文|劉春雄

談回歸線下，不能籠統(tǒng)談，一定要具體談，否則，又是空談。

所謂線下，主要有三大經(jīng)營主體：廠家區(qū)域團(tuán)隊(duì)、經(jīng)銷商和零售店。回歸線下，就從線下經(jīng)營主體開始談。

零售終端：重估門店價(jià)值

深度分銷時(shí)代，對(duì)門店是區(qū)別對(duì)待的。區(qū)別對(duì)待的標(biāo)準(zhǔn)是門店規(guī)模，因?yàn)榭土髁客ǔＥc店面大小成正比。

大店，即KA 店（重點(diǎn)零售客戶）要派導(dǎo)購，中型店要派分銷員（理貨員），小店交給二批覆蓋。這是深度分銷的常態(tài)。

過去有個(gè)說法，不做KA 是等死，做了KA 是找死。這是因?yàn)镵A 在過去銷量增長很快，所以不做是等死；因?yàn)镵A 對(duì)供貨商過于苛刻，所以做了是找死。

現(xiàn)在回歸線下，我們發(fā)現(xiàn)情況有變。門店價(jià)值要重估，特別是小店的價(jià)值要重新看待。

過去，小店因?yàn)樾?，交給二批了?，F(xiàn)在，小店因?yàn)檫B接周邊用戶的深度關(guān)系，通過互聯(lián)網(wǎng)工具與用戶有了立體連接，即線上、線下、社群三度空間的立體連接。

方剛老師說，回歸線下是新巷戰(zhàn)。新巷戰(zhàn)，過去是爭奪街道（KA 店），現(xiàn)在是爭奪巷道（小店）。

回歸線下，我們發(fā)現(xiàn)越是小店，連接用戶優(yōu)勢(shì)越大。

立體連接對(duì)連接用戶非常重要。純粹的線上連接，多數(shù)是僵尸粉。有了小店的立體連接，就有了與用戶的雙向互動(dòng)，從而具有激活用戶的能力。因此，在線上線下雙運(yùn)營的環(huán)境下，小店的價(jià)值擴(kuò)大了，即“小門店，大運(yùn)營”。

小門店，是因?yàn)殚T店面積小；大運(yùn)營，是因?yàn)殚T店與用戶的關(guān)系強(qiáng)。

線上運(yùn)營，最怕僵尸粉。小程序運(yùn)營，最怕用戶“沉底”。因此，連接用戶只是第一關(guān)，激活用戶才是關(guān)鍵一環(huán)。

門店與用戶的雙向互動(dòng)，價(jià)值無窮。價(jià)值就在于可以激活用戶。激活用戶的能力，才是用戶變現(xiàn)能力。

重估門店價(jià)值，店面大小非常重要。但連接用戶后的雙向互動(dòng)能力，才是關(guān)鍵。這是重估門店價(jià)值所產(chǎn)生的巨大商機(jī)。

對(duì)于連接用戶后有雙向互動(dòng)能力的門店，我們稱之為“新店商”，即有線上線下雙重場(chǎng)景的能力，有連接和激活用戶的能力。

KA 店的價(jià)值，現(xiàn)在反而有所貶值了。如果KA 店沒有體驗(yàn)場(chǎng)景，那么KA 店的持續(xù)下滑難以避免。

KA 店的未來，一是深度體驗(yàn)，二是增加自采比例，建立新供應(yīng)鏈。這是河南許昌胖東來的做法，代表了未來。這種做法，對(duì)前端制造商有利，對(duì)品牌商不一定有利。

KA 店自采比例增加，這是全世界的趨勢(shì)，與互聯(lián)網(wǎng)無關(guān)。

KA 店在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的問題，恰恰在于它與用戶是弱關(guān)系。或者說，KA 店有會(huì)員，但無私域。會(huì)員與私域的差別，就在于會(huì)員是單向的，而私域是雙向的。

小店與用戶之間是有私域的。私域不是聯(lián)系，而是關(guān)系。這恰恰就是小店的優(yōu)勢(shì)。只不過小店私域的優(yōu)勢(shì)，需要廠商配合才能發(fā)揮價(jià)值。

回歸線下，能否激活小店連接用戶的價(jià)值，就是新任務(wù)。

未來線下增量來源，更多是小店連接用戶后產(chǎn)生的增量。因此，重做門店價(jià)值，才能決定渠道力量的投入。

經(jīng)銷商：重新配置力量

廠商有三支渠道隊(duì)伍，即業(yè)務(wù)員、分銷員、導(dǎo)購員。

以快消品一線品牌為例。業(yè)務(wù)員負(fù)責(zé)經(jīng)銷商層面，按照縣級(jí)經(jīng)銷商單元的分布，一線品牌有2000―3000名業(yè)務(wù)員。分銷員負(fù)責(zé)終端深度分銷，這是深度分銷的核心隊(duì)伍，人數(shù)是業(yè)務(wù)員的5―10 倍。導(dǎo)購員負(fù)責(zé)KA 店，數(shù)量也是業(yè)務(wù)員的5―10 倍。

