李世龍

（大連橡膠塑料機械有限公司，遼寧 大連 116033）

進入21世紀后，隨著國家營商環(huán)境不斷優(yōu)化，上海、北京、深圳等城市先后發(fā)文取消部分設(shè)備廠家的生產(chǎn)監(jiān)理要求，導(dǎo)致設(shè)備廠家出現(xiàn)了過剩的現(xiàn)象，設(shè)備廠家轉(zhuǎn)型工程總承包、全過程工程咨詢等業(yè)務(wù)已迫在眉睫。與之密切相關(guān)的是，建設(shè)部早在2003年就發(fā)布了《關(guān)于培育發(fā)展工程總承包和工程項目管理企業(yè)的指導(dǎo)意見》，國家及地方政府開始大力推行工程總承包模式；2016年住建部頒布的《住房城鄉(xiāng)建設(shè)事業(yè)“十三五”規(guī)劃綱要》明確指出：大力推行工程總承包，促進設(shè)計、采購、施工等各階段的深度融合。這就為設(shè)備廠家轉(zhuǎn)型發(fā)展提供了堅實的政策依據(jù)。

一、設(shè)備廠家轉(zhuǎn)型EPC項目管理業(yè)務(wù)的優(yōu)劣勢分析

1.優(yōu)勢

改革開放以來，我國成長起來很多實力雄厚的設(shè)備廠家，這些設(shè)備廠家普遍生產(chǎn)及設(shè)計經(jīng)驗豐富，在項目管理以及工程質(zhì)量監(jiān)管等方面的經(jīng)驗十分豐富。此外，設(shè)備廠家對于施工安全以及質(zhì)量已經(jīng)建立了一套非常完善的體系。整個企業(yè)對于項目管理的質(zhì)量以及安全性要求非常高。

2.劣勢

對于設(shè)備廠家來說，其普遍對項目的前期設(shè)計管理以及材料購置管理等經(jīng)驗較為薄弱，同時現(xiàn)場管理人員缺乏對工程合同、工程落實風(fēng)險以及進度等方面的管理經(jīng)驗。

3.機會

政府部門對于設(shè)備廠家轉(zhuǎn)型EPC項目管理給予了大量的政策支持，在政府相關(guān)部門的牽頭下，設(shè)備廠家可以和設(shè)計院進行合作，相互彌補自身在管理方面存在的不足。同時，EPC項目管理更加受到建筑單位的青睞和認可。

二、提供EPC工程總承包項目管理服務(wù)需要的能力概述

對于設(shè)備廠家來說，轉(zhuǎn)型EPC項目管理服務(wù)，需要具備以下幾方面的能力：

第一，企業(yè)的經(jīng)營收入主要來源于為業(yè)主提供設(shè)備服務(wù)，包括業(yè)主承包的工程所需具體設(shè)備以及設(shè)備使用過程中的管理等。因此，在能夠掌握全部工程項目的前提下，可以將部分較為具體的作業(yè)層分包出去，通過對分包商進行妥善管理來實現(xiàn)對整個項目的管理。

第二，在工程施工過程中，工程總承包項目管理企業(yè)可以為相關(guān)施工單位提供服務(wù)，包括項目自身的管理、項目的設(shè)計、施工材料的采購以及設(shè)備的支持及維護等。就算這些環(huán)節(jié)無法獨立完成，也能夠通過戰(zhàn)略伙伴來進行相關(guān)的服務(wù)和幫助。

第三，設(shè)備廠家轉(zhuǎn)型EPC項目管理之后，對于人才的需求量極大，因此想要體現(xiàn)出其能力，對人才進行培訓(xùn)是必須的。只有對人才實施培訓(xùn)以及高效管理，才能夠幫助設(shè)備廠家實現(xiàn)對知識和技術(shù)的集成及加工。

第四，對于工程總承包項目來說，設(shè)備廠家轉(zhuǎn)型之后需要將提供項目建設(shè)服務(wù)作為主業(yè)，而將項目管理作為轉(zhuǎn)型之后的工作重心，故保障轉(zhuǎn)型之后項目開展的高效率以及高質(zhì)量管理是確保企業(yè)轉(zhuǎn)型后獲取經(jīng)濟效益的根本。因此，在轉(zhuǎn)型之后，有必要采取矩陣式的工作模式來確保項目的管理能夠順利開展和進行。與此同時，還需要建立完善的管理體系來為項目施工的順利開展夯實基礎(chǔ)。

