楊倩

（山西地方電力有限公司鄉(xiāng)寧分公司，山西 臨汾 042100）

全面預(yù)算管理，是一種綜合性的現(xiàn)代化企業(yè)管理模式，目前已經(jīng)應(yīng)用到我國(guó)各大國(guó)有企業(yè)當(dāng)中，并在提高國(guó)有企業(yè)管理水平，增強(qiáng)國(guó)有企業(yè)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力等方面表現(xiàn)出了突出的優(yōu)勢(shì)。雖然全面預(yù)算管理已經(jīng)在國(guó)外市場(chǎng)上發(fā)展多年，但是卻剛開始應(yīng)用到國(guó)有企業(yè)當(dāng)中。部分國(guó)有企業(yè)尚未意識(shí)到全面預(yù)算管理的重要性，沒有掌握全面預(yù)算管理的應(yīng)用技巧，在全面預(yù)算管理工作中出現(xiàn)了很多問題。在意識(shí)到全面預(yù)算管理對(duì)國(guó)有企業(yè)發(fā)展重要性的基礎(chǔ)上，對(duì)這些問題進(jìn)行詳細(xì)的分析，并提出針對(duì)性的解決措施，明確全面預(yù)算管理的工作要點(diǎn)，在促進(jìn)國(guó)有企業(yè)發(fā)展方面發(fā)揮著十分重要的作用。

一、國(guó)有企業(yè)全面預(yù)算管理的相關(guān)概述

（一）全面預(yù)算管理的內(nèi)容

全面預(yù)算管理，是一種在國(guó)內(nèi)外大型企業(yè)或中型企業(yè)中廣泛應(yīng)用的現(xiàn)代化管理模式，強(qiáng)調(diào)利用預(yù)算來對(duì)企業(yè)內(nèi)部各部門中與財(cái)務(wù)相關(guān)的資源進(jìn)行分配、考核與控制的方法。對(duì)于大中型企業(yè)的管理活動(dòng)有著積極的影響。全面預(yù)算管理主要包含以下四方面的內(nèi)容。

1．財(cái)務(wù)狀況預(yù)算

對(duì)財(cái)務(wù)狀況進(jìn)行預(yù)算，主要包含三方面內(nèi)容：第一對(duì)企業(yè)負(fù)債增減變動(dòng)情況進(jìn)行預(yù)算、第二對(duì)凈資產(chǎn)增減變動(dòng)情況進(jìn)行預(yù)算、第三對(duì)資產(chǎn)增減變動(dòng)情況進(jìn)行預(yù)算等。例如，為了盤活企業(yè)資產(chǎn)，加強(qiáng)企業(yè)資產(chǎn)完整性與有效性的控制，使企業(yè)保值增值目標(biāo)得以實(shí)現(xiàn)。

2．投資預(yù)算

投資預(yù)算，主要是對(duì)企業(yè)投資項(xiàng)目、投資資金來源以及投資進(jìn)度等進(jìn)行預(yù)算，強(qiáng)調(diào)通過加強(qiáng)企業(yè)投資環(huán)節(jié)的把控來實(shí)現(xiàn)企業(yè)投資效益的最大化。

3．現(xiàn)金流量預(yù)算

現(xiàn)金流量預(yù)算涉及的內(nèi)容也非常廣泛。例如，對(duì)企業(yè)具體投資活動(dòng)產(chǎn)生的現(xiàn)金流入與現(xiàn)金支出進(jìn)行預(yù)算；對(duì)企業(yè)日常經(jīng)營(yíng)活動(dòng)產(chǎn)生的現(xiàn)金流入與現(xiàn)金支出進(jìn)行預(yù)算；對(duì)企業(yè)其他相關(guān)活動(dòng)產(chǎn)生的現(xiàn)金流入與現(xiàn)金支出進(jìn)行預(yù)算等[1]。做好現(xiàn)金流量預(yù)算，不僅可以維持企業(yè)的現(xiàn)金流入與現(xiàn)金支出的平衡，滿足企業(yè)日常經(jīng)營(yíng)活動(dòng)對(duì)于現(xiàn)金量的基本需求，還可以讓企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中產(chǎn)生的現(xiàn)金凈流量為正數(shù)，進(jìn)而通過現(xiàn)金流量預(yù)算來對(duì)企業(yè)的資金流量信息進(jìn)行全面的把控，使企業(yè)的資金利用效率得到提高，使企業(yè)的各項(xiàng)業(yè)務(wù)活動(dòng)有序開展。

