劉 鵬

（河南老街坊置業(yè)有限公司，河南 漯河 462300）

隨著國家宏觀調(diào)控政策和市場環(huán)境的變化，房地產(chǎn)行業(yè)面臨住房需求逐漸飽和、土地價(jià)格持續(xù)攀升、開發(fā)建設(shè)成本不斷增加等諸多問題。在傳統(tǒng)房地產(chǎn)運(yùn)營模式下，房地產(chǎn)企業(yè)基本都是采取自籌、項(xiàng)目開發(fā)貸款等方式來籌集資金，從而實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目開發(fā)、建設(shè)及銷售的全程目標(biāo)。然而，這種模式很容易致使房地產(chǎn)公司產(chǎn)生資金周轉(zhuǎn)率低、利潤率逐漸下滑等情況。從項(xiàng)目立項(xiàng)到開發(fā)建設(shè)均需要大量資金投入，現(xiàn)金流回正周期延長，企業(yè)償債壓力大，對企業(yè)資金管理提出更高的要求[1]。受此影響，各類房地產(chǎn)公司都在尋找變革之道，備受房地產(chǎn)行業(yè)青睞的資產(chǎn)運(yùn)營管理模式，迥異于傳統(tǒng)的運(yùn)營管理模式，不再對項(xiàng)目的開發(fā)、建設(shè)和銷售全程實(shí)施影響，而是利用其核心競爭優(yōu)勢，通過整合優(yōu)質(zhì)的外部資源，實(shí)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)。

一、財(cái)務(wù)視角下房地產(chǎn)運(yùn)營管理現(xiàn)狀

1.資產(chǎn)組合亟待優(yōu)化

目前，在股權(quán)投資方面，房地產(chǎn)公司通常擁有100%的股權(quán)。這主要由于在賣方市場當(dāng)中，公司持有股份比例的高低將直接影響到后期利潤的分配，通常股份比例越大，所能獲取的收益也隨之提高。但是，當(dāng)前市場環(huán)境更加趨于買方市場方面，因此多數(shù)房地產(chǎn)企業(yè)將大量自有資金投入項(xiàng)目開發(fā)，不但需要直接面對融資難、變現(xiàn)難的問題，資金運(yùn)營周期也隨之被拉長。

在項(xiàng)目管理方面，房地產(chǎn)公司的業(yè)務(wù)布局基本集中于經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)區(qū)域內(nèi)，現(xiàn)有的投資領(lǐng)域也相對集中。在部分地區(qū)陸續(xù)推出房地產(chǎn)項(xiàng)目限購政策后，其整體開發(fā)項(xiàng)目也隨之面臨資產(chǎn)去化壓力大的問題，這些都對企業(yè)正常的資金運(yùn)營管理造成影響。此外，企業(yè)的儲(chǔ)備項(xiàng)目及在建項(xiàng)目仍需持續(xù)投資，資金周轉(zhuǎn)壓力不容樂觀。

在此背景下，房地產(chǎn)企業(yè)自身的財(cái)務(wù)問題和所承擔(dān)的償債壓力越來越大。近年來，大部分房地產(chǎn)企業(yè)的資產(chǎn)負(fù)債率保持在80%左右。隨著近期房地產(chǎn)信貸調(diào)控政策的不斷加強(qiáng)，房地產(chǎn)企業(yè)的融資難度越來越大，同時(shí)消費(fèi)者市場信心不足，購買意向下降，項(xiàng)目回款難度大，企業(yè)的運(yùn)營環(huán)境越來越差。

2.業(yè)務(wù)缺乏有效協(xié)同

在傳統(tǒng)的房地產(chǎn)經(jīng)營模式下，房地產(chǎn)公司統(tǒng)籌項(xiàng)目規(guī)劃設(shè)計(jì)、開發(fā)建設(shè)、營銷管理、物業(yè)服務(wù)等環(huán)節(jié)，資源占用率高，品牌效益也有限。難以全面有效地發(fā)揮出本應(yīng)具備的核心優(yōu)勢，并且其中有部分業(yè)務(wù)明顯過于占用現(xiàn)有資源，且難以有效地創(chuàng)造價(jià)值。