第五，轉(zhuǎn)型之后廠家在工程總承包項目方面的融資能力也是提升其市場競爭力的關(guān)鍵。很多轉(zhuǎn)型后的廠家在進行融資時，其能力主要體現(xiàn)在以下幾個方面：一是協(xié)助業(yè)主將政府以及銀行等官方正規(guī)機構(gòu)的資產(chǎn)進行融資；二是聯(lián)合投資商成立全新的項目公司，從而負責(zé)項目下屬的BOT項目；三是為自身承擔(dān)的工程項目提供流動資金等。

三、設(shè)備廠家轉(zhuǎn)型EPC項目管理業(yè)務(wù)的需求分析

1.承包管理缺口分析

在EPC總承包模式下，承包單位需要對整個項目的施工周期進行管理。但是對于建筑單位來說，在項目竣工之后建筑能夠直接投入使用是其所希望的。EPC項目的招投標(biāo)評價則更加偏向建筑單位對項目設(shè)計的滿意度以及最終施工報價，因此和施工單位相比具有顯著的優(yōu)勢。當(dāng)然，設(shè)計單位也缺乏對項目實施后的管控經(jīng)驗。在這種情況下，工程總承包咨詢服務(wù)便具有了一個合理的切入點，從而和建筑項目設(shè)計本身實現(xiàn)良好的互補。

2.承包咨詢服務(wù)風(fēng)險管理需求探究

EPC工程總承包模式下的一個主要特點便是業(yè)主和承包單位將責(zé)任進行與傳統(tǒng)模式不同的劃分。傳統(tǒng)模式下，業(yè)主將承受政治風(fēng)險、社會影響風(fēng)險、經(jīng)濟風(fēng)險、法律風(fēng)險以及自然災(zāi)害等不可抗風(fēng)險等，其他風(fēng)險則由承包單位承擔(dān)。而在EPC總承包模式下，這些風(fēng)險實現(xiàn)了向承包單位的轉(zhuǎn)移，這就導(dǎo)致相當(dāng)一部分承受風(fēng)險能力較低的建筑單位更加傾向于EPC總承包模式，而這對于總承包單位的能力提出了全新的要求。上述兩種變化的產(chǎn)生，對介入管理的總承包咨詢服務(wù)單位而言，需要具備強大的風(fēng)險管理能力，同時要對整個項目的全壽命周期風(fēng)險做出更加準確的評估和判斷，進而制定相應(yīng)的解決方案。

3.總承包業(yè)務(wù)各分包商之間的管理需求概述

對于EPC項目來說，在其實施階段，設(shè)備廠家轉(zhuǎn)型之后也需要面臨諸多分包商、設(shè)備制造商、材料供應(yīng)商以及其他專業(yè)商的協(xié)同管理問題，這些參與者們之間關(guān)系混亂，分包合同數(shù)量較大。在工程項目管理中，分包的好壞直接關(guān)系著最終的施工效率以及工程質(zhì)量。因此，對于EPC項目總承包商來說，高質(zhì)量的管理是成功的基礎(chǔ)。對于設(shè)備廠家來說，其轉(zhuǎn)型并沒有積累相應(yīng)的經(jīng)驗，因此可能在分包商的管理方面容易陷入混亂之中，嚴重時可能造成“大分包、小總包”的情況，使得工程管理現(xiàn)場完全失控。設(shè)備廠家企業(yè)在項目的監(jiān)理以及管理工作當(dāng)中需要幫助業(yè)主來對項目進行總包，協(xié)調(diào)各個分包商之間的矛盾，同時在工程款的收支方面予以關(guān)注。而這都需要設(shè)備廠家轉(zhuǎn)型之后不斷的工作經(jīng)驗積累來實現(xiàn)。

4.總承包業(yè)務(wù)治理管理需求分析

從設(shè)備廠家轉(zhuǎn)型為EPC項目管理負責(zé)人，在項目具體實施的過程中涉及驗收、報表報審以及工程材料取樣等一系列內(nèi)容，但是這些工作對于經(jīng)驗要求較高，而設(shè)備廠家自然不具備上述經(jīng)驗及能力。因此，設(shè)備廠家需要對工程項目資料編制工作人員進行聘請，并邀請其對資料進行檢查并提出修改意見。

