方偏偏 霍州煤電集團有限責(zé)任公司

一、去產(chǎn)能條件下煤礦企業(yè)人力資源管理的重要性

（一）有助于人力資源合理配置

實施去產(chǎn)能化以來，煤礦企業(yè)持續(xù)優(yōu)化從業(yè)人員，進行大幅調(diào)整，選用先進的機械設(shè)備代替人工，很多從業(yè)人員被調(diào)離崗位或者直接選擇離職。此外，隨著機械設(shè)備功能不斷開發(fā)，煤礦企業(yè)大量招聘技術(shù)性員工，依靠勞動力工作的員工被大量裁撤。所以，去產(chǎn)能背景下，做好煤礦企業(yè)人力資源管理，可以為企業(yè)發(fā)展提供人才支持，穩(wěn)定企業(yè)各項業(yè)務(wù)。

（二）有利于去產(chǎn)能條件下提升員工凝聚力

落實去產(chǎn)能化后，煤礦企業(yè)全面推進轉(zhuǎn)型升級，進入發(fā)展關(guān)鍵期，員工調(diào)離崗位或者離職屬于常見現(xiàn)象，但有些員工會產(chǎn)生較大的心理落差，出現(xiàn)各種不適應(yīng)。所以，人力資源部應(yīng)當(dāng)采取積極措施，增強員工凝聚力，使員工產(chǎn)生向心力，對企業(yè)忠誠。如果在去產(chǎn)能背景下，員工仍舊對企業(yè)前途充滿信心，員工就會以飽滿的熱情去推動企業(yè)轉(zhuǎn)型升級。

（三）有利于煤礦企業(yè)的發(fā)展穩(wěn)定

貫徹落實去產(chǎn)能化理念后，企業(yè)需要妥善安置好調(diào)崗員工和離職員工，否則，企業(yè)穩(wěn)定發(fā)展會受到影響。人力資源管理部門應(yīng)當(dāng)注意調(diào)崗員工的動向，避免出現(xiàn)不利于企業(yè)發(fā)展的問題。煤礦企業(yè)受到去產(chǎn)能化的影響較大，必須盡快適應(yīng)，調(diào)整人員，制定新的用工管理制度，逐步實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。

二、去產(chǎn)能條件下煤礦企業(yè)人力資源管理存在的問題

（一）輔助崗位人員冗余，員工總量大

在去產(chǎn)能化之前，煤礦企業(yè)如果年產(chǎn)量達(dá)到300萬噸以上，就需要至少3000個工人。實施去產(chǎn)能化以來，煤礦企業(yè)直接邁向現(xiàn)代化，日常生產(chǎn)經(jīng)營只需要1500人左右即可，所需員工直接縮減一半。因此，去產(chǎn)能之后，煤礦企業(yè)普遍出現(xiàn)超員問題，尤其是井下、井上、辦公室、后勤等部門，都嚴(yán)重超員。

（二）專業(yè)技術(shù)人員不足

傳統(tǒng)作業(yè)模式下，煤礦企業(yè)招收員工較多，但主要以從事體力勞動的員工為主。實施去產(chǎn)能化之后，煤礦企業(yè)走向現(xiàn)代化，用人需求出現(xiàn)顛覆性變化，實施機械化生產(chǎn)之后，對從事體力勞動的工作人員的需求大幅削減，卻需要大量懂得現(xiàn)代化煤礦開發(fā)技術(shù)的專業(yè)人才。近些年，煤礦價格持續(xù)走低，員工收入下降，專業(yè)人才流失嚴(yán)重。實施去產(chǎn)能化政策以來，煤礦企業(yè)機械化生產(chǎn)水平不斷提高，對技術(shù)型人才的需求越來越高，但卻沒有技術(shù)熟練、工作經(jīng)驗豐富的專業(yè)化人才。

（三）高端及復(fù)合型人才匱乏

進入21世紀(jì)以來，經(jīng)濟全球化持續(xù)深入，我國很多大型煤礦企業(yè)積極參與全球性的市場競爭，但由于缺乏高端復(fù)合型人才得緣故，市場占有率并不高。要想在日趨激烈的市場競爭中脫穎而出，還是需要具有國際化視野的復(fù)合型人才的支持，只不過，由于去產(chǎn)能化持續(xù)推進，我國煤礦企業(yè)人才大量流失，很難有足夠的復(fù)合型人才參與國際市場的競爭。

（四）管理機制落后

在去產(chǎn)能化落實過程中，人力資源管理面臨更為復(fù)雜的人才環(huán)境，但煤礦企業(yè)并未及時創(chuàng)新人力資源管理機制、優(yōu)化人力資源管理環(huán)境，導(dǎo)致企業(yè)相關(guān)制度與實際情況不符。煤礦企業(yè)走現(xiàn)代化發(fā)展道路，推進機械化生產(chǎn)以來，對人力開采和運輸?shù)男枨鬁p少，但并不是完全不需要，因此，煤礦企業(yè)應(yīng)當(dāng)加大人力資源管理力度，不讓落后的管理機制影響企業(yè)發(fā)展。