綜合價(jià)值鏈理論分析可知，房地產(chǎn)企業(yè)開發(fā)管理模式單一化，項(xiàng)目規(guī)劃設(shè)計(jì)環(huán)節(jié)沒有充分考慮到客戶需求，產(chǎn)品與區(qū)域內(nèi)競品過度融合，市場競爭力低。此外，在價(jià)格和銷售受限的環(huán)境下，營銷策略明顯較為被動(dòng)，并且缺乏積極有效的措施來打破外部環(huán)境的限制，因此亟須對現(xiàn)有的銷售策略實(shí)施優(yōu)化調(diào)整。

同時(shí)，房地產(chǎn)公司不同板塊之間的業(yè)務(wù)協(xié)同效應(yīng)較差，具體表現(xiàn)為兩種情形。（1）房地產(chǎn)在建項(xiàng)目與物業(yè)管理服務(wù)的業(yè)務(wù)關(guān)系相對獨(dú)立，已交付項(xiàng)目的物業(yè)公司擁有的業(yè)主資源，正是在售項(xiàng)目的潛在客戶。但是，雙方僅僅局限在少部分的商業(yè)活動(dòng)的層面，缺乏對當(dāng)前已有客戶資源的有效挖掘。（2）目前國內(nèi)多數(shù)房地產(chǎn)企業(yè)缺乏運(yùn)營管理經(jīng)驗(yàn)，管理團(tuán)隊(duì)的運(yùn)營能力參差不齊。尤其是近兩年，受新冠疫情和經(jīng)濟(jì)下行的影響，實(shí)際經(jīng)營條件不容樂觀[2]。

3.財(cái)務(wù)內(nèi)控結(jié)構(gòu)待優(yōu)化

當(dāng)前，多數(shù)房地產(chǎn)企業(yè)的內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)與其他資金密集型企業(yè)的經(jīng)營形式相類似，基本上都采用傳統(tǒng)的金字塔模式，部門之間權(quán)責(zé)分明、組織穩(wěn)定、命令統(tǒng)一。但這樣的組織架構(gòu)缺乏組織彈性，組織層次較多，往往各專業(yè)之間存在壁壘，各部門溝通程度不高，降低了公司的業(yè)務(wù)效率。如果房地產(chǎn)公司選擇資產(chǎn)運(yùn)營管理模式，現(xiàn)有的組織架構(gòu)將不再符合實(shí)際業(yè)務(wù)發(fā)展的需要。

此外，資產(chǎn)管理模式在內(nèi)容上更多集中于知識(shí)、技術(shù)以及運(yùn)營管理方面，因此，要求員工應(yīng)當(dāng)創(chuàng)造性的開展工作。目前，多數(shù)房企的工作流程相對固定，一些員工的固化思維也逐漸養(yǎng)成。這些員工大多在同一崗位上工作多年，職級(jí)和薪酬長期得不到提升，雖有一定的專業(yè)勝任能力，但工作上得過且過，缺乏主動(dòng)性。這也是阻礙房地產(chǎn)企業(yè)運(yùn)營模式轉(zhuǎn)型的重要因素。

二、財(cái)務(wù)視角下房地產(chǎn)運(yùn)營管理模式選擇

1.地產(chǎn)金融化

從穩(wěn)杠桿、防范金融風(fēng)險(xiǎn)的角度出發(fā)，近兩年房地產(chǎn)行業(yè)融資監(jiān)管“三條紅線”、金融領(lǐng)域“兩道紅線”陸續(xù)出臺(tái)，房地產(chǎn)企業(yè)有息負(fù)債規(guī)模增長率設(shè)置上限、金融企業(yè)房地產(chǎn)貸款與個(gè)人房貸比例上限被設(shè)置。融資渠道的收緊直接改變了房地產(chǎn)企業(yè)依靠財(cái)務(wù)杠桿迅速擴(kuò)張的運(yùn)營模式。因此，要求房地產(chǎn)公司應(yīng)當(dāng)在充分響應(yīng)政策號(hào)召的基礎(chǔ)上，不斷開拓融資發(fā)展渠道，并對現(xiàn)有存量資產(chǎn)進(jìn)行盤活處理，由此才能改善資產(chǎn)的流動(dòng)性及負(fù)債結(jié)構(gòu)，實(shí)現(xiàn)企業(yè)良性運(yùn)轉(zhuǎn)。

