蘇 璽

（原子高科股份有限公司，北京 110101）

一、前言

近幾年，針對(duì)企事業(yè)單位全面預(yù)算管理工作，國(guó)家有關(guān)部門(mén)陸續(xù)出臺(tái)一系列政策文件，最早于2002年頒布《關(guān)于企業(yè)實(shí)行預(yù)算管理的指導(dǎo)意見(jiàn)》，其后陸續(xù)頒布內(nèi)部控制、管理會(huì)計(jì)等指引性文件，明確指出全面預(yù)算管理在企業(yè)內(nèi)部管理體系中的重要地位，《管理會(huì)計(jì)基本指引》、新《預(yù)算法》等，作為各大企業(yè)推行全面預(yù)算管理的主要依據(jù)。當(dāng)前經(jīng)濟(jì)形勢(shì)下，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)局勢(shì)險(xiǎn)峻，即使是大型國(guó)有企業(yè)也難免會(huì)面臨生存與發(fā)展壓力，要想保持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，站穩(wěn)腳跟，企業(yè)應(yīng)當(dāng)將戰(zhàn)略與全面預(yù)算相結(jié)合，以預(yù)算推動(dòng)戰(zhàn)略落地，以戰(zhàn)略目標(biāo)為導(dǎo)向，將有限的資源優(yōu)化配置，合理組織、全面協(xié)調(diào)并嚴(yán)格控制各項(xiàng)經(jīng)濟(jì)活動(dòng)，實(shí)現(xiàn)預(yù)期發(fā)展目標(biāo)，確保資金使用安全與效益，從而提升企業(yè)運(yùn)營(yíng)管理效果，促進(jìn)戰(zhàn)略目標(biāo)的落地。本文就此展開(kāi)分析與論述。

二、全面預(yù)算與企業(yè)戰(zhàn)略的關(guān)聯(lián)

企業(yè)戰(zhàn)略的方向是全面預(yù)算的核心，為企業(yè)預(yù)算工作的開(kāi)展指明正確方向。全面預(yù)算管理的重點(diǎn)是否明確、目標(biāo)是否合理，與最終預(yù)算的實(shí)現(xiàn)程度息息相關(guān)，以戰(zhàn)略為導(dǎo)向，預(yù)算管理的重點(diǎn)為從前瞻性視角對(duì)企業(yè)整體運(yùn)營(yíng)發(fā)展進(jìn)行全面的規(guī)劃，必須與企業(yè)總體戰(zhàn)略布局相適應(yīng)，以預(yù)算目標(biāo)的達(dá)成情況體現(xiàn)戰(zhàn)略，以分階段的連續(xù)預(yù)算管理促進(jìn)企業(yè)長(zhǎng)期戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)。總的來(lái)說(shuō)，全面預(yù)算管理的重點(diǎn)會(huì)隨著戰(zhàn)略的改變而發(fā)生相應(yīng)變化，具有可調(diào)整性與靈活性，可與外部市場(chǎng)環(huán)境以及企業(yè)運(yùn)營(yíng)發(fā)展現(xiàn)狀相匹配。