四、設(shè)備廠家轉(zhuǎn)型EPC項目管理業(yè)務(wù)的策略探討

1.企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層加強對EPC管理的認識

設(shè)備廠家朝著EPC模式轉(zhuǎn)型是一個需要積累和沉淀的過程，不是一蹴而就的，也不能夠因為轉(zhuǎn)型難度大就將其放棄，同時也不能夠因為對EPC模式的認識不夠而對其輕視。EPC意識的培養(yǎng)是個漫長的過程，需要首先學(xué)習(xí)EPC的基本知識，在掌握其基本知識之后了解自己存在的不足，通過不斷的學(xué)習(xí)來尋找其中的差距。首先，需要研究EPC對設(shè)備廠家自身的能力要求，尋找出設(shè)備廠家自身存在的差距，EPC體系對于企業(yè)能力的要求比較全面，而能力的建設(shè)本身就需要長時間的積累。所謂有備無患，只有經(jīng)過長時間的資源積累以及能力塑造，才有可能在設(shè)備廠家培養(yǎng)出符合EPC管理的工作人員。因此，在企業(yè)內(nèi)部需要不斷加強EPC體系建設(shè)的培訓(xùn)，盡可能在短時間內(nèi)完成人才的建設(shè)，這對于設(shè)備廠家轉(zhuǎn)型EPC項目管理具有重要的意義。

2.提升設(shè)備廠家的綜合競爭力

首先，對于轉(zhuǎn)型的設(shè)備廠家來說，為業(yè)主提供優(yōu)質(zhì)的服務(wù)是其轉(zhuǎn)型后經(jīng)營工作的核心。想要實現(xiàn)優(yōu)質(zhì)的服務(wù)，需要確保企業(yè)具有專業(yè)的EPC技術(shù)團隊。其次，對于轉(zhuǎn)型后的設(shè)備廠家來說，決不能夠?qū)⑥D(zhuǎn)型作為最終目標(biāo)，而是要讓所有管理人員不斷學(xué)習(xí)，不斷進步，同時建立健全企業(yè)培訓(xùn)制度，讓所有員工均能夠取得工作能力和綜合素質(zhì)方面的進步，確保其能夠勝任工程總承包項目管理工作。另外，設(shè)備廠家需要將自己的服務(wù)模式進行更新，同時對服務(wù)主體進行恰當(dāng)?shù)恼{(diào)整，確保服務(wù)主體以及服務(wù)模式均能夠朝著多元化的方向發(fā)展。

3.積極尋求合作

對于設(shè)備廠家來說，可以選擇和專業(yè)設(shè)計院、招標(biāo)代理以及造價咨詢服務(wù)企業(yè)達成合作，由其為設(shè)備廠家提供專業(yè)的服務(wù)和指導(dǎo)，從而達到互利共贏的結(jié)果。在剛剛完成轉(zhuǎn)型之后，設(shè)備廠家有必要尋找自身管理的薄弱環(huán)節(jié)來進行針對性的改進，不斷反思自身存在的問題，調(diào)整和改善管理模式，使之能夠契合企業(yè)自身特點及現(xiàn)狀，同時將自身轉(zhuǎn)型之后擁有的經(jīng)營資質(zhì)進行擴大，為將來能夠獨立開展諸多工作業(yè)務(wù)打下基礎(chǔ)。這種合作模式，一方面能夠?qū)㈦p方的優(yōu)勢不斷擴大，另一方面還能夠督促雙方共同學(xué)習(xí)、共同進步。

4.轉(zhuǎn)變傳統(tǒng)管理思維

在國內(nèi)，不僅是行業(yè)外人士，就連很多設(shè)備廠家業(yè)內(nèi)的專業(yè)人士對于“EPC”的認識也存在不足之處。針對這一情況，首先，設(shè)備廠家需要結(jié)合自身企業(yè)的實際情況明確自身的發(fā)展路徑以及企業(yè)轉(zhuǎn)型后的發(fā)展目標(biāo)。在確定企業(yè)朝工程總承包咨詢服務(wù)方向發(fā)展之后，領(lǐng)導(dǎo)層需要發(fā)揮帶頭作用，引導(dǎo)員工轉(zhuǎn)變傳統(tǒng)思維，將格局轉(zhuǎn)向工程全過程管理。其次，在探究工程總承包管理時，設(shè)備廠家需要引導(dǎo)現(xiàn)場的工作人員將傳統(tǒng)“設(shè)備廠家”的身份進行摒棄，審時度勢，把自己放在施工單位的位置上進行思考。最后，設(shè)備廠家需要對全過程的咨詢工作進行全面開展，將自己設(shè)備生產(chǎn)廠家的身份升華，這是企業(yè)自身的進步，同時也是整個行業(yè)進步的標(biāo)志。只有順應(yīng)市場的發(fā)展趨勢，找到設(shè)備生產(chǎn)廠家的創(chuàng)新路徑，才能夠保障企業(yè)在市場不斷變化的趨勢中持續(xù)前進。

5.注重人才培養(yǎng)及技術(shù)研發(fā)