（1）資產(chǎn)證券化

資產(chǎn)運(yùn)營管理模式非常重視公司存量資產(chǎn)的優(yōu)化配置。將閑置資產(chǎn)證券化可減少存量資產(chǎn)儲(chǔ)備。資產(chǎn)證券化的運(yùn)用管理模式具體是通過一系列結(jié)構(gòu)性安排，充分結(jié)合流動(dòng)性差、資金占有率高的房地產(chǎn)項(xiàng)目，實(shí)現(xiàn)將存量資產(chǎn)由存貨向資本市場證券的轉(zhuǎn)變。

房地產(chǎn)資產(chǎn)證券化大致可分為三類。一是公募REITs，屬于當(dāng)前國家政策支持的方式；目前正在有條件的地區(qū)積極開展試點(diǎn)工作[3]；二是CMBS模式，主要是圍繞商業(yè)地產(chǎn)，利用其的未來收益（包含租金、房產(chǎn)費(fèi)、經(jīng)營管理費(fèi)等）作為回報(bào)來募集證券產(chǎn)品；三是ABS模式，主要是基于自有資產(chǎn)來展開，并直接以項(xiàng)目資產(chǎn)未來收益、現(xiàn)金流作為擔(dān)保，由此來進(jìn)行債券發(fā)行實(shí)現(xiàn)資金募集。

房地產(chǎn)企業(yè)庫存大，閑置資產(chǎn)多，處置困難。通過資產(chǎn)證券化模式，盤活流動(dòng)性差的存量資產(chǎn)，增強(qiáng)流動(dòng)性，獲得預(yù)期資金的流入。

（2）境外融資

受新冠疫情和信貸政策調(diào)控的多重影響，國內(nèi)融資環(huán)境愈加困難。美元債券募集成本低于國內(nèi)債券，境外長期融資不會(huì)稀釋企業(yè)股權(quán)，短期現(xiàn)金流壓力較小等優(yōu)勢在房地產(chǎn)企業(yè)中逐漸成為一種積極拓展的資金渠道類型。

擁有良好信用評級(jí)的房地產(chǎn)公司可以將美元計(jì)價(jià)債券作為境外融資的方式之一，并把相關(guān)的發(fā)行業(yè)務(wù)外包給專業(yè)能力強(qiáng)的債券承銷商來完成，由此來緩解資金壓力，籌措資金用于償還部分短期的公司債券及金融機(jī)構(gòu)貸款。通過發(fā)行境外債券，可以進(jìn)一步優(yōu)化房地產(chǎn)企業(yè)的債務(wù)結(jié)構(gòu)，減少短期債務(wù)比例，降低債務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。

2.價(jià)值鏈重構(gòu)

（1）業(yè)務(wù)外包

業(yè)務(wù)外包是企業(yè)整合外部優(yōu)勢資源，達(dá)成降低成本、提高效率的運(yùn)營目標(biāo)，進(jìn)而增強(qiáng)企業(yè)對環(huán)境的快速反應(yīng)能力的一種運(yùn)營管理模式。具體來講，是將經(jīng)營過程中盈利能力較弱的非核心業(yè)務(wù)對外分包，強(qiáng)化與專業(yè)機(jī)構(gòu)間的合作，可以極大地提升公司整體價(jià)值鏈的運(yùn)營效率，并且在有效控制項(xiàng)目成本的同時(shí)，將業(yè)務(wù)流程進(jìn)行全面優(yōu)化。

房地產(chǎn)企業(yè)中的一些非核心業(yè)務(wù)，比如人力資源部招聘信息發(fā)布、團(tuán)隊(duì)建設(shè)；行政管理部食堂管理、網(wǎng)絡(luò)維護(hù)；成本部造價(jià)管理、合同管理；財(cái)務(wù)部會(huì)計(jì)憑證整理裝訂等業(yè)務(wù)，可以外包給第三方的專業(yè)機(jī)構(gòu)來做。通過業(yè)務(wù)外包，不僅可以精簡崗位設(shè)置，提高人均能效，還可以讓房地產(chǎn)企業(yè)釋放更多的運(yùn)營能力。同時(shí)，實(shí)施業(yè)務(wù)外包也是增強(qiáng)房地產(chǎn)企業(yè)市場競爭力，確立其競爭優(yōu)勢的重要途徑。

