姚利利，王倩倩，宋曉卉

（合肥京東方光電科技有限公司，合肥 230012）

1 引言

B公司是半導體顯示領域龍頭企業(yè)，不斷強化其行業(yè)領先地位，鞏固其發(fā)展優(yōu)勢，B公司所依靠的正是技術創(chuàng)新。技術創(chuàng)新是B公司生存與發(fā)展的靈魂，是其經濟收益的主要來源。那如何孵化出引領市場的前沿技術，且確保其能帶來好的經濟效益，是B公司目前面臨的重要課題。確保技術領先性也是不斷鞭策技術創(chuàng)新和技術升級的動力源泉，只有不斷進行技術迭代和升級，才能確保B公司產品競爭力領先，成為最具競爭力產線。為成為最具競爭力的α-si產線，做到“人無我有，人有我優(yōu)”，解決和改善以往技術開發(fā)獨木難支的各種問題，為此B公司建立了技術創(chuàng)新鐵三角機制。聚焦未來1~3年可商業(yè)化的技術，根據市場調研和集團戰(zhàn)略，挖掘適合B公司產線的技術和產品技術創(chuàng)新，孵化出新技術，提升商品化率。

2 B公司新技術孵化存在的痛點

2.1 技術創(chuàng)新線索單一

技術信息的收集是技術創(chuàng)新的重要環(huán)節(jié)，技術信息的收集決定了公司技術開發(fā)的發(fā)展方向。B公司對于技術信息的收集往往依靠領導個人經驗，技術信息收集線索單一。缺少多維度的信息收集，特別是針對前瞻性技術及應用場景創(chuàng)新涉獵較少，這樣導致很多技術開發(fā)沒有市場前景和客戶需求，開發(fā)完成就束之高閣了。

相對于被動地從客戶那里接受技術需求，研發(fā)人員需主動走出去，主動了解市場行情，進行自主技術路線規(guī)劃，倒推客戶產品升級的新路線。通過創(chuàng)新顯示展會的參觀學習、行業(yè)咨詢公司的情報獲取，以及企劃部門及研究所等部門的頻繁互動，搜集市場需求及動向信息，了解行業(yè)水平，整理創(chuàng)新產品規(guī)格需求及新技術方向。

2.2 市場洞察不充分，缺少商機論證

有市場前景的技術開發(fā)才是有意義的技術開發(fā)。B公司的技術研發(fā)沒有進行充分的市場調研和商機洞察，缺少商機論證環(huán)節(jié)。B公司缺少對新技術開發(fā)完成，市場或客戶接受程度的分析，缺少對市場占有率/新應用領域拓展等方面的提升貢獻分析。技術研發(fā)僅僅為與單一客戶交流的信息，缺少橫向拉通，對于技術前景以及市場的判斷也是基于組織的技術工藝路線圖。研發(fā)組織無法進行充分的市場調研和商機洞察，技術研發(fā)缺少商機論證。

2.3 工程對應和商業(yè)論證不足

技術開發(fā)項目立項前的論證僅僅為研發(fā)部門一個部門參與，制造工廠及市場企劃等部門的參與度低。項目立項前只進行了設計和工藝可行性的研判，缺少對于技術價值和產品收益的測算；工廠參與度低，工程對應能力評估不充分；市場企劃部門沒有參與進技術論證，缺少商品化計劃，技術項目的論證不充分、不全面。

2.4 各組織參與度低，項目推進乏力

B公司技術開發(fā)項目僅僅憑借技術開發(fā)項目經理單打獨斗，技術項目推動力不足，其他組織重視程度不足，參與度低，導致項目進展緩慢。主要體現(xiàn)在：①項目立項時缺少高層授權；②項目啟動時沒有廣泛邀請相關方參與；③項目推動時缺少平臺的助力和各組織領導的關注。

3 B公司新技術孵化改進方向

針對上述的技術項目存在的問題，有以下改進方向。

3.1 多渠道信息收集

針對技術項目線索單一的問題，多渠道進行信息收集。通過創(chuàng)新顯示展會的參觀學習、行業(yè)咨詢公司的情報獲取，以及市場企劃部門及研究所等部門的頻繁互動，搜集市場需求及動向信息，了解行業(yè)水平，整理創(chuàng)新產品規(guī)格需求及新技術方向；與主流客戶拜訪交流、SID/IMID/FPD/IDW等行業(yè)展會參加、IDC/AVC/Futuresource/IHS等行業(yè)咨詢公司互動SID/高校論文閱讀和篩選，尋找新的技術課題；對競爭社旗艦產品進行拆解分析，尋找其中可借鑒和學習的地方?；谝陨戏绞?，以半導體顯示為核心，融合智慧傳感和智慧醫(yī)療，尋找創(chuàng)新型技術突破。

