◎文 時潔

隨著大數據、云計算、人工智能等科學技術的快速發(fā)展，以及企業(yè)信息化建設的不斷推進，近年來，財政部、國資委要求我國有條件的企業(yè)實行財務服務集中化，建立財務共享中心。然而部分企業(yè)在財務共享中心的構建中遇到了諸多問題。為深度解析這些問題，本文以S集團西南區(qū)域為例，采用案例研究法，在分析財務共享概念、特征的基礎上，針對S集團西南區(qū)域旗下數家商業(yè)項目的特點，分析構建財務共享中心的必要性，研究該區(qū)域構建過程中出現(xiàn)的問題，提出具體的解決對策。

集團化企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展，對于財務管理的效率、財務信息的質量，以及財務風險的管控等提出了更高要求。通過財務共享服務中心的建構，既能解決原生財務管理模式的限制，也能提升企業(yè)的綜合競爭力。目前，集團企業(yè)都在構建財務共享服務中心，然而如何才能更好地進行構建？構建的原則、目標、關鍵步驟是什么？在構建過程中普遍存在哪些問題，如何化解？是目前亟待解決的問題。本文以S集團為例，采用案例研究法，就這些問題進行深入研究。

財務共享的重要性

20世紀80年代，在西方發(fā)達國家的大型跨國公司，興起了財務共享服務管理模式。該模式在20世紀90年代得到了蓬勃發(fā)展。到了21 世紀初，其推廣速度更加迅猛。國際財務共享服務管理協(xié)會（IFSS）對財務共享的定義就是以市場為導向，充分利用現(xiàn)代信息技術，優(yōu)化財務組織結構、流程處理，為客戶提供高效和專業(yè)化的財務管理服務，提高財務數據信息收集水平和分析效率，降低整體運營成本。

共享管理模式最初應用于為財務部門處理工作量大、程序簡單、機械重復的會計核算活動。通常將集團化企業(yè)內不同子公司的相同業(yè)務剝離出來；把類似業(yè)務放在一個共享服務中心或若干分區(qū)域的共享服務中心；借助信息網絡系統(tǒng)和規(guī)范化財務流程，將企業(yè)的各項資源進行優(yōu)化配置，把子公司單獨剝離出的財務業(yè)務活動進行組織、歸納，集中到某個指定區(qū)域進行科學處理。所以財務共享通常具有組織結構扁平化、財務業(yè)務集中化、財管信息一體化、業(yè)務流程標準化、項目實施規(guī)范化、管理軟件統(tǒng)一化等特點。通過這樣的財務共享管理服務模式，提高了企業(yè)經營管理效率，實現(xiàn)了降本增效的目的。

隨著財務共享中心的成立，原有的財務人員被分流。一部分人員承擔起基礎化、標準化的工作。另一部分人員則更多地投入到業(yè)財融和方面的業(yè)務。如對財稅政策進行實時研究，對企業(yè)資金運營管理進行分析等。特別是對資金籌措制定、投放跟蹤、預決算分析、成本管理控制等財務管理項目，提供數據化支持，更好地實現(xiàn)從財務會計向管理會計的職能轉換。財務共享管理模式對企業(yè)效能雖大，但不能直接套用標準的管理模式，需要各企業(yè)結合自身實際分析實施可行性，只有通過實踐運用、調整、變革后的共享模式，在其收益大于成本之后，才能為企業(yè)所用。

S集團構建財務共享中心的意義

提高了集團對全口徑財務信息的管控能力S集團是專注于購物中心的投資、開發(fā)和運營管理的商業(yè)集團。業(yè)務領域貫穿于商業(yè)地產領域的全價值鏈。截至2018年12月，運營管理項目超120個，遍布全國50多個城市，資產規(guī)模近800億。財務共享服務中心成立之前，各商業(yè)項目公司需配備多名相同崗位的財務人員。在投入大量財務人員、提高人力成本的前提下，該集團才能完成基礎財務工作。然而因為受到人員素質、運營管理能力制約，數據往往有效性不強，會計核算結果差強人意。