（2）代建代管

資產(chǎn)運(yùn)營管理模式可以在品牌輸出、服務(wù)及管理輸出等多個(gè)方面搭建全新的價(jià)值鏈條，業(yè)務(wù)層面包含委托代建、政府代建以及物業(yè)代管理等多個(gè)領(lǐng)域。首先，委托代建形式。房地產(chǎn)公司可以為初創(chuàng)型企業(yè)提供產(chǎn)品設(shè)計(jì)、成本管理、工程建設(shè)、運(yùn)營管理、營銷策劃、驗(yàn)收交付等全方位的專業(yè)服務(wù)，并以成熟的產(chǎn)品線為客戶提供多樣化的運(yùn)營管理解決方案，而自身則通過收取品牌管理費(fèi)和獲得利潤分成的方式，提升企業(yè)的整體利潤水平。其次，政府代建。房地產(chǎn)企業(yè)普遍深耕市場多年，在區(qū)域內(nèi)累積了一定的品牌知名度和行業(yè)美譽(yù)度?？梢越⒁云放戚敵龊凸芾磔敵鰹楹诵牡恼ㄔO(shè)模式。最后，物業(yè)代管理。房地產(chǎn)企業(yè)憑借標(biāo)準(zhǔn)化的物業(yè)管理服務(wù)質(zhì)量體系，可以為客戶提供房地產(chǎn)全生命周期的物業(yè)管理方案[4]。

（3）業(yè)務(wù)互聯(lián)網(wǎng)

在資產(chǎn)運(yùn)營管理模式中，服務(wù)輸出屬于主要的盈利模式之一，具體是面向客戶提供相應(yīng)的增值服務(wù)。社區(qū)O2O就是這種模式，依托于搭建完善的互聯(lián)網(wǎng)社區(qū)服務(wù)平臺(tái)，發(fā)展多元化的互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)。業(yè)務(wù)內(nèi)容充分涵蓋人們的日常生活、家政服務(wù)、社區(qū)電子商務(wù)零售及其他各種增值服務(wù)。

房地產(chǎn)公司應(yīng)當(dāng)把物業(yè)服務(wù)作為其核心競爭力之一。社區(qū)服務(wù)平臺(tái)的建立，不僅可以提高房地產(chǎn)服務(wù)供給的信息化水平，節(jié)約運(yùn)營成本，將物業(yè)服務(wù)項(xiàng)目融入至地產(chǎn)項(xiàng)目當(dāng)中。同時(shí)，信息服務(wù)平臺(tái)來可以作為信息數(shù)據(jù)內(nèi)容收集的重要方式，為地產(chǎn)項(xiàng)目提供在線交易數(shù)據(jù)分析服務(wù)，對業(yè)主的喜好、行為習(xí)慣和消費(fèi)需求實(shí)施精準(zhǔn)把控。企業(yè)借助數(shù)據(jù)分析的結(jié)果，全面優(yōu)化用戶體驗(yàn)，全方位地滿足業(yè)主需求，從而實(shí)現(xiàn)快速獲客，精準(zhǔn)營銷。

3.品牌化運(yùn)營

（1）品牌延伸

房地產(chǎn)公司在經(jīng)歷規(guī)模高速擴(kuò)張的階段之后，更加致力于尋找新的業(yè)務(wù)增長類型。除傳統(tǒng)的住宅地產(chǎn)板塊外，紛紛拓展商業(yè)地產(chǎn)和房地產(chǎn)服務(wù)板塊。資產(chǎn)運(yùn)營管理模式要求房企改變單一的品牌擴(kuò)張的途徑，深入發(fā)掘當(dāng)前已有客戶資源的潛在價(jià)值，最大化地發(fā)揮出企業(yè)品牌效能及價(jià)值。