3.2 進行市場洞察和技術洞察

針對商機缺失的問題，通過SPM企劃（項目管理辦公室）市場洞察，深入分析市場和客戶，了解市場是否真正有需求，從市場趨勢、市場空間、市場增長、競爭分析等方面，對數據進行收集和分析，深入剖析市場和客戶需求。研發(fā)人員通過技術洞察等方式，研究技術變化背后深層次的未來發(fā)展趨勢，即尋找技術與用戶需求匹配點，洞察技術的前景和可行性，進行證偽和挖掘。針對線索進一步論證，SPM與開發(fā)協(xié)同作戰(zhàn)，充分論證項目的技術價值和市場預期。

3.3 技術商業(yè)和技術論證

新技術前期的價值分析和市場前景評估，為新技術的推廣和應用打下堅實的基礎，論證新技術存在開發(fā)的價值，避免浪費人力和物力。各組織協(xié)同作戰(zhàn)，充分論證項目的技術可行性和收益性，對于論證不足的問題，進行收益型測算的商業(yè)論證、設計方案的技術論證、驗證量產性的工程論證。內部，結合公司戰(zhàn)略規(guī)劃，對廠內技術及設備能力進行反思，并通過與平臺對標結果的頻繁交流，不斷厘清技術需求與技術現(xiàn)況，找出差距，進而衍生創(chuàng)造性張力，并制定和不斷更新技術路線以消除差距；外部，結合市場需求，對標收集到的主流客戶需求及廠內能力，找準發(fā)力方向。通過“鐵三角”（SPM企劃+開發(fā)+工廠）平臺，對技術方案進行綜合評估，包括商業(yè)論證、方案可行性評估、工廠對應能力等，確保技術方案的創(chuàng)新性、先進性和開發(fā)價值。

根據動態(tài)調整的技術路線規(guī)劃，結合公司布局及產線特點，不斷催生新的技術項目落地，為創(chuàng)新轉型鋪平道路，并通過頭腦風暴敲定終版。通過內部研討，進行自主技術能力提升，引導客戶產品升級。

3.4 各部門參與推動

對于技術推進乏力的問題，邀請各組織成員成立技術戰(zhàn)略委員會，通過月度例會推進的方式進行驗證和企劃。建立一個完善的創(chuàng)新制度，確保新項目持續(xù)輸出，聚焦未來1~3年可商業(yè)化的技術，創(chuàng)新組織包括企劃（SPM）、開發(fā)、工廠等組織，平臺化運營，制定公司新技術開發(fā)項目。技術戰(zhàn)略委員會的運營需要全公司各個組織的配合，企劃（SPM）、開發(fā)、工廠3個組織緊密協(xié)作，旨在改善以往技術開發(fā)獨木難支的各種問題，提升商品化效率。通過技術戰(zhàn)略委員會，根據市場調研和集團戰(zhàn)略，挖掘適合公司產線的技術和產品。

此外，項目立項儀式：項目組鐵三角與總經理簽訂項目責任書，明確項目目標（技術價值、項目日程、商業(yè)價值），同時宣布項目正式啟動。

通過定期例會協(xié)調資源推動項目進展，同時針對項目進行階段性考核；技術驗證和商品化同步進行，確保項目快速落地創(chuàng)造收益；充分利用技術戰(zhàn)略委員會平臺協(xié)調資源解決重點問題，確保項目進展。

4 鐵三角機制概述

技術戰(zhàn)略委員會的運營需要全公司各個組織的配合，特別是SPM（項目管理辦公室）、開發(fā)、工廠3個組織需要緊密協(xié)作。由此，鐵三角項目機制應運而生，旨在改善以往技術開發(fā)獨木難支的各種問題，提升商品化效率。