對EPC總承包來說，能力建設(shè)的起點是保障各個管理環(huán)節(jié)的基礎(chǔ)。因此，需要從報價能力、工藝設(shè)計、材料購置、設(shè)備管理等諸多方面來進行加強，而在進行上述諸多能力的建設(shè)時，核心環(huán)節(jié)是吸收，培養(yǎng)具有高素質(zhì)的優(yōu)質(zhì)人才。EPC模式的實施需要懂項目管理、懂法律以及懂財務(wù)的復(fù)合型人才，而這些人才在設(shè)備廠家基本上是鳳毛麟角。因此，將企業(yè)內(nèi)部的人才結(jié)構(gòu)進行調(diào)整，給予技術(shù)人才更優(yōu)厚的待遇，減少低水平人才的占比，同時積極引進外企優(yōu)質(zhì)的人才以及人才培養(yǎng)理念，這樣才能夠推動企業(yè)人才結(jié)構(gòu)的轉(zhuǎn)型。

6.從實戰(zhàn)中彌補自身經(jīng)驗不足的缺陷

EPC項目管理本身是一種全新的業(yè)務(wù)，因此需要設(shè)備廠家管理層的敏銳嗅覺和意識?，F(xiàn)階段，很多設(shè)備廠家并不具備獨立開展EPC項目管理的資質(zhì)，因此，與具有相應(yīng)資質(zhì)的企業(yè)合作便成為一種很好的轉(zhuǎn)型方式，這樣能夠?qū)崿F(xiàn)雙方的互補進步。一旦未來有機會達成合作，那么便能夠通過將工作過程中的經(jīng)驗進行積累，進而實現(xiàn)自身工作能力的增強。

EPC的建設(shè)本質(zhì)上是一種意識和實踐的體現(xiàn)，現(xiàn)階段，設(shè)備廠家還沒有獨立承擔(dān)EPC業(yè)務(wù)的資質(zhì)，但當(dāng)設(shè)備廠家和設(shè)計企業(yè)進行合作時，便成為設(shè)備廠家轉(zhuǎn)型EPC項目管理業(yè)務(wù)的重要策略。通過該種方式，能夠有效彌補短板，實現(xiàn)雙方的共同進步。一旦有合作機會，設(shè)備廠家需要迅速采用整合的方式，將過去企業(yè)的各類資源進行整合，彌補自身學(xué)習(xí)能力的不足。同時，在實踐過程中需要不斷總結(jié)和完善。EPC的實踐多來源于市場的發(fā)展需要，通過將其他企業(yè)的實踐經(jīng)驗教訓(xùn)進行學(xué)習(xí)和借鑒，進而縮短成功的時間。設(shè)備廠家通過和設(shè)計企業(yè)進行積極合作溝通，積累自身工作能力，有效控制轉(zhuǎn)型風(fēng)險，建立更加完善的體制，逐漸發(fā)展成為能夠獨立承接EPC項目轉(zhuǎn)型的企業(yè)。這種“摸著石頭過河”的思路，也同樣適用于設(shè)備廠家轉(zhuǎn)型EPC管理業(yè)務(wù)的要求。

7.從內(nèi)部加強EPC管理體系建設(shè)

現(xiàn)階段，EPC模式已經(jīng)得到了廣泛的應(yīng)用，這基本上確定了其矩陣式的組織結(jié)構(gòu)管理，因為這種管理模式能夠加強總部對項目的整體把控能力，從而有效保障服務(wù)功能、組織體系、技術(shù)管理體系以及人才結(jié)構(gòu)和EPC模式的有效匹配，而這和現(xiàn)階段我國很多設(shè)備廠家的管理體系是不相符的。因此，如何建立一個和EPC模式有效契合的內(nèi)部管理體系是設(shè)備廠家轉(zhuǎn)型需要解決的首要問題。另外，設(shè)備廠家在轉(zhuǎn)型過程中需要加強技術(shù)以及管理方面的人才培養(yǎng)力度。

五、結(jié)語

綜上所述，在當(dāng)前我國營商環(huán)境不斷改善的大背景下，很多設(shè)備廠家開始擴充自身的經(jīng)營范圍，這既為設(shè)備廠家擴充經(jīng)營范圍夯實了基礎(chǔ)，但同時也帶來了自身工作能力不足、無法勝任的問題?；诖?，設(shè)備廠家轉(zhuǎn)型EPC項目管理業(yè)務(wù)之后需要從提升自身工作能力、尋求合作等方面入手，不斷增強EPC項目的綜合管理能力，從而推動轉(zhuǎn)型后業(yè)務(wù)的順利開展和實施。