4．企業(yè)經(jīng)營(yíng)成果預(yù)算

對(duì)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)成果進(jìn)行預(yù)算，涉及企業(yè)銷售成本的預(yù)算、銷售收入的預(yù)算、主營(yíng)業(yè)務(wù)的利潤(rùn)預(yù)算以及其他業(yè)務(wù)利潤(rùn)及相關(guān)費(fèi)用的預(yù)算等。做好全面預(yù)算管理工作，不僅可以提高企業(yè)的收入增長(zhǎng)水平和企業(yè)管理水平，還可以加快企業(yè)目標(biāo)利潤(rùn)的實(shí)現(xiàn)。

（二）全面預(yù)算管理對(duì)國(guó)有企業(yè)的重要性

1．加強(qiáng)國(guó)有資產(chǎn)的管理與調(diào)控

做好全面預(yù)算管理，可以幫助國(guó)有企業(yè)對(duì)國(guó)有資產(chǎn)的實(shí)際情況有一個(gè)更加精準(zhǔn)的把握，可以通過對(duì)國(guó)有資產(chǎn)的運(yùn)行情況分析來加強(qiáng)國(guó)有資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)與財(cái)務(wù)過程的監(jiān)督與管理，實(shí)現(xiàn)國(guó)有資產(chǎn)的保值增值。另外，做好全面預(yù)算管理，對(duì)全面預(yù)算報(bào)表中的內(nèi)容進(jìn)行分析，還可以從宏觀上把握國(guó)有資產(chǎn)的投資方向，幫助國(guó)資委對(duì)產(chǎn)業(yè)布局進(jìn)行科學(xué)合理的優(yōu)化與調(diào)控。

2．實(shí)現(xiàn)國(guó)有企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)

全面預(yù)算管理是現(xiàn)代化企業(yè)管理中最重要的一種管理工作，在幫助國(guó)有企業(yè)實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)方面發(fā)揮著十分重要的作用。合理編制全面預(yù)算管理方案，對(duì)員工的任務(wù)指標(biāo)、行為規(guī)范以及管理制度加以明確，可以幫助國(guó)有企業(yè)在最短的時(shí)間內(nèi)實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)。另外，合理編制全面預(yù)算管理方案，還可以為企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)提供保障。

3．降低國(guó)有企業(yè)的內(nèi)部風(fēng)險(xiǎn)

作為一種系統(tǒng)的預(yù)測(cè)與決策體系，全面預(yù)算管理可以滲透到企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的全過程中。做好全面預(yù)算管理，可以幫助國(guó)有企業(yè)加強(qiáng)內(nèi)部管理和風(fēng)險(xiǎn)控制，降低各項(xiàng)風(fēng)險(xiǎn)對(duì)企業(yè)日常經(jīng)營(yíng)發(fā)展的不利影響。在完成全面預(yù)算管理方案的編制，并做好方案執(zhí)行過程的監(jiān)督與控制，做好企業(yè)各部門經(jīng)濟(jì)活動(dòng)的差異分析，可以快速而準(zhǔn)確的發(fā)現(xiàn)企業(yè)日常經(jīng)營(yíng)管理中存在的各種風(fēng)險(xiǎn)和問題，并采取針對(duì)性的措施幫助企業(yè)更好地適應(yīng)市場(chǎng)的運(yùn)轉(zhuǎn)，使企業(yè)在穩(wěn)定發(fā)展過程中具有足夠的抗風(fēng)險(xiǎn)能力。