企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)具有全局性，內(nèi)容廣泛且較為抽象，這一目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)需要企業(yè)制定更加具體、更加確切且可操作的規(guī)劃，從戰(zhàn)略出發(fā)，確定某一階段企業(yè)自身的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，而經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)離不開(kāi)預(yù)算管理?？蓪⑷骖A(yù)算作為落實(shí)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的行動(dòng)方案，預(yù)算不得偏離企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)以及戰(zhàn)略，投融資規(guī)劃、效益指標(biāo)、戰(zhàn)略方向等都在預(yù)算中體現(xiàn)。戰(zhàn)略規(guī)劃決定著企業(yè)組織結(jié)構(gòu)，長(zhǎng)期戰(zhàn)略一旦制定，那么企業(yè)全面預(yù)算模式則會(huì)初步形成，關(guān)于預(yù)算工作的執(zhí)行主體、監(jiān)督主體等應(yīng)明確，各部門(mén)、各崗位職責(zé)明確劃分，在預(yù)算管理過(guò)程中全方位考慮企業(yè)短期經(jīng)營(yíng)目標(biāo)、發(fā)展階段、財(cái)務(wù)狀況等，更加注重長(zhǎng)期的經(jīng)濟(jì)效益。此外，全面預(yù)算對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略起到一定的修正作用，預(yù)算編制、執(zhí)行等過(guò)程中，通過(guò)各部門(mén)的積極配合與協(xié)同合作，獲得預(yù)算相關(guān)的各種數(shù)據(jù)信息，使這些數(shù)據(jù)信息的準(zhǔn)確性、真實(shí)性有所保障，經(jīng)由專(zhuān)業(yè)的分析，出具分析報(bào)告，為企業(yè)戰(zhàn)略?xún)?yōu)化調(diào)整提供參考依據(jù)。

三、企業(yè)傳統(tǒng)預(yù)算管理的局限性

1.對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略認(rèn)知不清，戰(zhàn)略發(fā)展能動(dòng)性不足

企業(yè)戰(zhàn)略是基于外部市場(chǎng)環(huán)境與企業(yè)經(jīng)營(yíng)狀況，合理預(yù)測(cè)未來(lái)發(fā)展趨勢(shì)，科學(xué)制定戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，完成統(tǒng)籌規(guī)劃。企業(yè)戰(zhàn)略決定著企業(yè)未來(lái)發(fā)展方向，戰(zhàn)略的落地實(shí)施與全面預(yù)算密切關(guān)聯(lián)，然而目前部分企業(yè)卻對(duì)戰(zhàn)略的認(rèn)知不清，戰(zhàn)略發(fā)展能動(dòng)性不足，在管理過(guò)程中還會(huì)出現(xiàn)一些問(wèn)題。例如，企業(yè)管理層到基層員工，并未形成全員重視戰(zhàn)略與全面預(yù)算的局勢(shì)，缺少戰(zhàn)略發(fā)展的正確意識(shí)，相當(dāng)一部分員工認(rèn)為戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)是管理者重點(diǎn)考慮的，與自身關(guān)聯(lián)不大，不具有參與以及配合的積極性。因企業(yè)針對(duì)戰(zhàn)略發(fā)展的內(nèi)部宣傳力度不足，大多數(shù)員工對(duì)戰(zhàn)略的認(rèn)知停留在表層，預(yù)算管理相關(guān)工作開(kāi)展時(shí)未能以戰(zhàn)略為導(dǎo)向，難以全方位考慮企業(yè)未來(lái)發(fā)展，最終致使全面預(yù)算管理效果不佳。

2.全面預(yù)算管理不足，與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)相脫節(jié)

預(yù)算與戰(zhàn)略目標(biāo)相脫節(jié)是企業(yè)的通病，體現(xiàn)為：第一，缺少對(duì)戰(zhàn)略目標(biāo)以及內(nèi)外環(huán)境的綜合風(fēng)險(xiǎn)，一般情況下預(yù)算工作僅以財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)為依據(jù)，關(guān)注財(cái)務(wù)預(yù)算，簡(jiǎn)單地進(jìn)行填報(bào)；第二，財(cái)務(wù)與業(yè)務(wù)溝通不足，各責(zé)任部門(mén)未能側(cè)重于企業(yè)整體發(fā)展，也會(huì)出現(xiàn)虛報(bào)預(yù)算的情況，不利于資源的優(yōu)化配置；第三，預(yù)算方案與企業(yè)戰(zhàn)略關(guān)聯(lián)程度不高，盲目地追求高利潤(rùn)，經(jīng)營(yíng)目標(biāo)不具有前瞻性；第四，預(yù)算方案未能與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略保持一致。

3.預(yù)算編制手段過(guò)于落后，導(dǎo)致預(yù)算編制不科學(xué)

