算質量，將成本預算與績效考核關聯(lián)，提升人員的主觀能動性?？冃Э己艘w現(xiàn)合理性、及時性、準確性、公平性原則，根據不同分數(shù)實施相應獎懲措施，比如員工績效分數(shù)80分以上，則給予獎勵，60分至80分則進行口頭鼓勵及督促，60分以下進行處罰，通過這種方式正面激勵員工主動執(zhí)行成本預算，強化成本預算的執(zhí)行力。

績效考核機制的基礎是科學合理的績效指標，通過不同方面績效指標的考核，來全面反映成本預算的實際情況。預算指標的設定不能夠單一的考核業(yè)務類指標，除財務指標外還需要包含內部運營、客戶、學習等指標，實現(xiàn)績效考核的全面化。首先是財務方面，需要包含采購成本指標、生產成本指標、產品銷量指標、期間費用指標、資產利用指標、應收賬款指標等，其中各項還可繼續(xù)細化，比如采購成本指標還可進一步細化為采購單價、消耗量等指標進行考核。而后是客戶方面，需要包含產品質量指標、服務指標、公共關系指標，其中也可進行細化，比如服務指標可以細化為客戶滿意度、投訴解決率、新客戶比率等。再者是內部運營方面，需要包含安全管控指標、資源配置指標、生產運營指標等，上述指標也可細化，比如生產運營指標，可以細化為生產周轉率、存貨周轉率等。最后是學習方面，需要包含人力資源指標、創(chuàng)新管理指標、企業(yè)文化指標，其中可進行細化，比如人力資源指標可細化為員工福利、員工培訓率、高等人才密度等。通過使用科學合理的績效指標，全面推進績效考核的實際效能，逐步推進成本預算管理。另外，績效考核指標的權重也是影響企業(yè)績效考核的重要因素，不同部門的相同績效考核項，由于部門職能不同權重也應該不同，需要結合企業(yè)及部門的實際情況，不能夠一概而論，比如銷售部門那么業(yè)務量的指標權重占比就需要高一些，如果是后勤服務部門，那么服務類指標權重占比就需要高一些，如果企業(yè)使用的統(tǒng)一權重指標，且業(yè)務量指標權重較大，那么后勤部門無論如何考核，考核分數(shù)都會不理想，這影響了績效考核的公平性原則，使用合理的指標權重促進績效考核的效能，真正發(fā)揮實際作用。

5.提升企業(yè)信息化水平

一是信息化成本預算管控，通過信息系統(tǒng)對企業(yè)各部門進行實時的成本預算管控，通過這種方式對日常經營及業(yè)務進行監(jiān)督及評價，這種監(jiān)督效果是動態(tài)的，不受時間及地域的影響，能夠在業(yè)務中進行實時的監(jiān)督，確保這個成本預算管控流程的規(guī)范化、標準化，另外，通過信息系統(tǒng)能夠有效的分析各項數(shù)據，將各種關鍵數(shù)據提煉為成本數(shù)據，通過信息化的方式節(jié)省人工操作的時間及精力，將更多的精力投入到成本預算管理工作中。二是建立信息中心，企業(yè)成本預算管理需要大量的數(shù)據，包括但不限于財務數(shù)據、業(yè)務數(shù)據、運營數(shù)據等，海量的數(shù)據可以存入到信息中心中，通過信息系統(tǒng)將數(shù)據存儲，并由系統(tǒng)分析、匯總為數(shù)據報告，供成本預算管理人員使用。另外，數(shù)據的真實性很重要，通過信息中心的建立，可以每日將數(shù)據進行存儲，企業(yè)各部門只有讀取權限，但無法篡改，這就確保了數(shù)據的真實性，經過長時間的積累，信息中心的數(shù)據不斷更新及存儲，成本預算管理工作有著真實及大量的信息，能夠提升成本預算管理工作質量，并為領導層決策提供參考意見。三是對系統(tǒng)進行定期更新及升級，這里的系統(tǒng)包含軟件及硬件系統(tǒng)，對軟件進行適時的更新，使其能夠符合當下的法律法規(guī)及企業(yè)需求，能夠通過軟件節(jié)省人工操作，提升成本預算管理工作數(shù)智化程度，而硬件需要根據軟件要求進行升級替換，輔助強化軟件功能，確保企業(yè)成本預算管理工作的高質量開展。

6.培養(yǎng)復合型成本預算管理人才

一切工作的核心是人，只有高素質的人員才能將工作持續(xù)優(yōu)化及推進，成本預算管理工作是專業(yè)性較強的工作，需要不斷培養(yǎng)及引進復合型人才，滿足成本預算管理工作的需要。一是企業(yè)需要增加成本預算管理人員數(shù)量，并優(yōu)化成本預算管理人員結構，不僅掌握相應的成本、預算等財務知識，還需要相應的信息化知識，使成本預算管理人員全面化、專業(yè)化，進而培養(yǎng)出復合型的成本預算管理人員，加強成本預算管理人員的綜合能力。二是建立準入制度，通過硬性規(guī)定建立成本預算管理人員引進的標準，全面提升成本預算管理人員專業(yè)能力。三是定期培訓，公立企業(yè)要定期對成本預算管理人員進行培訓，新的法律法規(guī)、實際案例、專業(yè)知識等，并在培訓后進行考核，將考核成績與績效掛鉤，使培訓與人員利益關聯(lián)，使成本預算管理人員從被動接受，到主觀上自主學習，還要鼓勵自學，對于自學人員給予一定績效考評加分，進一步推動人員的積極性，提升人員專業(yè)能力。四是參與實踐，以往的培訓僅是理論上的知識，需要講理論與實踐相結合，要求成本預算管理人員定期到各個部門實習，通過實踐了解部門內部的實際情況，為日后的成本預算管理工作增加實踐經驗，提升成本預算管理工作的執(zhí)行力。

六、結語

綜上所述，企業(yè)通過優(yōu)化全面預算管理與成本控制，持續(xù)提升核心競爭力，強化企業(yè)發(fā)展驅動力，使企業(yè)可持續(xù)性發(fā)展。