而財務共享中心的建構，將原來分散在各項目公司的基礎賬務核算，集中到共享中心處理，促進了財務管理標準化、高效化。在精簡人員、降低經營管理成本的基礎上，集團總部隨時都能通過系統(tǒng)，快速準確地掌握和分析整個集團下屬各項目公司及整個集團公司的經營運行狀況，提高了集團對全口徑整體財務信息的管控能力；擬定切實有效的管理計劃，增加經營決策的精準性，加強對集團整體發(fā)展戰(zhàn)略目標前瞻性的謀劃。

有效提高運營效益 降本增效S集團構建財務共享服務中心的目標就是整合和優(yōu)化企業(yè)的資源配置、提高管理的質量和效率，進而達到節(jié)約經營成本的目標。共享中心構建的前提是將分散在不同地域的項目ERP系統(tǒng)資源整合，使企業(yè)前端的業(yè)務流程、內部服務工作流程標準化；財務集中共享規(guī)模將一些繁鎖的基礎財務工作，變得更加簡單、標準。在分工愈加細化的基礎上，使財務工作的效率和質量得到進一步提高；而商業(yè)項目現(xiàn)場的財務可以把服務作為工作重點，聚焦于現(xiàn)場的財務管理。同時，從商場前端業(yè)務實施的各環(huán)節(jié)開始就要分工明確、強化完善內部控制制度，相互制約，并建立對應的內部審計或風控部門，為財務共享服務提供強有力的支撐。

信息系統(tǒng)的整合。對集團來說，財務共享服務中心不僅只是對財務系統(tǒng)的運用，除了ERP系統(tǒng)還包含商場運營系統(tǒng)、辦公OA系統(tǒng)、財務核算軟件、預算及HR系統(tǒng)等企業(yè)所有應用軟件數據的整合對接。只有信息系統(tǒng)整合統(tǒng)一后，共享中心才能實時掌控各項目的現(xiàn)場運營數據。

業(yè)務流程的整合。企業(yè)內部結合對OA系統(tǒng)的升級整合，將員工費用報銷系統(tǒng)、預算審批系統(tǒng)、財務軟件、商場銷售合同等前端業(yè)務對接兼容推送端口，將財務數據與前端運營業(yè)務數據整合貫通，將項目現(xiàn)場財務工作精細化，提高財務管理與現(xiàn)場管理的粘合度，以達到業(yè)財統(tǒng)一、有效支撐業(yè)務提升。

調整重組財務人員配置結構。成立共享中心前，每個項目公司均設置獨立的財務部門。各項目公司在進行財務業(yè)務處理后，先報送區(qū)域公司，層層匯總合并報表，會計核算均為經濟事后反映，提供的信息嚴重滯后。集團公司缺乏有效的前置信息用于決策和管理。

建構財務共享中心的人員來源即是將原項目公司的財務人員，將這些人員由分散轉為集中，精簡人員配置、優(yōu)化崗位職責；減少了最基礎、最低級的大量繁瑣的信息收集。通過共享信息系統(tǒng)建立起基礎財務信息實時匯總機制，能實時共享集團所有財務信息；通過信息技術自動處理并提煉出有價值的信息，供企業(yè)經營管理者實時使用，提高了財務信息的時效性，提升了其決策價值。

提高集團總部的管控能力和上市公司報告的效率 。S集團西南區(qū)在構建共享服務中心之前，不僅財務系統(tǒng)、各個商場的運營管理系統(tǒng)都采用了不同的管理軟件。每個項目還根據自己的需求增加新的運營管理軟件，導致各項目提交的運營及財務管理報表各不相同，無法及時匯總。搭建共享服務中心架構的前提是，將S集團下屬所有項目的商場運營管理系統(tǒng)整合統(tǒng)一。在此基礎上，西南區(qū)域可以將轄區(qū)內所有的前端運營數據為共享服務中心構建所用，并在建立技術支持系統(tǒng)時，將此作為構建共享中心系統(tǒng)標準化的必備框架。建立后，S集團僅需兩日即可完成西南區(qū)域內10個公司的年末結賬與合并，對此，共享服務中心功不可沒。