建立鐵三角機制平臺，即SPM企劃（項目管理辦公室）、開發(fā)和工廠三部門組成像鐵三角一樣穩(wěn)定的平臺，SPM企劃負責信息收集、商業(yè)論證和技術推廣，開發(fā)負責技術方案選擇和實施，工廠負責工程實施，3個組織緊密協(xié)作，提升技術開發(fā)效率。定期召開鐵三角會議，各工廠總監(jiān)參與，集體梳理項目中問題點和需協(xié)助事項，極力推動項目快速前進。針對各階段重難點問題，科長、部長及總監(jiān)集體頭腦風暴，集思廣益，尋找驗證方案，對項目具有重大意義。鐵三角的運營模式，將開發(fā)部門前置，同企劃一同參與技術推廣，有效提升推廣的專業(yè)性和時效性，讓開發(fā)部門更加貼近客戶，及時掌握客戶的心理和需求，開發(fā)出更加適合客戶的技術和產品。第一期鐵三角項目已順利完成產品化，通過與客戶交流、展會展示、與當地政府合作，均取得不錯效果，成功占領市場和引領行業(yè)。

鐵三角機制不僅持續(xù)創(chuàng)造營收和凈利潤的增長點，提升公司的組織協(xié)同效率和創(chuàng)新氛圍，持續(xù)積累特定技術領域的智力資本，也大大提升了公司新技術研發(fā)的速度及商品化率的提升，確保B3新技術的先進性。

4.1 鐵三角機制的職責劃分

開發(fā)部門確保技術可實現(xiàn)，負責技術方案的選擇和技術方案的實現(xiàn)。針對技術指標制定實現(xiàn)方案并主導樣品驗證，針對驗證問題點進行分析和解決，SPM企劃部門確保技術有需求，負責市場洞察、商業(yè)論證及技術推廣等工作。項目驗證過程中與BU持續(xù)推動商品化立項，同時協(xié)調其他資源支援項目組，工廠部門確保技術可量產，負責工程對應、產線升級和量產確保，確保技術可量產。

在項目立項階段，項目組鐵三角與總經理簽訂項目責任書，明確項目目標（技術價值、項目日程、商業(yè)價值），同時宣布項目正式啟動。技術戰(zhàn)略委員會：通過定期例會協(xié)調資源推動項目進展，同時針對項目進行階段性考核。技術驗證和商品化同步進行，確保項目快速落地創(chuàng)造收益；充分利用技術戰(zhàn)略委員會平臺協(xié)調資源解決重點問題，確保項目進展。

4.2 鐵三角機制的考核機制

項目成員的績效考核為矩陣式考核，項目組成員除了受到上級績效考核，還將由項目經理考核后給出考核建議，其中績效考核流程為上級考核、上上級定等。項目考核流程為先進行項目定等，再進行項目成員的項目考核，具體如下：由技術戰(zhàn)略委員會進行項目定等，根據項目定等，由項目經理對成員在項目中表現(xiàn)定等，按下列規(guī)則，得出項目成員的項目績效等級，如表1所示。

表1 項目成員的項目績效等級

其中：S比例≤10%，A比例≤40%，B比例≤45%，C比例≥5%，D比例不限。

此外，建立階段性激勵機制，項目考核分階段進行，Demo首樣產出激勵20%，技術驗證完成激勵40%，商品化立項激勵20%，量產3個月激勵20%，如表2所示。

表2 階段性激勵機制

5 鐵三角機制運營成果

鐵三角機制提升了公司的組織協(xié)同效率和創(chuàng)新氛圍，確保B公司新技術的先進性。其運營成果概括起來有以下4個方面：①正確的立項方向。B公司從之前的有什么做什么轉變?yōu)槭袌鲆裁醋鍪裁?。②更多部門參與且職責明確。由開發(fā)部門單打獨斗轉變?yōu)槠髣?、SPM和工廠鐵三角聯(lián)合，SPM充分協(xié)調工廠和市場等相關組織資源，確保新技術商品化進程，工程部門全程參與，確保新技術量產性。③提升新技術商品化時效性。建立項目推廣機制，SPM牽引，鐵三角聯(lián)合參與技術企劃與推廣，加強工廠與客戶的粘度，提升新技術商品化時效性。④激發(fā)了項目活力。建立項目考核與激勵制度，由原先的開發(fā)組織少量激勵到擴大范圍內激勵，提升激勵額度，針對核心人員重點激勵。

6 鐵三角機制的展望

知己知彼，才能百戰(zhàn)百勝，對于B公司領先技術，需繼續(xù)保持領先，并繼續(xù)進行產品和技術迭代，擴大優(yōu)勢；對于處于劣勢技術規(guī)格，進行設計優(yōu)化、工藝能力提升、品質風險管控，提升產品和技術規(guī)格，實現(xiàn)反超，確保技術持續(xù)領先。目前鐵三角機制尚處于起步階段，一些在運營中的問題點還未完全暴露，鐵三角機制還需持續(xù)優(yōu)化，以確保公司新技術孵化的領先性和時效性。