部分企業(yè)存在“重編制，輕管理”的情況，在編制環(huán)節(jié)投入更多精力與時(shí)間成本，但由于預(yù)算編制手段過(guò)于落后，編制流程規(guī)范性不足，仍會(huì)導(dǎo)致預(yù)算編制不科學(xué)。如有的企業(yè)只考慮到簡(jiǎn)單易行，采取增量預(yù)算法，過(guò)于依賴(lài)歷史數(shù)據(jù)，但可能會(huì)造成預(yù)算上的浪費(fèi)。有的企業(yè)將預(yù)算編制工作交由財(cái)務(wù)人員，財(cái)務(wù)部門(mén)全權(quán)負(fù)責(zé)，此時(shí)其他職能部門(mén)的參與度并不高，只是將業(yè)務(wù)方面的數(shù)據(jù)進(jìn)行傳遞，但財(cái)務(wù)卻不能確保這一數(shù)據(jù)的真實(shí)、可靠性，可能會(huì)選用錯(cuò)誤的數(shù)據(jù)，造成預(yù)算編制有誤。

4.預(yù)算執(zhí)行控制不嚴(yán)，難以確保預(yù)算執(zhí)行效力

在預(yù)算執(zhí)行環(huán)節(jié)，由于監(jiān)督力度不足，執(zhí)行過(guò)程控制不嚴(yán)，財(cái)務(wù)部門(mén)不能實(shí)時(shí)掌握預(yù)算執(zhí)行情況，無(wú)法及時(shí)發(fā)現(xiàn)其中的問(wèn)題，最終必然難以確保預(yù)算執(zhí)行效力。部分企業(yè)重視預(yù)算編制，忽視對(duì)預(yù)算執(zhí)行的控制與監(jiān)督，往往將預(yù)算指標(biāo)下達(dá)之后則不再進(jìn)行有效管理，財(cái)務(wù)監(jiān)督職能未充分發(fā)揮，執(zhí)行過(guò)程中企業(yè)員工只是將其作為工作目標(biāo)，并未結(jié)合企業(yè)戰(zhàn)略，忽視戰(zhàn)略因素，戰(zhàn)略性思維不足，加上缺少溝通與反饋機(jī)制，管理層調(diào)整預(yù)算、決策等時(shí)，缺少相應(yīng)的數(shù)據(jù)基礎(chǔ)。

5.預(yù)算績(jī)效考核缺失，無(wú)法發(fā)揮預(yù)算考核積極作用

受到傳統(tǒng)觀念的影響，部分企業(yè)預(yù)算績(jī)效考核缺失，相應(yīng)的考評(píng)機(jī)制不健全，通常只是簡(jiǎn)單地設(shè)置財(cái)務(wù)指標(biāo)，這種情況下預(yù)算考核的積極作用根本難以發(fā)揮。預(yù)算考核指標(biāo)體系不夠完善，指標(biāo)單一，缺少非財(cái)務(wù)指標(biāo)，而且預(yù)算目標(biāo)、戰(zhàn)略目標(biāo)未能在其中體現(xiàn)出來(lái)，部分指標(biāo)含義模糊，可能會(huì)使企業(yè)員工產(chǎn)生誤解或者不滿(mǎn)，最終的預(yù)算績(jī)效考核結(jié)果不夠全面，說(shuō)服性與權(quán)威性不足。