二、國(guó)有企業(yè)全面預(yù)算管理中的共性問題

（一）不注重預(yù)算目標(biāo)的長(zhǎng)遠(yuǎn)規(guī)劃

某些國(guó)有企業(yè)的管理者都存在著明顯的目光短淺問題，不注重預(yù)算目標(biāo)的長(zhǎng)遠(yuǎn)規(guī)劃。例如，某國(guó)有企業(yè)將當(dāng)年凈利潤(rùn)金額和地產(chǎn)銷售回款金額作為該集團(tuán)企業(yè)對(duì)項(xiàng)目公司年度經(jīng)營(yíng)任務(wù)的兩大考核指標(biāo)。這兩項(xiàng)指標(biāo)的分值占比總計(jì)85%。對(duì)利潤(rùn)的過分強(qiáng)調(diào)，使得企業(yè)管理者將絕大多數(shù)的管理精力都集中到了當(dāng)年業(yè)績(jī)方面，而對(duì)企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展有所忽視[2]。殊不知，在現(xiàn)代化經(jīng)濟(jì)發(fā)展模式下，如果預(yù)算目標(biāo)沒有與企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)結(jié)合在一起，不僅不能提高企業(yè)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力，還有可能使企業(yè)損失部分長(zhǎng)遠(yuǎn)利益。

（二）缺乏完善的預(yù)算管理組織

預(yù)算管理組織缺乏，在國(guó)有企業(yè)內(nèi)部主要體現(xiàn)在以下幾方面。首先，近幾年來，雖然我國(guó)很多大中型國(guó)有企業(yè)已經(jīng)在企業(yè)內(nèi)部構(gòu)建了預(yù)算組織體系，設(shè)立了專門的預(yù)算管理委員會(huì)和預(yù)算管理辦公室，但是其相應(yīng)的預(yù)算管理組織體系卻依然不完善。預(yù)算編制與預(yù)算控制依然依賴于財(cái)務(wù)管理部門。其次，部分國(guó)有企業(yè)在對(duì)下設(shè)子公司財(cái)務(wù)人員的績(jī)效考核評(píng)分表中，年度預(yù)算指標(biāo)占比不足考核總分值的20%，預(yù)算管理的權(quán)利、責(zé)任與利益劃分匹配度非常差。對(duì)于國(guó)有企業(yè)來說，全面預(yù)算管理中的經(jīng)營(yíng)預(yù)算受到企業(yè)日常經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)的直接影響。最后，全面預(yù)算管理工作的開展應(yīng)當(dāng)實(shí)現(xiàn)全員參與，同時(shí)各業(yè)務(wù)部門負(fù)責(zé)經(jīng)營(yíng)預(yù)算的編制，負(fù)責(zé)實(shí)際情況與預(yù)算偏差率的分析，并采取針對(duì)性的措施縮小這一偏差，提高預(yù)算指標(biāo)的完成質(zhì)量。如果將本應(yīng)由業(yè)務(wù)部門負(fù)責(zé)的經(jīng)營(yíng)預(yù)算編制及預(yù)算指標(biāo)執(zhí)行偏差率交由財(cái)務(wù)管理部門負(fù)責(zé)，那么企業(yè)的日常經(jīng)營(yíng)與發(fā)展將會(huì)受到明顯的影響。

（三）缺乏合理的預(yù)算編制

雖然我國(guó)很多國(guó)有企業(yè)在預(yù)算編制方面都以混合式編制為主，但是受到自身體制的限制，部分國(guó)有企業(yè)依然采用權(quán)威式編制方式。預(yù)算是國(guó)有企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的導(dǎo)向，無論下級(jí)子公司編制上報(bào)的預(yù)算數(shù)據(jù)與總部細(xì)化目標(biāo)層層分解下來的指標(biāo)數(shù)據(jù)之間存在多么大的差異，下設(shè)子公司都需要以上級(jí)確定的目標(biāo)編制為準(zhǔn)。這樣的預(yù)算編制模式，與企業(yè)的實(shí)際情況聯(lián)系并不緊密，其預(yù)算編制的準(zhǔn)確性也得不到保證。而且，預(yù)算編制工作的開展需要國(guó)有企業(yè)對(duì)內(nèi)部的所有收支、財(cái)務(wù)預(yù)算和資本預(yù)算進(jìn)行全面而細(xì)致的分析。但是，由于預(yù)算編制體系不夠完善，所以很難按照相關(guān)要求對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)中的預(yù)算管理進(jìn)行分析，預(yù)算管理的編制也比較隨意。