隨著社會(huì)老齡化問題的不斷加劇，居民養(yǎng)老問題逐漸成為社會(huì)普遍關(guān)注的問題之一。對此，政府方面出臺(tái)了一系列的相關(guān)政策加以支撐，來全面推進(jìn)養(yǎng)老產(chǎn)業(yè)的不斷進(jìn)步和發(fā)展。房地產(chǎn)企業(yè)可以借助現(xiàn)有資源優(yōu)勢，品牌延伸至社區(qū)養(yǎng)老服務(wù)領(lǐng)域。例如在某房地產(chǎn)公司開發(fā)的項(xiàng)目中，配建了一定比例的老年住房。但目前社區(qū)養(yǎng)老模式依然處在逐漸深入探索的階段，部分功能還未充分發(fā)揮出最大價(jià)值，比如當(dāng)前部分老年住房仍然處于空置的狀態(tài)。筆者認(rèn)為，可以在項(xiàng)目規(guī)劃建設(shè)初期，與區(qū)域內(nèi)有實(shí)力的社區(qū)養(yǎng)老服務(wù)機(jī)構(gòu)合作，引入優(yōu)質(zhì)的客戶資源和專業(yè)化服務(wù)，來實(shí)現(xiàn)這部分資產(chǎn)的有效周轉(zhuǎn)。在企業(yè)品牌延伸過程中，通過積累社區(qū)服務(wù)的運(yùn)營經(jīng)驗(yàn)，在居民養(yǎng)老產(chǎn)業(yè)方面逐步向?qū)I(yè)化、規(guī)模化轉(zhuǎn)變，尋找企業(yè)新的利潤增長點(diǎn)。

（2）品牌合作

隨著房地產(chǎn)市場競爭的日趨激烈，各大品牌房地產(chǎn)公司選擇進(jìn)行聯(lián)合開發(fā)項(xiàng)目的情況并不少見。企業(yè)采用聯(lián)合開發(fā)的模式，一方面，以共同投資、共同開發(fā)、利益共享以及風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)的形式展開，由此分擔(dān)企業(yè)經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)，減少資金占用；另一方面，各品牌房地產(chǎn)公司在不同方面都具有核心競爭優(yōu)勢。通過整合品牌資源優(yōu)勢，不僅可以提高產(chǎn)品競爭力，還可以增加企業(yè)市場份額。

房地產(chǎn)企業(yè)還可以憑借自身品牌優(yōu)勢，與金融證券、建筑施工、原材料供應(yīng)、智能科技等相關(guān)行業(yè)中的標(biāo)桿企業(yè)建立長期戰(zhàn)略合作關(guān)系，引導(dǎo)優(yōu)勢品牌資源進(jìn)入房地產(chǎn)行業(yè)。這些企業(yè)往往在特定專業(yè)或領(lǐng)域中具有不錯(cuò)的品牌影響力，能夠?yàn)榉康禺a(chǎn)開發(fā)提供不一樣的經(jīng)營理念，房地產(chǎn)企業(yè)可以與這些戰(zhàn)略合作伙伴一起解決目前面臨的運(yùn)營瓶頸問題。通常房地產(chǎn)企業(yè)只需要少量資金的投入，就能撬動(dòng)整個(gè)項(xiàng)目的運(yùn)營發(fā)展。通過品牌合作，可以逐漸形成品牌疊加效應(yīng)，實(shí)現(xiàn)企業(yè)利潤最大化。

三、基于財(cái)務(wù)視角的房地產(chǎn)運(yùn)營管理模式實(shí)施策略

1.強(qiáng)化金融化風(fēng)險(xiǎn)控制

（1）政策風(fēng)險(xiǎn)

近兩年以來，即使在新冠疫情和國內(nèi)經(jīng)濟(jì)下行壓力增大的多重影響下，國家貨幣政策調(diào)控并未放松，房地產(chǎn)“去杠桿”“去金融屬性”的風(fēng)向并沒有改變，這充分顯示了決策層推進(jìn)房地產(chǎn)市場平穩(wěn)健康發(fā)展的堅(jiān)定決心。2020年8月，住房和城鄉(xiāng)建設(shè)部、中國人民銀行集中約談12家頭部房企，對房地產(chǎn)企業(yè)的有息負(fù)債規(guī)模進(jìn)行控制，即業(yè)內(nèi)著名的“三條紅線”新規(guī)。具體來講就是針對房地產(chǎn)企業(yè)的資產(chǎn)負(fù)債率、凈負(fù)債率以及現(xiàn)金短債比等指標(biāo)來設(shè)置三條紅線，根據(jù)企業(yè)踩線情況不同，分為“紅、橙、黃、綠”四擋。分檔設(shè)定有息負(fù)債規(guī)模增速閾值，每降低一檔，上限增加5%。這是國家防范房地產(chǎn)企業(yè)融資規(guī)模過度增長的首個(gè)調(diào)控政策。由此可以看出，國家建立房地產(chǎn)調(diào)控長效機(jī)制的決心不容置疑。