四、利用全面預(yù)算實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略落地的有效策略

1.通過(guò)SWOT分析制定企業(yè)戰(zhàn)略，優(yōu)化全面預(yù)算管理模式

面對(duì)復(fù)雜多變的經(jīng)濟(jì)形勢(shì)，企業(yè)正在同時(shí)面臨內(nèi)外挑戰(zhàn)。為了更好地促進(jìn)戰(zhàn)略落地，企業(yè)應(yīng)當(dāng)充分利用全面預(yù)算，突出全面預(yù)算的特點(diǎn)與優(yōu)勢(shì)，在戰(zhàn)略基礎(chǔ)上優(yōu)化預(yù)算，在預(yù)算作用下實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)。首先，通過(guò)SWOT分析，明確企業(yè)運(yùn)營(yíng)現(xiàn)狀，了解其內(nèi)外優(yōu)勢(shì)以及劣勢(shì)，探究基于市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)下的外部挑戰(zhàn)機(jī)遇，如品牌相應(yīng)、技術(shù)先進(jìn)、經(jīng)驗(yàn)豐富等優(yōu)勢(shì)，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)激烈、開(kāi)拓市場(chǎng)份額等挑戰(zhàn)，產(chǎn)品研發(fā)成本高、先進(jìn)技術(shù)需求高等劣勢(shì)，制造業(yè)發(fā)展前景廣闊、資產(chǎn)規(guī)模壯大等機(jī)遇，根據(jù)實(shí)際分析，建立SWOT分析矩陣，制定科學(xué)的發(fā)展戰(zhàn)略；其次，以戰(zhàn)略目標(biāo)為導(dǎo)向，設(shè)定預(yù)算目標(biāo)，這一目標(biāo)應(yīng)涵蓋企業(yè)所有經(jīng)濟(jì)活動(dòng)與各個(gè)職能部門(mén)，反映戰(zhàn)略特性，根據(jù)企業(yè)不同發(fā)展時(shí)期的戰(zhàn)略目標(biāo)適當(dāng)調(diào)整預(yù)算，并體現(xiàn)出戰(zhàn)略變化的差異性；再者，短期計(jì)劃與長(zhǎng)期發(fā)展計(jì)劃相結(jié)合，必須符合企業(yè)經(jīng)營(yíng)項(xiàng)目、經(jīng)濟(jì)活動(dòng)的實(shí)際特點(diǎn)；最后，確定戰(zhàn)略性全面預(yù)算管理的原則與流程，以戰(zhàn)略為指導(dǎo)思想，覆蓋各項(xiàng)經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)，通過(guò)SWOT分析細(xì)化戰(zhàn)略，將預(yù)算分析分解，對(duì)應(yīng)到各部門(mén)，從預(yù)算編制到預(yù)算績(jī)效評(píng)價(jià)，實(shí)現(xiàn)全員參與、全面覆蓋，進(jìn)而優(yōu)化企業(yè)全面預(yù)算管理模式。

2.強(qiáng)化全面預(yù)算管理，緊密銜接預(yù)算目標(biāo)與戰(zhàn)略目標(biāo)

全面預(yù)算是企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施的關(guān)鍵所在，新時(shí)期必須強(qiáng)化全面預(yù)算管理，將預(yù)算目標(biāo)與戰(zhàn)略目標(biāo)緊密銜接，打造符合戰(zhàn)略規(guī)劃的預(yù)算環(huán)境，科學(xué)制定預(yù)算方案，拔高企業(yè)戰(zhàn)略的高度，提升預(yù)算管理水平。第一，設(shè)置預(yù)算管理部門(mén)，將企業(yè)戰(zhàn)略滲透于各部門(mén)，加大內(nèi)部宣傳力度，強(qiáng)化企業(yè)全員對(duì)戰(zhàn)略以及預(yù)算的正確認(rèn)知，并統(tǒng)籌安排各部門(mén)、各崗位的職能與責(zé)任，確定主要負(fù)責(zé)人，為全面預(yù)算的推行與戰(zhàn)略的落地打牢基礎(chǔ)；第二，重點(diǎn)把握預(yù)算編制的各環(huán)節(jié)，采取自下而上、上下結(jié)合的方式，由各部門(mén)根據(jù)業(yè)務(wù)實(shí)際情況完成預(yù)算編制，上交草案，財(cái)務(wù)進(jìn)行分析、整合、調(diào)整，經(jīng)上級(jí)審批后，下達(dá)預(yù)算；第三，圍繞企業(yè)戰(zhàn)略，根據(jù)企業(yè)動(dòng)態(tài)運(yùn)營(yíng)狀態(tài)以及財(cái)務(wù)狀況，合理配置有限的資源，銜接預(yù)算與戰(zhàn)略，預(yù)算目標(biāo)作為戰(zhàn)略目標(biāo)的細(xì)化體現(xiàn)，考慮企業(yè)現(xiàn)狀，并以數(shù)據(jù)真實(shí)且可靠為保障，充分發(fā)揮全面預(yù)算的作用。