（五）招工難的同時對現(xiàn)有職工缺乏教育培訓(xùn)

煤礦企業(yè)是典型的資源密集型企業(yè)，長期從事相關(guān)工作的緣故容易產(chǎn)生思想僵化等問題，滿足于現(xiàn)狀后，就不愿意主動學(xué)習(xí)，很難提升綜合素質(zhì)。而煤礦企業(yè)轉(zhuǎn)型升級之后，開始走現(xiàn)代化發(fā)展之路，需要更具專業(yè)化的人才，內(nèi)部復(fù)合型人才幾近于無，對外招聘又很難吸引人才，導(dǎo)致崗位缺口增大。綜合來看，煤礦企業(yè)二線員工較多，技術(shù)人才匱乏，直接調(diào)動沒有經(jīng)過專業(yè)培訓(xùn)的二線員工是不現(xiàn)實的，因為他們不懂井下作業(yè)設(shè)備的操作，再加上井下作業(yè)環(huán)境復(fù)雜，需要擁有專業(yè)技術(shù)的人才下井，就導(dǎo)致煤礦企業(yè)人力資源配置不合理。

三、問題出現(xiàn)的原因分析

（一）煤炭行業(yè)特性是導(dǎo)致人員過剩的主要原因

實施改革開放以來，我國全面推進社會主義現(xiàn)代化建設(shè)，煤炭等能源型企業(yè)成為推動國民經(jīng)濟發(fā)展的重要力量，外資大量注入，企業(yè)發(fā)展迅速，給員工帶來了高額回報。只不過，煤炭屬于不可再生能源，在持續(xù)開發(fā)中不斷減少，再加上去產(chǎn)能化政策的實施，煤礦企業(yè)轉(zhuǎn)型升級就面臨著巨大挑戰(zhàn)，小型煤礦關(guān)閉了大部分，大中型煤礦在轉(zhuǎn)型升級中大量裁員，借此解決人員過剩等問題。

（二）去產(chǎn)能政策導(dǎo)致人員過剩成為必然

去產(chǎn)能化政策的實施，導(dǎo)致很多煤礦企業(yè)面臨停產(chǎn)或者減產(chǎn)，把高消耗、低效益、高污染的產(chǎn)業(yè)關(guān)閉。在轉(zhuǎn)型升級過程中，煤礦企業(yè)實施機械化生產(chǎn)，對人力勞動的需求大幅削減，導(dǎo)致人員過剩。除此之外，隨著煤炭清潔能源深加工的推進，煤礦企業(yè)的生產(chǎn)應(yīng)用大量機器，需要專業(yè)型技術(shù)人才，原來從事體力勞動的人較多，專業(yè)人才較少，導(dǎo)致人力資源結(jié)構(gòu)嚴(yán)重不合理，崗位職責(zé)出現(xiàn)嚴(yán)重交叉。

（三）人力資源規(guī)劃不當(dāng)導(dǎo)致技術(shù)人員短缺

前些年，煤炭行業(yè)遭遇“凜冬”，發(fā)展進入低迷期，生產(chǎn)環(huán)境惡劣、開發(fā)技術(shù)水平低，整個行業(yè)都吸引不了技術(shù)人才加入，即使大學(xué)學(xué)習(xí)采礦相關(guān)專業(yè)的高才生，擁有碩士或博士學(xué)歷了，寧愿進入高校授課，也不愿到煤炭企業(yè)參加工作。同時，相對于其它企業(yè)而言，煤炭企業(yè)的管理較為傳統(tǒng)，人才管理機制陳舊，人力資源規(guī)劃不當(dāng)，復(fù)合型人才進入企業(yè)中，沒有可供成長的環(huán)境，自然不愿意到煤炭企業(yè)工作。

（四）市場壓力過大導(dǎo)致對人力資源管理工作的重視程度低

在貫徹落實去產(chǎn)能化政策初期，我國煤炭企業(yè)市場競爭極為激烈，不論是國內(nèi)市場還是國外市場，都陷入激烈的競爭之中，為了在市場上占有一席之地，國內(nèi)煤炭企業(yè)將工作重心集中在企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營上，開展一切工作都離不開“增產(chǎn)量”這個核心，所以，煤炭企業(yè)基本上忽略了人力資源管理。

