山東城市建設(shè)職業(yè)學(xué)院 王園園

現(xiàn)如今，多項目同時開發(fā)和布局，已然成為房產(chǎn)企業(yè)發(fā)展的重要趨勢，這雖然能幫助房地產(chǎn)企業(yè)獲得短時的經(jīng)濟(jì)效益，但是也為項目管理工作提供了較大的難度。再加上不同的房地產(chǎn)項目，涉及的內(nèi)容相對復(fù)雜，具體包括景觀設(shè)計、幕墻設(shè)計、建筑設(shè)計等。因此，要求房地產(chǎn)企業(yè)能夠進(jìn)一步提高項目組合管理成效，并優(yōu)化項目組合設(shè)計流程，制定相對完善的戰(zhàn)略體系，一方面促進(jìn)房地產(chǎn)企業(yè)的加速創(chuàng)新，另一方面為整個建筑行業(yè)的持續(xù)化發(fā)展奠定堅實可靠的依據(jù)。

一、項目組合管理的概述

（一）內(nèi)涵

項目組合管理，一般是針對企業(yè)來講的，是指在企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的指導(dǎo)下，利用有限的資源進(jìn)行多個項目的投資建設(shè)。實踐中，項目組合管理，需要通過多項目組合優(yōu)化和多項目評價選擇，提高項目的有序性，使項目優(yōu)化組合符合企業(yè)預(yù)先制定的戰(zhàn)略目標(biāo)，從而提高企業(yè)效益。

隨著市場經(jīng)濟(jì)的逐漸發(fā)展，各領(lǐng)域中企業(yè)的規(guī)模日益擴(kuò)大，項目組合管理不再是簡單的對幾個項目進(jìn)行管理，而是超越了管理的邊界，使項目作為企業(yè)和企業(yè)之間對接和溝通的橋梁，將企業(yè)優(yōu)質(zhì)的商業(yè)戰(zhàn)略結(jié)合起來，有效對企業(yè)的各類項目實施系統(tǒng)的監(jiān)督和管控。這些組合起來的項目，本身具有便于管理和有效集中的特性。例如，以某基礎(chǔ)設(shè)施公司為例，其戰(zhàn)略目標(biāo)為低投資、高回報。因此將企業(yè)內(nèi)外的鐵路、機(jī)場、公路、供水、電力等項目資源融匯在一起，當(dāng)作一個項目集中管理，有效地組成了一個高端供水項目集，有效提高該企業(yè)的生產(chǎn)發(fā)展效益。

（二）特點

首先，項目組合管理具有戰(zhàn)略性的特征。因為項目組合管理，無論是執(zhí)行過程還是方式方法，充分體現(xiàn)了企業(yè)的戰(zhàn)略布局要求。因此，在落實項目組合管理之前，要求企業(yè)管理層能夠?qū)椖康木唧w內(nèi)容進(jìn)行分析，使企業(yè)的總體戰(zhàn)略目標(biāo)與項目資源的分配情況密切保持一致。例如，項目投資效益要以實現(xiàn)企業(yè)利益最大化為目標(biāo)，并且在激烈的市場競爭中脫穎而出。而房地產(chǎn)企業(yè)想要健康穩(wěn)定的發(fā)展，需要決策層能夠制定先進(jìn)的戰(zhàn)略目標(biāo)，基于全局的角度出發(fā)，拓展土地資源和區(qū)域資源，以戰(zhàn)略目標(biāo)作為基本的導(dǎo)向，選擇與房地產(chǎn)企業(yè)息息相關(guān)的項目進(jìn)行多元投資，從而體現(xiàn)出項目組合管理的戰(zhàn)略性需求。