（四）缺乏完善的預(yù)算執(zhí)行機(jī)制與預(yù)算調(diào)整機(jī)制

在完成預(yù)算編制之后，國(guó)有企業(yè)需要嚴(yán)格按照相應(yīng)的預(yù)算管理要求進(jìn)行預(yù)算執(zhí)行，并及時(shí)分析和控制預(yù)算執(zhí)行中存在的問題。但是，受到預(yù)算執(zhí)行機(jī)制不完整等因素的影響，國(guó)有企業(yè)并沒有在第一時(shí)間做好預(yù)算差異的動(dòng)態(tài)化分析。另外，在預(yù)算調(diào)整方面，一旦因?yàn)椴豢煽沽σ蛩囟鵁o法順利進(jìn)行預(yù)算執(zhí)行，就會(huì)對(duì)剛性原則進(jìn)行過分強(qiáng)調(diào)，而對(duì)預(yù)算調(diào)整有所忽視。這樣一來，不僅預(yù)算目標(biāo)難以實(shí)現(xiàn)，甚至還會(huì)因?yàn)轭A(yù)算隨意更改而降低了預(yù)算調(diào)整的嚴(yán)肅性。

（五）缺乏有效的預(yù)算考評(píng)機(jī)制

在預(yù)算管理工作中，預(yù)算考評(píng)是最關(guān)鍵的一個(gè)環(huán)節(jié)。但是，部分國(guó)有企業(yè)卻沒有對(duì)這一環(huán)節(jié)予以重視，沒有對(duì)預(yù)算執(zhí)行效果進(jìn)行全面、細(xì)致的評(píng)價(jià)。另外，在自身體制的限制下，部分國(guó)有企業(yè)雖然在制定員工績(jī)效評(píng)價(jià)制度的時(shí)候，明確了基本的薪酬與績(jī)效獎(jiǎng)金，但是績(jī)效獎(jiǎng)金的占比卻非常低。并且，具體的績(jī)效獎(jiǎng)金發(fā)放并沒有與考核結(jié)果相聯(lián)系。例如某國(guó)有企業(yè)的員工績(jī)效獎(jiǎng)金設(shè)置占比總薪酬的30%，績(jī)效獎(jiǎng)金與業(yè)績(jī)考核相掛鉤，且在80%--110%之間浮動(dòng)。但是，在發(fā)放年終績(jī)效的時(shí)候，僅有10%的員工拿到了110%的績(jī)效獎(jiǎng)金。其余絕大多數(shù)的績(jī)效獎(jiǎng)金都在100%擋。名義上看是績(jī)效獎(jiǎng)金，實(shí)質(zhì)上是固定薪酬。再加上該公司的獎(jiǎng)懲力度偏弱，員工的工作積極性并沒有被調(diào)動(dòng)起來。

三、國(guó)有企業(yè)全面預(yù)算管理要點(diǎn)及注意事項(xiàng)

（一）以企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)為基礎(chǔ)設(shè)置預(yù)算目標(biāo)

在全面預(yù)算管理過程中，國(guó)有企業(yè)需要做好企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃，并以企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)為基礎(chǔ)進(jìn)行預(yù)算目標(biāo)的設(shè)置，以企業(yè)的預(yù)算目標(biāo)為參考進(jìn)行預(yù)算編制，對(duì)預(yù)算管理過程中的具體要求加以明確[3]。國(guó)有企業(yè)內(nèi)部的各項(xiàng)管理工作，彼此之間存在著極為緊密的聯(lián)系，所以將企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃整理成切實(shí)可行的工作方案，加強(qiáng)預(yù)算與企業(yè)戰(zhàn)略之間的銜接。