（五）缺乏合理的用人機制和培訓(xùn)制度

煤礦企業(yè)在招聘時，考慮到勞動需要，大量招聘勞力工種，實施去產(chǎn)能化政策之后，企業(yè)對勞力工種的需求大幅減少，對技術(shù)型人才的需求大幅增加。只不過，在去產(chǎn)能實施之前招聘的員工卻沒有專業(yè)人才。煤炭企業(yè)不論是薪酬體系還是用人機制，都還是傳統(tǒng)模式，不重視企業(yè)員工的培訓(xùn)，也沒有暢通員工晉升渠道，導(dǎo)致很多員工選擇離職。

四、去產(chǎn)能形勢下煤礦企業(yè)人力資源管理策略

（一）加強人力資源管理建設(shè)，為人力資源開發(fā)提供保證

人力資源部是企業(yè)人力資源管理的重要部門，要想管理好不同人才，就必須加強自身建設(shè)，從自己做起，培養(yǎng)優(yōu)秀的人力資源從業(yè)者，全面提升自身綜合素質(zhì)，樹立良好的部門形象。具體可以從下列幾個方面進行：第一，全面提高人力資源從業(yè)者的綜合素質(zhì)；通過理論學(xué)習(xí)和政策講解，幫助人力資源從業(yè)者堅定正確的政治方向，全面提高其崗位責(zé)任意識。在人力資源管理過程中，員工有意識地從企業(yè)整體利益出發(fā)，遵循“實事求是”原則，結(jié)合企業(yè)發(fā)展規(guī)劃，完成人力資源管理工作。第二，全面提高人力資源從業(yè)者的心理素質(zhì)；實施去產(chǎn)能化政策以來，人力資源管理部門的工作變得繁雜，員工承受著巨大壓力，要有意識地進行疏導(dǎo)，使其堅定意志，用良好的心態(tài)迎接工作中的挑戰(zhàn)。

（二）通過合理的人力資源開發(fā)創(chuàng)建高質(zhì)量人才團隊

人力資源開發(fā)由人力資源管理部全面主導(dǎo)，實踐發(fā)現(xiàn)，如果只靠人力資源部門，人力資源開發(fā)會出現(xiàn)很多問題，只有各部門通力協(xié)作，多方共同努力，才能完成任務(wù)。煤礦企業(yè)內(nèi)設(shè)置了不同部門，要明確各部門的職權(quán)和責(zé)任，分工明確，共同開發(fā)人力資源，為企業(yè)員工制定學(xué)習(xí)計劃，通過針對性培訓(xùn)，提高員工技能，改變員工工作態(tài)度。在人力資源開發(fā)過程中，個人和企業(yè)都會得到不同程度的提升。培訓(xùn)不僅由人力資源部負(fù)責(zé)，其它部門也要積極參與，發(fā)揮部門的專業(yè)優(yōu)勢。比如說，人力資源部負(fù)責(zé)講解政策和企業(yè)各項規(guī)章制度；技術(shù)部負(fù)責(zé)技術(shù)指導(dǎo)；對外合作部負(fù)責(zé)聯(lián)系高校，完善教育體系，挖掘人才。

（三）合理制定薪酬制度

煤礦行業(yè)不同于其它行業(yè)，具有典型的高危性特征，再加上煤礦企業(yè)地處偏遠(yuǎn)，交通閉塞，沒有城市的舒適生活圈，很多員工家在外地或城里，經(jīng)常性地和家人聚少離多，為了多回家，花費巨大。因此，實施去產(chǎn)能化政策之后，煤礦企業(yè)若想留住人才，就要全面優(yōu)化薪酬體系，激勵員工。薪酬體系的優(yōu)化不能閉門造車，相關(guān)部門要深入了解同行業(yè)的薪資水平，研究相關(guān)產(chǎn)業(yè)薪酬待遇，結(jié)合企業(yè)資金實力與人才需求量，制定與本企業(yè)相匹配的薪酬機制，通過具有吸引力的薪酬制度來吸引人才、留住人才，充實企業(yè)人力資源庫。煤礦企業(yè)的績效不能平均發(fā)放，應(yīng)當(dāng)結(jié)合員工工作情況，制定完善績效考核機制，將員工薪酬與績效考核掛鉤，除了最基本的基礎(chǔ)工資之外，還要根據(jù)個人績效、綜合評價、企業(yè)貢獻(xiàn)度等給予員工報酬，通過完善績效獎勵機制，激發(fā)員工工作積極性。支持技術(shù)型人才進修，進修期間，為其提供基礎(chǔ)工資，作為日常開銷，久而久之，煤礦企業(yè)就可以通過內(nèi)部培養(yǎng)和外部引進相結(jié)合的方式擁有一批高端復(fù)合型人才。

（四）在去產(chǎn)能條件下創(chuàng)建煤炭行業(yè)人力資源評價系統(tǒng)