3.基于企業(yè)戰(zhàn)略，完善全面預(yù)算管理體系的組織架構(gòu)

因部分企業(yè)將預(yù)算相關(guān)工作交由財(cái)務(wù)人員，不符合全面預(yù)算管理的要求。對(duì)此，企業(yè)應(yīng)當(dāng)基于戰(zhàn)略規(guī)劃，結(jié)合全面預(yù)算管理特性與實(shí)施要求，完善組織架構(gòu)。以H企業(yè)為例，該企業(yè)預(yù)算管理過(guò)程中存在預(yù)填制時(shí)財(cái)務(wù)與業(yè)務(wù)聯(lián)系不緊密、事中控制環(huán)節(jié)缺失、全面預(yù)算作用難發(fā)揮等問(wèn)題，針對(duì)以上問(wèn)題，H企業(yè)采取如下措施：第一，設(shè)立預(yù)算管理委員會(huì)，負(fù)責(zé)審查預(yù)算方案、提出預(yù)算編制方針等，設(shè)立綜合辦公室，由財(cái)務(wù)以及其他職能部門(mén)的專(zhuān)業(yè)人員自成，實(shí)行輪換制度，將全面預(yù)算從管理層滲透至基層員工，在各部門(mén)的共同協(xié)作下收集相關(guān)信息，以便于以戰(zhàn)略為導(dǎo)向展開(kāi)預(yù)算工作；第二，下設(shè)預(yù)算監(jiān)控中心，注重預(yù)算執(zhí)行監(jiān)督，對(duì)預(yù)算執(zhí)行過(guò)程展開(kāi)全方位的跟蹤監(jiān)控，結(jié)合企業(yè)戰(zhàn)略進(jìn)行更加深入的分析與調(diào)研，基于戰(zhàn)略角度不斷優(yōu)化企業(yè)組織架構(gòu)，加強(qiáng)各層級(jí)、各部門(mén)之間的聯(lián)系，一方面確保全面預(yù)算管理的貫徹實(shí)施，另一方面穩(wěn)步實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)。

4.更新編制手段，規(guī)范編制流程，確保預(yù)算編制的科學(xué)性

企業(yè)全面預(yù)算編制應(yīng)遵循適宜性原則，強(qiáng)調(diào)全員參與，注重上下結(jié)合與部門(mén)間的有效溝通。例如，某制造業(yè)企業(yè)突出預(yù)算編制對(duì)企業(yè)各項(xiàng)業(yè)務(wù)的引導(dǎo)作用，在分析內(nèi)外影響因素的基礎(chǔ)上，更新編制手段，規(guī)范編制流程。一是從戰(zhàn)略視角出發(fā)，分析宏觀經(jīng)濟(jì)形勢(shì)對(duì)企業(yè)運(yùn)營(yíng)發(fā)展的影響、行業(yè)經(jīng)濟(jì)變化趨向、預(yù)算執(zhí)行保障措施等，制定嚴(yán)謹(jǐn)?shù)念A(yù)算編制方案；二是召開(kāi)預(yù)算編制啟動(dòng)會(huì)，由上級(jí)部門(mén)下達(dá)預(yù)算目標(biāo)，動(dòng)員企業(yè)全體員工參與預(yù)算編制，形成合力；三是以編制經(jīng)營(yíng)預(yù)算引導(dǎo)業(yè)務(wù)，針對(duì)采購(gòu)預(yù)算、管理費(fèi)用預(yù)算、資本支出預(yù)算、財(cái)務(wù)預(yù)算等，考慮業(yè)務(wù)特點(diǎn)以及管理需求，選擇預(yù)算編制方法，包括滾動(dòng)預(yù)算法、零基預(yù)算法等；四是各部門(mén)以實(shí)際業(yè)務(wù)情況為準(zhǔn)，填寫(xiě)預(yù)算申請(qǐng)表，遞交至財(cái)務(wù)部門(mén)，進(jìn)行初步審核，再由預(yù)算管理小組與綜合辦公室再次審核，提出專(zhuān)業(yè)的改進(jìn)建議，注重全面預(yù)算的科學(xué)性，確保其與企業(yè)戰(zhàn)略、長(zhǎng)期發(fā)展目標(biāo)相適應(yīng)，經(jīng)修改完善之后，分解目標(biāo)，下達(dá)至各責(zé)任中心，正式執(zhí)行，