1．分解戰(zhàn)略規(guī)劃

國(guó)有企業(yè)要將戰(zhàn)略規(guī)劃分解成多個(gè)容易實(shí)現(xiàn)的行動(dòng)計(jì)劃，然后在準(zhǔn)確把握企業(yè)發(fā)展要求的基礎(chǔ)上，對(duì)這些行動(dòng)計(jì)劃進(jìn)行逐一落實(shí)。同時(shí)，利用SWOT分析法明確企業(yè)的發(fā)展優(yōu)勢(shì)、發(fā)展劣勢(shì)、發(fā)展機(jī)遇以及面臨的挑戰(zhàn)，然后制定出科學(xué)合理的戰(zhàn)略目標(biāo)。

2．確定預(yù)算目標(biāo)

參照企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃，對(duì)企業(yè)的預(yù)算目標(biāo)加以確定。首先，對(duì)戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行分解，使其成為國(guó)有企業(yè)的年度預(yù)算目標(biāo)。然后，對(duì)這一預(yù)算目標(biāo)進(jìn)行更進(jìn)一步的分解，使之成為國(guó)有企業(yè)的季度預(yù)算目標(biāo)和月度預(yù)算目標(biāo)，進(jìn)而對(duì)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)予以積極的指導(dǎo)。其次，結(jié)合企業(yè)所處的發(fā)展生命周期及相應(yīng)的戰(zhàn)略目標(biāo)，明確預(yù)算管理的側(cè)重點(diǎn)。例如，在企業(yè)的初創(chuàng)階段，要將資金籌集和資金控制作為預(yù)算重點(diǎn)；在企業(yè)的成長(zhǎng)階段，要將市場(chǎng)拓展、市場(chǎng)營(yíng)銷和擴(kuò)大市場(chǎng)占有率作為預(yù)算重點(diǎn)；在企業(yè)成熟階段，要將成本控制和流程優(yōu)化作為預(yù)算重點(diǎn)。最后，對(duì)國(guó)有企業(yè)的發(fā)展現(xiàn)狀與發(fā)展規(guī)劃進(jìn)行分析，以戰(zhàn)略規(guī)劃為導(dǎo)向，根據(jù)預(yù)算目標(biāo)進(jìn)行全面預(yù)算管理，完善全面預(yù)算管理體系。

（二）對(duì)現(xiàn)有的預(yù)算管理組織結(jié)構(gòu)加以完善

目前，國(guó)有企業(yè)預(yù)算組織機(jī)構(gòu)方面的問題，主要與預(yù)算管理工作交由財(cái)務(wù)部門負(fù)責(zé)有關(guān)。沒有設(shè)置專門的預(yù)算管理委員會(huì)，就無法保證預(yù)算管理工作的嚴(yán)肅性與權(quán)威性，業(yè)務(wù)部門也沒有積極主動(dòng)地參與到預(yù)算管理工作當(dāng)中。為了改善這一問題，國(guó)有企業(yè)需要對(duì)現(xiàn)有的預(yù)算管理組織結(jié)構(gòu)加以完善，確保國(guó)有企業(yè)可以井然有序地開展管理工作[4]。首先，在企業(yè)內(nèi)部設(shè)置專門的預(yù)算管理委員會(huì)，由董事會(huì)擔(dān)任該委員會(huì)的領(lǐng)導(dǎo)者，專門負(fù)責(zé)預(yù)算管理制度的制定、預(yù)算管理決策的審批。其次，設(shè)置預(yù)算管理辦公室，專門負(fù)責(zé)預(yù)算管理工作的日常管理。最后，由各職能部門負(fù)責(zé)預(yù)算執(zhí)行，嚴(yán)格按照相關(guān)要求開展預(yù)算管理工作。