人力資源管理要進行業(yè)績考核，考核的核心指標(biāo)是人力資源效益，通過考核，判斷企業(yè)的經(jīng)濟效益和社會效益是否達(dá)到目標(biāo)要求。值得注意的是，人力資源效益由員工創(chuàng)造的效益構(gòu)成，不等于企業(yè)總效益。因此，在去產(chǎn)能化背景下，創(chuàng)建煤炭行業(yè)人力資源評價系統(tǒng)，合理評估企業(yè)人力資源效益水平，將評估結(jié)果作為企業(yè)決策的參考依據(jù)，在人事流動過程中分析人事變動如何影響企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營，幫助煤炭企業(yè)盡快轉(zhuǎn)型升級。

（五）緊跟時代發(fā)展步伐，實現(xiàn)管理理念和管理手段的有效創(chuàng)新

隨著市場競爭不斷加劇，煤礦企業(yè)需要投入大量人力、物力，高素質(zhì)人才的作用在激烈的市場競爭中凸顯出來，人力資源管理在煤炭企業(yè)中的地位越來越高。實施去產(chǎn)能化政策以來，煤礦企業(yè)著手完善人力資源管理機制，運用創(chuàng)新思維，做好人力資源管理工作。根據(jù)煤礦企業(yè)去產(chǎn)能化的實際效果，優(yōu)化人力資源管理流程，完善人力資源管理機制。在信息技術(shù)廣泛應(yīng)用的今天，煤礦企業(yè)必須重視人力資源領(lǐng)域的信息化建設(shè)，通過信息化手段，賦能人力資源管理工作，搭建平臺，解決去產(chǎn)能化政策下煤礦企業(yè)發(fā)展遇到的問題，安撫好調(diào)崗員工，安置好離崗員工。

（六）對用人機制加以完善，強化職工思想覺悟

在全面推進去產(chǎn)能化政策的情況下，煤礦企業(yè)員工富余現(xiàn)象較為突出。面對富余員工，煤礦企業(yè)絕對不能采取“一刀切”的處理方式，簡單粗暴的解聘，必須考慮到社會效益和經(jīng)濟效益的雙重需要，引導(dǎo)富余員工在其他領(lǐng)域發(fā)光發(fā)熱，發(fā)揮作用。比如說，煤礦企業(yè)牽頭，與人才需求量較大的第三產(chǎn)業(yè)合作，通過內(nèi)部調(diào)崗等方式，將富余員工輸送到第三產(chǎn)業(yè)；開展技能培訓(xùn)活動，鼓勵富余員工參加培訓(xùn)，轉(zhuǎn)崗成為一線員工。近些年，煤礦企業(yè)全面推進機械化生產(chǎn)，提升企業(yè)機械化生產(chǎn)水平，生產(chǎn)安全有所保障，工作負(fù)荷大幅降低。由煤礦企業(yè)人力資源部牽頭，與其他各部門通力協(xié)作，制定職業(yè)培訓(xùn)方案，讓轉(zhuǎn)崗員工明白企業(yè)未來發(fā)展方向，真正了解企業(yè)生產(chǎn)和經(jīng)營的情況，主動參加培訓(xùn)，掌握技術(shù)員所需的知識和技能。參加培訓(xùn)并自愿轉(zhuǎn)崗的員工，企業(yè)應(yīng)當(dāng)給予一定獎勵，優(yōu)化員工結(jié)構(gòu)，調(diào)整員工工作崗位，合理配置人力資源。不符合企業(yè)發(fā)展需要的富余員工，應(yīng)當(dāng)與其溝通交流，通過人才輸送、政策性退休等方式，解決好離職員工的生活問題、就業(yè)問題。

五、結(jié)語

綜上，煤炭行業(yè)的“十年黃金期”已過，去產(chǎn)能化政策從2016年全面貫徹落實，導(dǎo)致煤炭行業(yè)短期內(nèi)無法回到行業(yè)巔峰。但是，對煤礦企業(yè)而言，去產(chǎn)能化帶來挑戰(zhàn)的同時也隱藏著巨大機遇，在這一政策大背景下，煤炭企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營出現(xiàn)革命性變革，人力資源管理部應(yīng)當(dāng)結(jié)合企業(yè)發(fā)展需要，優(yōu)化人力資源管理流程，完善人力資源管理機制，創(chuàng)建煤炭行業(yè)人力資源評價系統(tǒng)，解決好人力資源管理存在的問題，不讓人力資源問題影響煤礦企業(yè)的發(fā)展。所以，煤礦企業(yè)抓住去產(chǎn)能化帶來的發(fā)展機遇，改善人力資源管理工作，對富余員工進行優(yōu)化配置，使其有所歸屬，在此基礎(chǔ)上，加大人才培養(yǎng)力度，暢通人才引進渠道，通過“內(nèi)部培養(yǎng)+外部引進”的方式開發(fā)人力資源。同時，制定人才安置方案，穩(wěn)定人才隊伍的“軍心”，使其對企業(yè)產(chǎn)生歸屬感，推動煤炭企業(yè)實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。