文|劉春雄
談回歸線下,不能籠統(tǒng)談,一定要具體談,否則,又是空談。
所謂線下,主要有三大經(jīng)營主體:廠家區(qū)域團(tuán)隊(duì)、經(jīng)銷商和零售店?;貧w線下,就從線下經(jīng)營主體開始談。
深度分銷時(shí)代,對門店是區(qū)別對待的。區(qū)別對待的標(biāo)準(zhǔn)是門店規(guī)模,因?yàn)榭土髁客ǔEc店面大小成正比。
大店,即KA 店(重點(diǎn)零售客戶)要派導(dǎo)購,中型店要派分銷員(理貨員),小店交給二批覆蓋。這是深度分銷的常態(tài)。
過去有個(gè)說法,不做KA 是等死,做了KA 是找死。這是因?yàn)镵A 在過去銷量增長很快,所以不做是等死;因?yàn)镵A 對供貨商過于苛刻,所以做了是找死。
現(xiàn)在回歸線下,我們發(fā)現(xiàn)情況有變。門店價(jià)值要重估,特別是小店的價(jià)值要重新看待。
過去,小店因?yàn)樾。唤o二批了?,F(xiàn)在,小店因?yàn)檫B接周邊用戶的深度關(guān)系,通過互聯(lián)網(wǎng)工具與用戶有了立體連接,即線上、線下、社群三度空間的立體連接。
方剛老師說,回歸線下是新巷戰(zhàn)。新巷戰(zhàn),過去是爭奪街道(KA 店),現(xiàn)在是爭奪巷道(小店)。
回歸線下,我們發(fā)現(xiàn)越是小店,連接用戶優(yōu)勢越大。
立體連接對連接用戶非常重要。純粹的線上連接,多數(shù)是僵尸粉。有了小店的立體連接,就有了與用戶的雙向互動,從而具有激活用戶的能力。因此,在線上線下雙運(yùn)營的環(huán)境下,小店的價(jià)值擴(kuò)大了,即“小門店,大運(yùn)營”。
小門店,是因?yàn)殚T店面積??;大運(yùn)營,是因?yàn)殚T店與用戶的關(guān)系強(qiáng)。
線上運(yùn)營,最怕僵尸粉。小程序運(yùn)營,最怕用戶“沉底”。因此,連接用戶只是第一關(guān),激活用戶才是關(guān)鍵一環(huán)。
門店與用戶的雙向互動,價(jià)值無窮。價(jià)值就在于可以激活用戶。激活用戶的能力,才是用戶變現(xiàn)能力。
重估門店價(jià)值,店面大小非常重要。但連接用戶后的雙向互動能力,才是關(guān)鍵。這是重估門店價(jià)值所產(chǎn)生的巨大商機(jī)。
對于連接用戶后有雙向互動能力的門店,我們稱之為“新店商”,即有線上線下雙重場景的能力,有連接和激活用戶的能力。
KA 店的價(jià)值,現(xiàn)在反而有所貶值了。如果KA 店沒有體驗(yàn)場景,那么KA 店的持續(xù)下滑難以避免。
KA 店的未來,一是深度體驗(yàn),二是增加自采比例,建立新供應(yīng)鏈。這是河南許昌胖東來的做法,代表了未來。這種做法,對前端制造商有利,對品牌商不一定有利。
KA 店自采比例增加,這是全世界的趨勢,與互聯(lián)網(wǎng)無關(guān)。
KA 店在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的問題,恰恰在于它與用戶是弱關(guān)系。或者說,KA 店有會員,但無私域。會員與私域的差別,就在于會員是單向的,而私域是雙向的。
小店與用戶之間是有私域的。私域不是聯(lián)系,而是關(guān)系。這恰恰就是小店的優(yōu)勢。只不過小店私域的優(yōu)勢,需要廠商配合才能發(fā)揮價(jià)值。
回歸線下,能否激活小店連接用戶的價(jià)值,就是新任務(wù)。
未來線下增量來源,更多是小店連接用戶后產(chǎn)生的增量。因此,重做門店價(jià)值,才能決定渠道力量的投入。
廠商有三支渠道隊(duì)伍,即業(yè)務(wù)員、分銷員、導(dǎo)購員。
以快消品一線品牌為例。業(yè)務(wù)員負(fù)責(zé)經(jīng)銷商層面,按照縣級經(jīng)銷商單元的分布,一線品牌有2000―3000名業(yè)務(wù)員。分銷員負(fù)責(zé)終端深度分銷,這是深度分銷的核心隊(duì)伍,人數(shù)是業(yè)務(wù)員的5―10 倍。導(dǎo)購員負(fù)責(zé)KA 店,數(shù)量也是業(yè)務(wù)員的5―10 倍。