（三）對(duì)預(yù)算編制加以完善

國(guó)有企業(yè)需要選擇上下結(jié)合的方式進(jìn)行預(yù)算編制，對(duì)國(guó)有企業(yè)的實(shí)際發(fā)展現(xiàn)狀進(jìn)行分析，并在此基礎(chǔ)上對(duì)增量預(yù)算法、零基預(yù)算法以及滾動(dòng)預(yù)算法進(jìn)行科學(xué)的應(yīng)用，進(jìn)行預(yù)算編制的優(yōu)化與完善、預(yù)算指標(biāo)的分析與研究。針對(duì)預(yù)算編制的完善，可以從以下幾方面入手。

1．落實(shí)上下結(jié)合的預(yù)算編制方法

預(yù)算管理委員會(huì)需要對(duì)國(guó)有企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃進(jìn)行分析，然后以此為基礎(chǔ)制定出下一年度的預(yù)算目標(biāo)，并將這一預(yù)算目標(biāo)共享給各子公司。各子公司嚴(yán)格按照相關(guān)要求，結(jié)合自身企業(yè)內(nèi)部的實(shí)際情況進(jìn)行年度預(yù)算草案的編制，并以統(tǒng)一的格式提交給預(yù)算管理辦公室。經(jīng)由預(yù)算管理辦公室分析后，協(xié)同分析結(jié)果一同提交給預(yù)算管理委員會(huì)進(jìn)行審核。預(yù)算管理委員會(huì)先針對(duì)預(yù)算草案提出針對(duì)性的優(yōu)化意見，各子公司再根據(jù)優(yōu)化意見進(jìn)行預(yù)算草案的調(diào)整。預(yù)算管理辦公室在收到子公司發(fā)來的預(yù)算草案調(diào)整內(nèi)容后，再進(jìn)行匯總，并提交至預(yù)算管理委員會(huì)，由董事會(huì)進(jìn)行最終的審議。審議通過后，預(yù)算管理辦公室將審議結(jié)果下達(dá)給各子公司。

2．優(yōu)化現(xiàn)有的預(yù)算編制方法

首先，對(duì)現(xiàn)有的預(yù)算編制進(jìn)行優(yōu)化。銷售預(yù)算目標(biāo)是經(jīng)營(yíng)預(yù)算編制的起始點(diǎn)，銷售預(yù)算數(shù)據(jù)的有效性與可行性控制至關(guān)重要。國(guó)有企業(yè)需要對(duì)市場(chǎng)變化予以重點(diǎn)考慮，然后結(jié)合企業(yè)上一年度的銷售情況和下一年度的市場(chǎng)預(yù)計(jì)結(jié)果，對(duì)銷售預(yù)算進(jìn)行分析，制定預(yù)算目標(biāo)，并在此基礎(chǔ)上對(duì)企業(yè)的預(yù)計(jì)銷售額、銷售單價(jià)以及銷量等數(shù)據(jù)進(jìn)行分析。針對(duì)銷售預(yù)算，國(guó)有企業(yè)需要對(duì)企業(yè)的各產(chǎn)品銷售現(xiàn)金收入流量進(jìn)行準(zhǔn)確的把握，并在此基礎(chǔ)上對(duì)應(yīng)收賬款預(yù)算的要求進(jìn)行分析。如果應(yīng)收賬款無法在本期內(nèi)收回，則要參照預(yù)期的信用損失率，預(yù)計(jì)應(yīng)收賬款的壞賬減值，并做好相關(guān)準(zhǔn)備工作[5]。針對(duì)成本預(yù)算編制，主要包含兩方面，即固定成本編制和變動(dòng)成本編制。其中，固定成本編制以增量預(yù)算法的應(yīng)用為主；變動(dòng)成本編制則以零基預(yù)算法的應(yīng)用為主。只有這樣，才能夠最大限度地提高預(yù)算編制的靈活性、全面性與合理性，使其更好地適應(yīng)市場(chǎng)的動(dòng)態(tài)發(fā)展趨勢(shì)。