5.加強(qiáng)執(zhí)行控制，完善管理機(jī)制，提高預(yù)算執(zhí)行效力

預(yù)算執(zhí)行是全面預(yù)算管理的核心環(huán)節(jié)，企業(yè)必須加強(qiáng)預(yù)算執(zhí)行控制，建立完善的預(yù)算管理機(jī)制，確保預(yù)算執(zhí)行效力良好，為戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)保駕護(hù)航。一要將層層分解的預(yù)算指標(biāo)對(duì)應(yīng)到各部門(mén)、各崗位，確定主要責(zé)任人，遵循不相容崗位分離制度，形成嚴(yán)謹(jǐn)?shù)念A(yù)算執(zhí)行責(zé)任體系，以便增強(qiáng)企業(yè)員工的責(zé)任心，避免出現(xiàn)無(wú)人負(fù)責(zé)、相互推諉等現(xiàn)象。二要重視預(yù)算執(zhí)行過(guò)程的監(jiān)控，建立預(yù)算反饋機(jī)制，強(qiáng)化內(nèi)部溝通與聯(lián)系，及時(shí)發(fā)現(xiàn)預(yù)實(shí)偏差，查明原因后予以解決，重點(diǎn)防范執(zhí)行風(fēng)險(xiǎn)，主要做法為：加強(qiáng)資金收付控制，全面掌握資金流向，了解業(yè)務(wù)開(kāi)展情況，調(diào)節(jié)資金收付平衡，有效降低資金風(fēng)險(xiǎn)；生產(chǎn)過(guò)程中加強(qiáng)成本預(yù)算控制，確保成本費(fèi)用支出在預(yù)算范圍之內(nèi)，避免超預(yù)算執(zhí)行。三要建立預(yù)算執(zhí)行預(yù)警機(jī)制，根據(jù)經(jīng)濟(jì)活動(dòng)、業(yè)務(wù)項(xiàng)目實(shí)際情況，確定預(yù)警范圍，將實(shí)際數(shù)據(jù)與預(yù)算指標(biāo)進(jìn)行比對(duì)分析，當(dāng)出現(xiàn)預(yù)實(shí)偏差時(shí)，則及時(shí)發(fā)出預(yù)警信號(hào)，便于相關(guān)人員提高重視程度，第一時(shí)間采取有效措施。四要加深預(yù)算分析，優(yōu)化企業(yè)的各項(xiàng)業(yè)務(wù)，建立預(yù)算執(zhí)行分析制度，在全面收集內(nèi)外信息資料的基礎(chǔ)上，采取因素分析、比較分析等方法，找出導(dǎo)致預(yù)算執(zhí)行差異的具體原因，并作為調(diào)整預(yù)算以及戰(zhàn)略規(guī)劃的主要依據(jù)。