其次，項目組合管理具有系統(tǒng)性的特征。房地產(chǎn)企業(yè)在落實項目組合管理的過程中，流程一般包括三個層級，項目公司執(zhí)行戰(zhàn)略管理層、區(qū)域商業(yè)戰(zhàn)略管理層以及最高決策總戰(zhàn)略管理層，這些層級共同構(gòu)成了項目組和管理體系。房地產(chǎn)企業(yè)在落實項目管理工作的過程中，需要對待開發(fā)和待投資的房地產(chǎn)項目進(jìn)行特征比對，建立明確的優(yōu)先評級戰(zhàn)略指標(biāo)。與此同時，還要建設(shè)項目評價模型，使項目組合管理能夠得到進(jìn)一步優(yōu)化。在這種高端管理體系的指導(dǎo)下，好的項目能夠形成一個高效的、連續(xù)的溝通機(jī)制，使資源、信息和技術(shù)達(dá)到高效共享的狀態(tài)，從而使擁有各項目的企業(yè)團(tuán)結(jié)到一起，提高溝通和協(xié)作的效率。而房地產(chǎn)企業(yè)運(yùn)用高端的項目組合管理機(jī)制，能夠便于領(lǐng)導(dǎo)層選擇合理的、系統(tǒng)的項目內(nèi)容，提高決策的科學(xué)性和準(zhǔn)確性，防止盲目投資引發(fā)經(jīng)營風(fēng)險[1]。

最后，項目組合管理具有動態(tài)性的特征，該特征是由于各類項目所處環(huán)境決定的。因為在項目組合中的各分項目，無論是當(dāng)前的狀態(tài)，還是后續(xù)的運(yùn)行成果，本身是不斷變化的，通過排列組合，有利于房地產(chǎn)企業(yè)管理層及時了解每一個項目發(fā)展的未來動向，從而在不斷變化的市場中尋找新機(jī)遇。而且項目與項目之間的對接，還幫助企業(yè)獲得了更多的資源，在不斷調(diào)整投資戰(zhàn)略方向的情況下，獲取更高的經(jīng)濟(jì)收益，使房地產(chǎn)企業(yè)始終能處于一個相對優(yōu)良的運(yùn)行狀態(tài)。例如，房地產(chǎn)企業(yè)在開發(fā)土地資源之前，需要先進(jìn)行項目策劃，對土地開發(fā)項目予以動態(tài)的調(diào)整。部分項目完工之后，需要將剩余的資源運(yùn)用到其他項目的建設(shè)工程中，實現(xiàn)優(yōu)化分配。也就是說，房地產(chǎn)企業(yè)所面臨的項目組合管理，無時無刻都處于一個相對動態(tài)的環(huán)境中，需要決策層能夠隨機(jī)應(yīng)變，有效落實管理工作。例如，應(yīng)對國家宏觀政策的調(diào)控，需要與項目擁有者或合作企業(yè)進(jìn)行經(jīng)驗交流和有序溝通，推進(jìn)各企業(yè)之間的密切往來和合作共贏。

二、房地產(chǎn)企業(yè)項目組合管理流程優(yōu)化設(shè)計分析

（一）總體戰(zhàn)略流程

對于房地產(chǎn)企業(yè)來講，項目組合管理必須與企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)緊密結(jié)合在一起，才能充分發(fā)揮功效，房地產(chǎn)企業(yè)才能夠通過有效定位，落實好項目組合管理的相關(guān)工作。因此在實踐中，要制定房地產(chǎn)項目組合管理流程的時候，必須要突出總體戰(zhàn)略流程：首先，要求企業(yè)的決策層能夠?qū)φ麄€公司涉及的項目進(jìn)行系統(tǒng)的統(tǒng)籌和規(guī)劃，結(jié)合當(dāng)前市場現(xiàn)狀、企業(yè)發(fā)展實際以及宏觀調(diào)控政策走向，制定有效的總體戰(zhàn)略目標(biāo)，通過規(guī)劃評估和調(diào)整，將該目標(biāo)下分給下屬部門。

其次，中層管理組織需要對上層下達(dá)的戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行系統(tǒng)的規(guī)劃，結(jié)合資源分配情況、區(qū)域子戰(zhàn)略以及區(qū)域內(nèi)市場，對各項目進(jìn)行評估和篩選，通過優(yōu)先匹配和排列秩序等方式，制定可靠的項目組合管理計劃。