房地產(chǎn)領(lǐng)域是現(xiàn)階段宏觀政策調(diào)控的重要領(lǐng)域。各級(jí)政府和金融監(jiān)管部門必將加大管控力度，持續(xù)強(qiáng)化金融風(fēng)險(xiǎn)防范，確保房地產(chǎn)行業(yè)不出現(xiàn)系統(tǒng)性金融風(fēng)險(xiǎn)。從長期來看，貨幣政策仍將保持合理從緊，雖然結(jié)構(gòu)性政策寬松在一定時(shí)期內(nèi)將會(huì)持續(xù)，但一定會(huì)避免大水漫灌，整體金融環(huán)境在相當(dāng)長的時(shí)期內(nèi)仍將保持適度偏緊[5]。

（2）經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)

隨著“三條紅線”政策的出臺(tái)，房地產(chǎn)企業(yè)可以針對自身財(cái)務(wù)指標(biāo)，對企業(yè)償債能力及經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行了自我評估。筆者認(rèn)為，房地產(chǎn)企業(yè)利用財(cái)務(wù)杠桿擴(kuò)大運(yùn)營能力是一把雙刃劍。一方面，科學(xué)合理運(yùn)用財(cái)務(wù)杠桿，能夠幫助房地產(chǎn)企業(yè)不斷加速業(yè)務(wù)推進(jìn)和資產(chǎn)周轉(zhuǎn)效率，實(shí)現(xiàn)運(yùn)營規(guī)模的不斷擴(kuò)張；另一方面，隨著其自身債務(wù)比例的逐漸升高，過高的財(cái)務(wù)杠桿很容易影響到公司的正常運(yùn)營。因此，房地產(chǎn)企業(yè)在運(yùn)用財(cái)務(wù)杠桿的同時(shí)，還需做好對其自身財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的評價(jià)與控制，對企業(yè)資金實(shí)施科學(xué)合理的運(yùn)用，切實(shí)防范經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)。

（3）信用風(fēng)險(xiǎn)

房地產(chǎn)公司的信用評級(jí)基本上表現(xiàn)在兩個(gè)方面：一是定性指標(biāo)，具體包含了對行業(yè)風(fēng)險(xiǎn)評估、國家政策、行業(yè)發(fā)展生命周期、行業(yè)技術(shù)更新速度等多個(gè)方面；二是定量指標(biāo)，指標(biāo)內(nèi)容涵蓋了償債能力指標(biāo)、運(yùn)營能力指標(biāo)、盈利能力指標(biāo)和發(fā)展能力指標(biāo)等多個(gè)方面。在對上述各項(xiàng)指標(biāo)進(jìn)行分析之后，最終對公司的信用風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行評估。

房地產(chǎn)公司良好的信用評級(jí)，主要取決于其長期保持健康穩(wěn)定的經(jīng)營發(fā)展。在實(shí)施房地產(chǎn)資產(chǎn)運(yùn)營模式時(shí)，需要加強(qiáng)信用風(fēng)險(xiǎn)的管理。在合理使用外部資金的同時(shí)，也要時(shí)刻關(guān)注債務(wù)償還，合理控制負(fù)債比例和信貸規(guī)模，盡量避免債務(wù)違約，保持良好的信用評級(jí)。

2.健全價(jià)值鏈管理機(jī)制

（1）供應(yīng)商評價(jià)機(jī)制

在選擇供應(yīng)商方面，房地產(chǎn)企業(yè)應(yīng)建立成熟的供應(yīng)商選擇機(jī)制。需要匯集各業(yè)務(wù)領(lǐng)域的精英，建立專門的決策機(jī)構(gòu)，對專業(yè)性、協(xié)同性、工作效率水平、項(xiàng)目匹配度等多方面指標(biāo)實(shí)施全面的評價(jià)，同時(shí)定期更新企業(yè)供應(yīng)商數(shù)據(jù)庫。針對供應(yīng)商的管理，要求房地產(chǎn)企業(yè)需要加強(qiáng)或者過程中評價(jià)工作。實(shí)際合作當(dāng)中，建立定期溝通機(jī)制，強(qiáng)化與合作供應(yīng)商的溝通，一旦發(fā)現(xiàn)問題及時(shí)解決處理；在合作完成后，需要對合作情況進(jìn)行綜合總結(jié)和評價(jià)，形成閉環(huán)管理。在完善的評價(jià)機(jī)制下，逐步引入長期戰(zhàn)略合作資源。