這是深度分銷格局下廠商人員在渠道的分布情況。沒有這三支隊(duì)伍,做不了深度分銷。三線品牌的渠道隊(duì)伍,充其量不過是做了個(gè)招商,然后渠道工作就結(jié)束了。這也是深度分銷格局形成后,再也沒有品牌通過渠道運(yùn)營晉升為一線品牌的重要原因。
回歸線下,三支隊(duì)伍的人員分布會發(fā)生變化。業(yè)務(wù)員隊(duì)伍“一對一”或“一對多”(一名業(yè)務(wù)員負(fù)責(zé)一個(gè)或多個(gè)經(jīng)銷商)的格局不會變。
變化比較大的是分銷隊(duì)伍。深度分銷的終端工作,一是客情,二是陳列(上架、理貨等),這支隊(duì)伍不可或缺。終端門店,你不去占領(lǐng),對手就去占領(lǐng)。這項(xiàng)工作,方剛老師稱為“掃街”。
回歸線下的新巷戰(zhàn),產(chǎn)生了另外一項(xiàng)工作——“掃人”。即前述的連接用戶,而且是基于門店的連接用戶,現(xiàn)在稱為“bC(零售店和消費(fèi)者)一體化”。方剛老師稱為“分布式掃人”,有別于電商平臺的集中式掃人。
當(dāng)有了“掃人”職能后,“掃街”的價(jià)值就發(fā)生了變化。從深度分銷對門店的推銷,變成了“掃人”后的拉銷。因?yàn)椤皰呷恕焙?,可以通過線上運(yùn)營用戶。
在深度分銷體系下,這部分人員過去叫分銷員(以貨的分銷為主導(dǎo)工作)。未來這項(xiàng)工作仍然存在,但核心已經(jīng)是連接用戶了。特別是過去交給二批運(yùn)營的小店,可能要交給廠商直接運(yùn)營了。
導(dǎo)購員的職能也發(fā)生了變化。一方面,現(xiàn)在有些KA 店,如胖東來,不再讓導(dǎo)購員做推銷,只讓做體驗(yàn),這應(yīng)該是趨勢;另一方面,導(dǎo)購員的職能以前是推銷,現(xiàn)在要肩負(fù)起導(dǎo)購與連接用戶的雙重職能。
從經(jīng)銷商角度,看到兩大變化:第一,三支隊(duì)伍暫時(shí)不會變,但職能發(fā)生了變化,2C(到消費(fèi)者)職能會超過2B(到經(jīng)銷商)職能;第二,三支隊(duì)伍人員結(jié)構(gòu)發(fā)生了變化,同時(shí)“掃街+掃人”的隊(duì)伍會擴(kuò)大。
一線品牌與二三線品牌的差別,反映在職能部門分布上是:一線品牌是雙市場部。
總部有市場部,區(qū)域(通常是大區(qū))還有一個(gè)市場部。如果說總部的市場部有很強(qiáng)的規(guī)劃職能的話,那么區(qū)域市場部則主要是配合區(qū)域銷售、區(qū)域性傳播和區(qū)域性銷售政策落地。
渠道職能部門的最大變化,就是區(qū)域市場部將會變身為區(qū)域營銷中臺。具體職能是:
第一,為業(yè)務(wù)員“掃街”獲取數(shù)據(jù)支持。過去幾年B2B(企業(yè)對企業(yè)之間的營銷關(guān)系)和SFA(銷售能力自動化)的普及,很多人以為渠道數(shù)據(jù)是分銷員通過SFA 在現(xiàn)場抓取的數(shù)據(jù),或者是B2B 平臺的交易數(shù)據(jù)。這個(gè)觀點(diǎn)要改變,營銷中臺通過遠(yuǎn)程抓取終端實(shí)時(shí)數(shù)據(jù),在技術(shù)上是可行的。
第二,線上渠道運(yùn)營。傳統(tǒng)渠道是四方三段交易:F2B(廠家到經(jīng)銷商)、B2b(經(jīng)銷商到零售商)、b2C(零售商到消費(fèi)者)。數(shù)字化工具加持后,渠道任何兩方均可線上交易,因此,增加了三種新交易模式:F2b(廠家到零售商)、F2C(廠家到消費(fèi)者)、B2C(經(jīng)銷商到消費(fèi)者)。上述交易過去需要區(qū)域營銷中臺來運(yùn)營。
第三,用戶運(yùn)營。通過終端連接用戶,誰來做線上運(yùn)營?不是分銷員,不能完全交由總部,特別是線上線下結(jié)合的部分,要由區(qū)域營銷中臺運(yùn)營。
回歸線下,是營銷重心的回歸,不是傳統(tǒng)方法的回歸。經(jīng)過10年互聯(lián)網(wǎng)的影響,線下已經(jīng)不再是過去的線下了。
有人認(rèn)為回歸線下,就是做更好的深度分銷。這種“內(nèi)卷”的思路有害。