最后，處于最底層的基層員工，需要針對中層領(lǐng)導(dǎo)下發(fā)的執(zhí)行戰(zhàn)略管理目標(biāo)，就個子項目的推進(jìn)情況與合作客戶進(jìn)行信息溝通和項目對接，并將項目執(zhí)行情況及時反饋給上層領(lǐng)導(dǎo)，以便于調(diào)整戰(zhàn)略決策。三個管理層級之間相互溝通、互相協(xié)作，一方面防止重復(fù)干預(yù)和忽略監(jiān)管問題的發(fā)生，另一方面采取戰(zhàn)術(shù)執(zhí)行管理措施，提高項目組合管理的成效[2]。

（二）戰(zhàn)術(shù)執(zhí)行流程

1.最高決策層

房地產(chǎn)企業(yè)最高決策層，在落實總體戰(zhàn)略規(guī)劃的時候，主體一般由房地產(chǎn)集團(tuán)公司最高決策層負(fù)責(zé)，對旗下公司或開展的項目開發(fā)工作，進(jìn)行統(tǒng)籌和監(jiān)管，及時有效地調(diào)整總體戰(zhàn)略目標(biāo)。在實踐中，需要決策層首先要做好集團(tuán)戰(zhàn)略定位，通過市場信息分析、宏觀政策分析、行業(yè)競爭分析、土地市場分析等，對集團(tuán)總戰(zhàn)略內(nèi)容進(jìn)行清晰的定位。

其次，需要決策層確定集團(tuán)的戰(zhàn)略目標(biāo)，通過資源分析、環(huán)境分析、成本分析、風(fēng)險分析等方式，對集團(tuán)戰(zhàn)略定位進(jìn)行清晰且有效的評估。

再次，要求決策層能夠制定集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃，依照市場部的分析報告，聯(lián)合總公司的營銷管理部門、投資發(fā)展部門，制定與房地產(chǎn)項目組合管理息息相關(guān)的戰(zhàn)略計劃，為后續(xù)的執(zhí)行工作提供可行性。

最后，需要決策層能夠落實戰(zhàn)略規(guī)劃、執(zhí)行與評估的工作。決策層將房地產(chǎn)集團(tuán)制定的評估計劃，下發(fā)給各區(qū)域經(jīng)理，結(jié)合房地產(chǎn)市場開發(fā)的現(xiàn)狀以及各區(qū)域經(jīng)理反饋的執(zhí)行信息，對原本制定的戰(zhàn)略規(guī)劃進(jìn)行系統(tǒng)的評估，發(fā)現(xiàn)問題后，要及時調(diào)整和重新部署。如果問題嚴(yán)重，例如價格信息制定與市場價格嚴(yán)重不符，需要推翻原來的計劃重新部署，以便于提高戰(zhàn)略計劃執(zhí)行的可行性。

2.區(qū)域戰(zhàn)略管理

區(qū)域戰(zhàn)略管理層，屬于集團(tuán)總部，本身起著強(qiáng)化溝通、信息交流和承上啟下的作用，需要根據(jù)決策層制定的項目組合管理計劃，分配給下屬層級和部門。首先，區(qū)域戰(zhàn)略管理層需要做好區(qū)域子戰(zhàn)略的定位工作，結(jié)合決策層下達(dá)的執(zhí)行計劃，將區(qū)域的戰(zhàn)略目標(biāo)融匯其中。與此同時，還要做好備選項目的分析工作，從多類型項目當(dāng)中選擇符合戰(zhàn)略規(guī)劃的項目內(nèi)容，對其進(jìn)行比對分析和初步定位。