其次，進(jìn)行資本預(yù)算編制，并以此為基礎(chǔ)對(duì)企業(yè)的未來發(fā)展規(guī)劃進(jìn)行合理的分析。在國(guó)有企業(yè)的發(fā)展過程中，資本預(yù)算是非常關(guān)鍵的一個(gè)環(huán)節(jié)，主要針對(duì)的是企業(yè)的長(zhǎng)期性支出，例如固定資產(chǎn)的購(gòu)置與建設(shè)，無形資產(chǎn)的研發(fā)等，涉及的支出金額較大，跨度周期較長(zhǎng)。為了保證資金預(yù)算編制的科學(xué)合理性，可以選擇使用滾動(dòng)預(yù)算法。

（四）對(duì)預(yù)算執(zhí)行與預(yù)算調(diào)整進(jìn)行優(yōu)化

在全面預(yù)算管理中，預(yù)算執(zhí)行是非常重要的一部分內(nèi)容。只有保證預(yù)算執(zhí)行的有效性，才能夠?qū)㈩A(yù)算管理落到實(shí)處，避免預(yù)算管理流于形式。針對(duì)預(yù)算管理，需要從預(yù)算控制體系的完善和預(yù)算調(diào)整流程的改進(jìn)兩方面入手。

1．預(yù)算控制體系的完善

在國(guó)有企業(yè)審核完預(yù)算管理方案之后，就需要進(jìn)行預(yù)算執(zhí)行，做好各項(xiàng)重大費(fèi)用支出和資金事項(xiàng)的監(jiān)督工作。首先，重點(diǎn)監(jiān)督國(guó)有企業(yè)的投融資、擔(dān)保等事項(xiàng)，以預(yù)算為標(biāo)準(zhǔn)，對(duì)各項(xiàng)資金支出進(jìn)行嚴(yán)格的管理，以免出現(xiàn)超支問題。針對(duì)超出預(yù)算的資金支出，要啟動(dòng)追加審批程序，并針對(duì)預(yù)算執(zhí)行中可能出現(xiàn)的偏差進(jìn)行合理的處理與解決[6]。其次，對(duì)國(guó)有企業(yè)內(nèi)部的預(yù)算工作進(jìn)行嚴(yán)格的控制，將剛性管理原則落到實(shí)處，降低個(gè)人主觀因素對(duì)預(yù)算執(zhí)行的影響，提高預(yù)算管理流程與制度的規(guī)范性。

針對(duì)預(yù)算的動(dòng)態(tài)化監(jiān)督，需要注意以下幾方面。首先，設(shè)置專門的預(yù)算執(zhí)行監(jiān)管部門，對(duì)預(yù)算執(zhí)行進(jìn)行有效的監(jiān)督與管控。其次，對(duì)本年度的預(yù)算執(zhí)行工作進(jìn)行總結(jié)，并生成經(jīng)驗(yàn)數(shù)據(jù)庫(kù)，然后將其應(yīng)用到下一年度預(yù)算執(zhí)行工作計(jì)劃的制定當(dāng)中。通過對(duì)全面預(yù)算的反思與總結(jié)，來豐富企業(yè)的全面預(yù)算管理經(jīng)驗(yàn)，提高企業(yè)預(yù)算管理流程的規(guī)范性。

2．預(yù)算調(diào)整流程的改進(jìn)

全面預(yù)算管理，是對(duì)國(guó)有企業(yè)未來發(fā)展的預(yù)計(jì)，精確度不可能達(dá)到100%，所以在預(yù)算執(zhí)行過程中，如果客觀條件發(fā)生明顯的變化，那么預(yù)算也應(yīng)當(dāng)進(jìn)行重新調(diào)整，不能一味地遵循剛性原則而影響預(yù)算執(zhí)行的有效性。但是，預(yù)算調(diào)整并不能隨意開展，只有當(dāng)國(guó)有企業(yè)的外部經(jīng)濟(jì)政策發(fā)生巨大變化，或者企業(yè)內(nèi)部業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)變動(dòng)明顯，并對(duì)預(yù)算執(zhí)行產(chǎn)生影響時(shí)，才能夠進(jìn)行預(yù)算調(diào)整。并且，國(guó)有企業(yè)必須要明確預(yù)算調(diào)整的審批要求。例如，預(yù)算調(diào)整范圍較小，可由預(yù)算管理委員會(huì)負(fù)責(zé)審批，并經(jīng)由總經(jīng)理簽字同意。如果預(yù)算調(diào)整范圍較大，則由預(yù)算管理委員會(huì)、董事會(huì)以及股東會(huì)進(jìn)行審批。