這是深度分銷格局下廠商人員在渠道的分布情況。沒有這三支隊(duì)伍，做不了深度分銷。三線品牌的渠道隊(duì)伍，充其量不過是做了個(gè)招商，然后渠道工作就結(jié)束了。這也是深度分銷格局形成后，再也沒有品牌通過渠道運(yùn)營晉升為一線品牌的重要原因。

回歸線下，三支隊(duì)伍的人員分布會(huì)發(fā)生變化。業(yè)務(wù)員隊(duì)伍“一對(duì)一”或“一對(duì)多”（一名業(yè)務(wù)員負(fù)責(zé)一個(gè)或多個(gè)經(jīng)銷商）的格局不會(huì)變。

變化比較大的是分銷隊(duì)伍。深度分銷的終端工作，一是客情，二是陳列（上架、理貨等），這支隊(duì)伍不可或缺。終端門店，你不去占領(lǐng)，對(duì)手就去占領(lǐng)。這項(xiàng)工作，方剛老師稱為“掃街”。

回歸線下的新巷戰(zhàn)，產(chǎn)生了另外一項(xiàng)工作——“掃人”。即前述的連接用戶，而且是基于門店的連接用戶，現(xiàn)在稱為“bC（零售店和消費(fèi)者）一體化”。方剛老師稱為“分布式掃人”，有別于電商平臺(tái)的集中式掃人。

當(dāng)有了“掃人”職能后，“掃街”的價(jià)值就發(fā)生了變化。從深度分銷對(duì)門店的推銷，變成了“掃人”后的拉銷。因?yàn)椤皰呷恕焙?，可以通過線上運(yùn)營用戶。

在深度分銷體系下，這部分人員過去叫分銷員（以貨的分銷為主導(dǎo)工作）。未來這項(xiàng)工作仍然存在，但核心已經(jīng)是連接用戶了。特別是過去交給二批運(yùn)營的小店，可能要交給廠商直接運(yùn)營了。

導(dǎo)購員的職能也發(fā)生了變化。一方面，現(xiàn)在有些KA 店，如胖東來，不再讓導(dǎo)購員做推銷，只讓做體驗(yàn)，這應(yīng)該是趨勢(shì)；另一方面，導(dǎo)購員的職能以前是推銷，現(xiàn)在要肩負(fù)起導(dǎo)購與連接用戶的雙重職能。

從經(jīng)銷商角度，看到兩大變化：第一，三支隊(duì)伍暫時(shí)不會(huì)變，但職能發(fā)生了變化，2C（到消費(fèi)者）職能會(huì)超過2B（到經(jīng)銷商）職能；第二，三支隊(duì)伍人員結(jié)構(gòu)發(fā)生了變化，同時(shí)“掃街+掃人”的隊(duì)伍會(huì)擴(kuò)大。

廠家職能部門：重新賦能

一線品牌與二三線品牌的差別，反映在職能部門分布上是：一線品牌是雙市場(chǎng)部。

總部有市場(chǎng)部，區(qū)域（通常是大區(qū)）還有一個(gè)市場(chǎng)部。如果說總部的市場(chǎng)部有很強(qiáng)的規(guī)劃職能的話，那么區(qū)域市場(chǎng)部則主要是配合區(qū)域銷售、區(qū)域性傳播和區(qū)域性銷售政策落地。

渠道職能部門的最大變化，就是區(qū)域市場(chǎng)部將會(huì)變身為區(qū)域營銷中臺(tái)。具體職能是：

第一，為業(yè)務(wù)員“掃街”獲取數(shù)據(jù)支持。過去幾年B2B（企業(yè)對(duì)企業(yè)之間的營銷關(guān)系）和SFA（銷售能力自動(dòng)化）的普及，很多人以為渠道數(shù)據(jù)是分銷員通過SFA 在現(xiàn)場(chǎng)抓取的數(shù)據(jù)，或者是B2B 平臺(tái)的交易數(shù)據(jù)。這個(gè)觀點(diǎn)要改變，營銷中臺(tái)通過遠(yuǎn)程抓取終端實(shí)時(shí)數(shù)據(jù)，在技術(shù)上是可行的。

第二，線上渠道運(yùn)營。傳統(tǒng)渠道是四方三段交易：F2B（廠家到經(jīng)銷商）、B2b（經(jīng)銷商到零售商）、b2C（零售商到消費(fèi)者）。數(shù)字化工具加持后，渠道任何兩方均可線上交易，因此，增加了三種新交易模式：F2b（廠家到零售商）、F2C（廠家到消費(fèi)者）、B2C（經(jīng)銷商到消費(fèi)者）。上述交易過去需要區(qū)域營銷中臺(tái)來運(yùn)營。

第三，用戶運(yùn)營。通過終端連接用戶，誰來做線上運(yùn)營？不是分銷員，不能完全交由總部，特別是線上線下結(jié)合的部分，要由區(qū)域營銷中臺(tái)運(yùn)營。

回歸線下，是營銷重心的回歸，不是傳統(tǒng)方法的回歸。經(jīng)過10年互聯(lián)網(wǎng)的影響，線下已經(jīng)不再是過去的線下了。

有人認(rèn)為回歸線下，就是做更好的深度分銷。這種“內(nèi)卷”的思路有害。