（2）合伙人篩選機(jī)制

房地產(chǎn)企業(yè)需要對合作伙伴進(jìn)行嚴(yán)格篩選，以保障自身的產(chǎn)品品質(zhì)和品牌價(jià)值。需要注意的是，政府機(jī)構(gòu)本身具備一定的特殊性，不在本次研究范圍之內(nèi)。

首先，雙方合作前提在于各自的經(jīng)營理念能否達(dá)成統(tǒng)一。需要在雙方在實(shí)現(xiàn)既定盈利目標(biāo)的同時(shí)，注重產(chǎn)品質(zhì)量建設(shè)和企業(yè)的穩(wěn)定可持續(xù)發(fā)展。假如合作雙方都只是片面追求短期利益，雙方的合作目的終將難以實(shí)現(xiàn)。

其次，在審查資質(zhì)方面，要求房地產(chǎn)公司做好合作伙伴的審查評價(jià)工作。其中直接的方法主要涵蓋調(diào)查合作伙伴的行業(yè)信譽(yù)和財(cái)務(wù)狀況，是否存在司法糾紛及債務(wù)糾紛等。而間接的方法則主依托合作第三方對合作伙伴整體情況進(jìn)行客觀評價(jià)，企業(yè)根據(jù)評價(jià)結(jié)果合理評估合作風(fēng)險(xiǎn)。

最后，在經(jīng)營管理運(yùn)作方面，要求合作雙方應(yīng)當(dāng)認(rèn)同所實(shí)施的房地產(chǎn)業(yè)務(wù)管理模式，確保能夠有效地開展工作，保障工作質(zhì)量水平。

（3）大數(shù)據(jù)管理平臺(tái)

房地產(chǎn)企業(yè)可以搭建完善的大數(shù)據(jù)信息管理平臺(tái)，依托智能云計(jì)算等技術(shù)優(yōu)勢，圍繞地產(chǎn)全產(chǎn)業(yè)鏈轉(zhuǎn)型升級(jí)，推動(dòng)打造智慧地產(chǎn)生態(tài)系統(tǒng)。全方位地掌握客戶的興趣愛好及生活方式。在此基礎(chǔ)上針對客戶資料進(jìn)行逐一分析，了解不同類型客戶的需求，并及時(shí)反饋給相關(guān)業(yè)務(wù)部門，提升企業(yè)數(shù)據(jù)分析能力，拓展業(yè)務(wù)范圍。

3.提升品牌傳播的效能

具體來說，就是通過場景賦能來實(shí)現(xiàn)對房地產(chǎn)企業(yè)品牌傳播內(nèi)容及渠道的量化管理，提升企業(yè)品牌傳播效能。

（1）量化渠道傳播，優(yōu)選品牌傳播渠道

通過監(jiān)控大數(shù)據(jù)信息，量化比較企業(yè)目前各個(gè)推廣渠道在特定時(shí)期內(nèi)的傳播力、影響力、客戶接受度等指標(biāo)，分析各種推廣渠道的優(yōu)劣勢。并通過與受眾之間的良性互動(dòng)溝通，促使房地產(chǎn)企業(yè)最終篩選出優(yōu)秀的傳播渠道。

（2）深度分析內(nèi)容分發(fā)，增強(qiáng)內(nèi)容分發(fā)質(zhì)量

要求房地產(chǎn)企業(yè)應(yīng)當(dāng)充分展現(xiàn)出品牌內(nèi)涵，重點(diǎn)聚焦于產(chǎn)品、服務(wù)、人物、活動(dòng)等內(nèi)核，緊跟時(shí)事熱點(diǎn)，打造出能夠深刻打動(dòng)客戶的傳播內(nèi)容。同時(shí)，房地產(chǎn)企業(yè)需及時(shí)跟蹤內(nèi)容投放前后各種數(shù)據(jù)指標(biāo)的變化，評估內(nèi)容分發(fā)的效果。另外需要建立內(nèi)容與品牌形象的內(nèi)在聯(lián)系，為內(nèi)容提供引導(dǎo)，增強(qiáng)內(nèi)容分發(fā)質(zhì)量。