（五）對(duì)預(yù)算考評(píng)與激勵(lì)予以重視

全面預(yù)算管理工作的順利開展，離不開有效的預(yù)算考評(píng)與激勵(lì)。針對(duì)全面預(yù)算的考評(píng)與激勵(lì)，需要注意以下幾方面。首先，在國(guó)有企業(yè)的全面預(yù)算管理工作中，預(yù)算考評(píng)是非常關(guān)鍵的一個(gè)環(huán)節(jié)，國(guó)有企業(yè)內(nèi)部的所有員工都要對(duì)全面預(yù)算管理的重要性有一個(gè)正確的認(rèn)識(shí)，并對(duì)預(yù)算考評(píng)予以認(rèn)同。另外，對(duì)預(yù)算考核指標(biāo)進(jìn)行科學(xué)的設(shè)置，然后根據(jù)制定的預(yù)算考核指標(biāo)進(jìn)行預(yù)算考核，保證預(yù)算考核的全面性、合理性以及嚴(yán)格性。針對(duì)完成預(yù)算指標(biāo)的員工，予以適當(dāng)?shù)莫?jiǎng)勵(lì)；針對(duì)未完成預(yù)算指標(biāo)的員工，要予以一定的懲罰[7]。其次，對(duì)企業(yè)內(nèi)部各層級(jí)人員的考核機(jī)制進(jìn)行優(yōu)化，通過對(duì)企業(yè)內(nèi)部各層級(jí)人員的嚴(yán)格考核來優(yōu)化績(jī)效工資占比。由于我國(guó)絕大多數(shù)的國(guó)有企業(yè)中，基層員工以固定薪酬為主，績(jī)效獎(jiǎng)金占比非常少。要想利用這樣的薪酬制度激發(fā)基層員工參與預(yù)算管理的積極性，具有較大的難度。對(duì)基層員工的薪酬工資進(jìn)行調(diào)整，增加績(jī)效工資占比，明確只有完成預(yù)算管理目標(biāo)，才能夠獲取相應(yīng)的績(jī)效獎(jiǎng)金。這樣一來，可以有效激發(fā)基層員工參與預(yù)算管理的積極性與主動(dòng)性。另外，國(guó)有企業(yè)還要針對(duì)不同層級(jí)的人員，選擇使用差異化的激勵(lì)方式。例如，針對(duì)基層員工，可以以物質(zhì)激勵(lì)或精神激勵(lì)方式為主；針對(duì)管理層，可以以股權(quán)激勵(lì)方式為主。

四、結(jié)束語(yǔ)

綜上所述，在國(guó)有企業(yè)內(nèi)部實(shí)施全面預(yù)算管理，是促進(jìn)國(guó)有企業(yè)進(jìn)一步發(fā)展的關(guān)鍵。但是，在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)發(fā)展環(huán)境不斷變化的形勢(shì)下，國(guó)有企業(yè)的全面預(yù)算管理也應(yīng)當(dāng)做出適當(dāng)?shù)恼{(diào)整和創(chuàng)新。對(duì)此，建議國(guó)有企業(yè)要加強(qiáng)全面預(yù)算管理現(xiàn)狀的研究與分析，以企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)為基礎(chǔ)設(shè)置預(yù)算目標(biāo)，并在此基礎(chǔ)上對(duì)現(xiàn)有的預(yù)算管理組織結(jié)構(gòu)和預(yù)算編制加以完善，對(duì)預(yù)算執(zhí)行與預(yù)算調(diào)整進(jìn)行優(yōu)化，對(duì)預(yù)算考評(píng)與激勵(lì)予以重視。