6.建立預(yù)算績(jī)效考核機(jī)制，充分運(yùn)用考核結(jié)果

要想以全面預(yù)算促進(jìn)企業(yè)戰(zhàn)略落地，則應(yīng)當(dāng)重視預(yù)算績(jī)效考核，以績(jī)效考核來(lái)督促企業(yè)員工，充分發(fā)揮其積極作用，提升全面預(yù)算管理效果。某制造業(yè)企業(yè)結(jié)合自身特性與戰(zhàn)略發(fā)展需求，不再只是將預(yù)算的重心放在編制階段，而是建立了預(yù)算績(jī)效考核機(jī)制，并在實(shí)踐中不斷完善。具體做法如下：第一，完善預(yù)算考核機(jī)制，采用縱向考核的方式，由各部門(mén)管理者對(duì)部門(mén)員工進(jìn)行直接考核，要求各部門(mén)全體人員參與到考核中，根據(jù)預(yù)算執(zhí)行情況來(lái)設(shè)置考核指標(biāo)，將預(yù)算目標(biāo)納入考核體系當(dāng)中，及時(shí)公開(kāi)預(yù)算考核標(biāo)準(zhǔn)，強(qiáng)調(diào)考核結(jié)果與激勵(lì)獎(jiǎng)懲相對(duì)接，加大獎(jiǎng)懲力度，樹(shù)立預(yù)算績(jī)效考核的權(quán)威性；第二，優(yōu)化預(yù)算考核指標(biāo)體系，定性與定量相結(jié)合，量化指標(biāo)，使各責(zé)任主體能夠明確工作任務(wù)與目標(biāo)，與此同時(shí)增強(qiáng)考核指標(biāo)與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的一致性，把握關(guān)鍵的績(jī)效指標(biāo)，不宜設(shè)置過(guò)多指標(biāo)，以免造成巨大壓力，適得其反，難以起到激勵(lì)作用；第三，關(guān)注預(yù)算執(zhí)行的整個(gè)過(guò)程，突出企業(yè)各員工的地位，引導(dǎo)員工關(guān)注戰(zhàn)略目標(biāo)，促使他們主動(dòng)參與全面預(yù)算管理；第四，合理應(yīng)用管理會(huì)計(jì)工具，引進(jìn)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)、平衡計(jì)分卡等，從財(cái)務(wù)、業(yè)務(wù)等不同角度衡量企業(yè)發(fā)展，從不同維度設(shè)置指標(biāo)，將戰(zhàn)略目標(biāo)分解為年度預(yù)算方案，展開(kāi)客觀且公正的績(jī)效評(píng)價(jià)，在全員積極配合下，達(dá)成戰(zhàn)略目標(biāo)，分析全面預(yù)算管理的最終效果，充分運(yùn)用績(jī)效考核結(jié)果，一方面激勵(lì)員工，另一方面為下一年度的預(yù)算工作提供參考依據(jù)。

五、結(jié)語(yǔ)

綜上所述，隨著全面預(yù)算在我國(guó)現(xiàn)代企業(yè)中的大力推廣與應(yīng)用，其優(yōu)勢(shì)與作用更加明顯，而如何利用全面預(yù)算促進(jìn)戰(zhàn)略落地，已經(jīng)受到各大企業(yè)的廣泛關(guān)注。預(yù)算工作以企業(yè)戰(zhàn)略為導(dǎo)向，為了進(jìn)一步體現(xiàn)全面預(yù)算的積極作用，穩(wěn)步實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)，企業(yè)必須把握好全面預(yù)算與戰(zhàn)略之間的關(guān)系，結(jié)合企業(yè)實(shí)際情況，分析傳統(tǒng)預(yù)算管理的局限性，從戰(zhàn)略出發(fā)，確定階段性的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，設(shè)置全面預(yù)算管理方案，采取可行的措施，完善全面預(yù)算管理體系，保障戰(zhàn)略落實(shí)，監(jiān)管戰(zhàn)略實(shí)施，從而進(jìn)一步推動(dòng)企業(yè)可持續(xù)健康發(fā)展。