其次，區(qū)域戰(zhàn)略管理層需要落實備選項目初篩和精選的工作。依照決策層下發(fā)的戰(zhàn)略目標(biāo)，從備選的項目中剔除與目標(biāo)不相符的部分。而在精選的過程中，則需要對備選項目的投資回收預(yù)期、投資利潤率、內(nèi)部收益率以及凈限值等進(jìn)行評估。根據(jù)以上四個評估指標(biāo)，對備選項目的評估結(jié)果進(jìn)行細(xì)致的篩查，并匯總成分析報告，供決策層參考和使用[3]。

最后，房地產(chǎn)企業(yè)的區(qū)域戰(zhàn)略管理層，需要對項目組合進(jìn)行優(yōu)先級劃分，并制定科學(xué)的管理計劃。例如，對項目所涉及的資源、技術(shù)和人力等內(nèi)容進(jìn)行SWOT分析，確定項目啟動的先后順序。并將同地區(qū)、同類型或同級的項目進(jìn)行優(yōu)化組合，制定更為科學(xué)的項目組合管理規(guī)劃。整個規(guī)劃中，需要結(jié)合項目實施的成本、市場、資源、風(fēng)險等因素，對項目組合管理規(guī)劃進(jìn)行評估和分析，就其中不合理或錯誤的地方進(jìn)行反饋和調(diào)整，以便將實際執(zhí)行情況向決策層匯報。

3.項目公司執(zhí)行戰(zhàn)略管理

房地產(chǎn)企業(yè)項目組合執(zhí)行戰(zhàn)略管理工作，一般由基層員工負(fù)責(zé)。在實踐中，首先需要對項目組合管理的規(guī)劃進(jìn)行分析，就上級下發(fā)的項目組合管理規(guī)劃中不合理、不清晰的地方予以反饋，及時實施動態(tài)調(diào)整。與此同時，還要求基層員工能夠分析項目資源整合的情況，對房地產(chǎn)企業(yè)當(dāng)前所擁有的競爭環(huán)境資源、人力資源、資金資源以及土地資源等進(jìn)行動態(tài)解構(gòu)。

其次，要求基層員工做好項目組合管理計劃的編制工作以及項目資料的收集工作。在編制項目組合管理計劃的時候，要求基層人員能夠依照企業(yè)資源整合的情況，對分項目和項目組成果予以統(tǒng)一的編制。其中跨區(qū)域的項目需要進(jìn)行重點整合，并依照項目開工的實際情況予以差異化管理。尤其在項目動工之前，需要對前期資料予以大面積的整理和收集，為開工后的規(guī)劃布局提供信息基礎(chǔ)[4]。

再次，要求基層員工能夠做好項目動態(tài)監(jiān)督工作。項目組合管理準(zhǔn)備工作完畢之后，組合后的項目就要進(jìn)入施工階段，由安全管理部門和工程管理部門共同監(jiān)管項目的施工流程、安全情況和質(zhì)量情況，并且對重要材料的控制以及設(shè)計變更等問題予以動態(tài)的監(jiān)督和審核。整個過程中，需要確保資料信息的全程記錄和跟蹤，一旦發(fā)現(xiàn)由于市場變動引發(fā)重要的管理問題，需要將管理備案及時反饋給決策層，使其第一時間了解市場信息，做好科學(xué)的風(fēng)險防控。

最后，需要做好竣工驗收后項目組合管理的評估工作。房地產(chǎn)企業(yè)項目組合竣工之后，要求企業(yè)能夠組織專業(yè)的監(jiān)管團(tuán)隊，就項目組合建設(shè)成效予以動態(tài)的評估，發(fā)現(xiàn)細(xì)部工程不合格，及時出具重修證明，調(diào)整修補(bǔ)方案，以便房地產(chǎn)企業(yè)能夠動態(tài)吸取經(jīng)驗教訓(xùn)。驗收和評估工作完畢之后，信息資料部門需要將全部的項目信息內(nèi)容錄入到平臺當(dāng)中，方便與其他區(qū)域項目企業(yè)或客戶進(jìn)行信息對接，為類似的項目組合優(yōu)化管理提供借鑒和參考。