4.強(qiáng)化組織管理創(chuàng)新保障

（1）創(chuàng)新股權(quán)激勵(lì)制度

作為房地產(chǎn)行業(yè)龍頭企業(yè)的萬科集團(tuán)，率先將股權(quán)激勵(lì)制度引入經(jīng)營管理之中。通過員工共同參與項(xiàng)目，實(shí)現(xiàn)風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)、利潤共享，對凝聚人才、激發(fā)活力、提高經(jīng)營效率起到了積極作用。

房地產(chǎn)企業(yè)可以借鑒標(biāo)桿企業(yè)的成功經(jīng)驗(yàn)，優(yōu)化現(xiàn)有的組織架構(gòu)，實(shí)施類似的激勵(lì)制度，重新定義企業(yè)與員工的關(guān)系，加強(qiáng)股東與管理層的關(guān)系。企業(yè)可以根據(jù)項(xiàng)目不同特點(diǎn)實(shí)施員工跟進(jìn)投資體系，實(shí)現(xiàn)企業(yè)和員工利潤共享，將員工與企業(yè)的關(guān)系從短期勞資關(guān)系升級(jí)為長期合作伙伴關(guān)系。在實(shí)現(xiàn)公司長期戰(zhàn)略目標(biāo)的同時(shí)，職業(yè)高管和核心員工的工作熱情將進(jìn)一步激發(fā)，工作效率也將進(jìn)一步提高，從而打破員工的固化思維，提高工作的主動(dòng)性，確保房地產(chǎn)公司由傳統(tǒng)運(yùn)營模式向資產(chǎn)運(yùn)營管理模式轉(zhuǎn)型。

（2）創(chuàng)新組織合作形式

通過查閱相關(guān)資料，筆者發(fā)現(xiàn)阿米巴管理模式在房地產(chǎn)公司的資產(chǎn)管理模式具有顯著優(yōu)勢。阿米巴模式是指將一個(gè)公司劃分為多個(gè)小團(tuán)體，每個(gè)小團(tuán)體進(jìn)行獨(dú)立核算，各自對自身的損益情況負(fù)責(zé)，從而激活各個(gè)小團(tuán)體的獨(dú)立管理意識(shí)。

具體來說，房地產(chǎn)公司可按照職責(zé)分工，從項(xiàng)目、條線、區(qū)域三個(gè)方面設(shè)定阿米巴組織架構(gòu)，將權(quán)力和責(zé)任交給每個(gè)阿米巴，可以激發(fā)出巨大的工作熱情。在此過程中，要求房地產(chǎn)公司將公司的經(jīng)營信息毫無保留地告知員工，以便幫助其更深入細(xì)致地了解公司運(yùn)營情況，及時(shí)防范運(yùn)營風(fēng)險(xiǎn)。隨著阿米巴經(jīng)營模式運(yùn)用的不斷深入，所有員工都將積極參與業(yè)務(wù)，并充分發(fā)揮自身的崗位作用，履行相應(yīng)的崗位職責(zé)，每個(gè)員工的潛能將會(huì)被發(fā)揮到極致。在這種模式下，員工不僅僅是公司政策的執(zhí)行者，更是運(yùn)營商意識(shí)的承載者。

四、結(jié)語

本文基于財(cái)務(wù)視角，對房地產(chǎn)運(yùn)營管理提出構(gòu)建以品牌、管理、服務(wù)等資源為主的資產(chǎn)經(jīng)營管理模式。具體而言，房地產(chǎn)公司的資產(chǎn)管理和管理模式可以從以下幾個(gè)方面入手：一是通過創(chuàng)新房地產(chǎn)變現(xiàn)模式，拓寬融資渠道，轉(zhuǎn)換存量資產(chǎn)，緩解資金壓力；二是利用有利資源整合和外包不利環(huán)節(jié)，重構(gòu)企業(yè)價(jià)值鏈，改善企業(yè)經(jīng)營狀況；三是有效利用品牌資源，拓展新業(yè)務(wù)領(lǐng)域，降低經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)。