規(guī)范集團化企業(yè)業(yè)務標準化流程，降低人工成本。共享服務管理模式本質的作用就是降低成本。共享中心成立后，企業(yè)集團開展財務管理，以及基礎核算工作時所需投入的人力資源更少。一方面降低了運營成本，另一方面使財務管理過程更清晰，財務數據更透明。S集團西南區(qū)財務共享中心成立前，各項目財務崗位共18人；共享服務中心成立后三個項目財務人員合計14人。由此可見，成立共享服務中心不僅精簡了財務機構，而且大幅節(jié)約了人力成本。

S集團構建財務共享中心面臨的問題及對策

對建構基礎點是否完備的依賴性只有對每個商業(yè)項目現(xiàn)場的信息系統(tǒng)（包括商場運營管理系統(tǒng)、銷售合同與收入管理系統(tǒng)、內部OA系統(tǒng)、預算管理系統(tǒng)、財務核算軟件等所有相關的信息化系統(tǒng)）進行整合，并將從業(yè)務端操作開始的所有管理流程均配置整合完備后，才能獲得管理成效。由于信息化工程實施周期長、個性化需求多、難度不同，整合期間，不僅難以減輕財務人員的工作負擔，反易會導致尾大不掉、管理混亂等問題。建構財務共享中心時，應在整體規(guī)劃后，應用模塊及框架設計制定分步實施的方法，循序漸進、因地制宜地去實施。同時，要時刻關注稅務、資金等風險管理問題，為改革決策及戰(zhàn)略執(zhí)行提供與實際相結合的分析與預警建議。

人員配置過簡 易導致管理混亂共享中心的構建改變了傳統(tǒng)財務人員的配置模式，尤其對項目公司財務經理等中層財務管理人員的優(yōu)化改革，加大了對項目現(xiàn)場財務人員的專業(yè)要求。很多業(yè)務數據需要懂財務的人大力配合才能完成。而在共享中心成立初期，財務人員的工作內容由原來單項目、多節(jié)點的縱向工作突然轉變?yōu)槎囗椖?、單?jié)點的橫向工作，工作量驟然加大，且由于脫離項目現(xiàn)場的實際業(yè)務，只有配置懂業(yè)務的財務人員才能更好完成目標，否則易導致現(xiàn)場與共享中心的財務管理混亂。

財務信息存在安全隱患財務共享管理模式會對財務核算基礎工作的傳統(tǒng)流程造成較大沖擊，尤其是增加了每月海量單據的流轉環(huán)節(jié)。此舉對財務信息存在較大的安全隱患。在處理此問題的方案上，主要是要對會計檔案的管理重新梳理，清晰明確執(zhí)行程序，制定規(guī)章制度；還要持續(xù)與前端業(yè)務部門溝通，完善單據的結算時點、提高單據流轉的操作效率。不斷梳理完善賬務核算的基礎管理是財務共享穩(wěn)定運行的必要保障，也是提高共享工作質量、提升精細化管理水平的前提。

本文對S集團西南區(qū)的案例進行了詳細深入的研究。對眾多集團化企業(yè)而言，在建構財務共享服務中心時，建議可以關注以下幾個方面：一是結合自身實際，避免生搬硬套帶來的財務風險與效率滯后。二是加強業(yè)財溝通，增強共享意識。三是在公司層面上設置科學的績效指標體系，對共享管理模式下的各部門考核進行評價，才能更及時有效地規(guī)避實施風險。

總之，為提升財務工作實效，須制定緊貼業(yè)務、切實有效的管理制度。本文通過闡述財務共享服務中心的構建基礎與過程，分析實行財務共享服務管理的意義與成效，探討了財務共享服務體系建構的問題與解決方法，以期促進集團化企業(yè)財務管理的高效能，為提高其經濟效益保駕護航。