三、房地產(chǎn)企業(yè)項目組合管理流程設(shè)計建議

（一）建立科學(xué)有效的權(quán)責(zé)體系

隨著市場競爭的日趨激烈，房地產(chǎn)企業(yè)在落實項目組合管理，尤其在優(yōu)化流程設(shè)計的時候，必須要統(tǒng)籌各類資源，建設(shè)更完善的權(quán)責(zé)體系，確保多個項目同時進(jìn)行的過程中，義務(wù)、責(zé)任和權(quán)利能夠明確分配，防止出現(xiàn)資源多項調(diào)度以及重復(fù)監(jiān)管的現(xiàn)象，以免影響項目運(yùn)行的穩(wěn)定和管理質(zhì)量。除此之外，房地產(chǎn)企業(yè)的負(fù)責(zé)人，還需要對項目組合管理的業(yè)務(wù)流程進(jìn)行明確的劃分。根據(jù)業(yè)務(wù)或管理部成交的組織框架，對項目的權(quán)責(zé)予以細(xì)化和分解，一旦發(fā)現(xiàn)某一環(huán)節(jié)出現(xiàn)問題，需要明確范圍，及時追責(zé)，以免發(fā)生矛盾，后續(xù)陷入經(jīng)濟(jì)糾紛[5]。

（二）嚴(yán)格遵守設(shè)計原則

對于房地產(chǎn)企業(yè)來講，項目組合管理優(yōu)化設(shè)計，主要目標(biāo)在于提高企業(yè)項目整合管理的效率，使項目的落實和執(zhí)行，能夠具有程序化和規(guī)范化的特征。因此在實踐中，要求決策層以及執(zhí)行層，能夠嚴(yán)格遵守項目管理的設(shè)計原則，包括明確性原則、適應(yīng)性原則、規(guī)范化原則、結(jié)構(gòu)化原則以及完整性原則等，明確不同項目負(fù)責(zé)主體的責(zé)任義務(wù)，使執(zhí)行工作更具有規(guī)范化和結(jié)構(gòu)化，確保項目運(yùn)行適合企業(yè)發(fā)展要求，為擴(kuò)大收益提供保障。

（三）準(zhǔn)確掌控管理要點

在房地產(chǎn)企業(yè)優(yōu)化設(shè)計項目組合管理流程的時候，為了能夠防止各項目中出現(xiàn)意見分歧和隔閡，并保證流程之間的信息平衡，需要決策層能夠明確掌握項目設(shè)計管理的要點。以普通的建筑設(shè)計為例，要求管理層能夠編制有效的任務(wù)設(shè)計書，明確建筑配套設(shè)施要求、建筑環(huán)保指標(biāo)要求、建筑功能需求、建筑面積大小、建筑地點方位以及建筑風(fēng)格等，并且對圖紙規(guī)劃中各施工企業(yè)、管理企業(yè)的資質(zhì)加以動態(tài)審核。最重要的是，明確建筑成果的設(shè)計質(zhì)量，包括給水系統(tǒng)質(zhì)量、照明系統(tǒng)質(zhì)量、結(jié)構(gòu)選型質(zhì)量、平面布局質(zhì)量以及立體造型質(zhì)量等，對全過程實施動態(tài)的監(jiān)督和準(zhǔn)確的考核。

四、結(jié)束語

房地產(chǎn)企業(yè)項目組合管理流程的設(shè)計優(yōu)化，有利于提高房地產(chǎn)企業(yè)的經(jīng)營收益。在實踐中，要求企業(yè)負(fù)責(zé)人能夠?qū)Χ囝愴椖坑枰詣討B(tài)的審核，優(yōu)化設(shè)計項目組合管理流程，制定明確的總體戰(zhàn)略，優(yōu)化戰(zhàn)術(shù)執(zhí)行工作。與此同時，要建立科學(xué)有效的權(quán)責(zé)體系，遵守設(shè)計原則，掌控項目組合管理的要點，提高管理成效的同時，為整個房地產(chǎn)行業(yè)的持續(xù)化發(fā)展奠定堅實的制度基礎(chǔ)。