張宏權(quán) 南通能達財務管理有限公司

顧璋 江蘇銀行股份有限公司南通分行

一、前言

自2002年首次提出“人才強國”戰(zhàn)略以來，國家始終秉持長期堅持原則，以創(chuàng)新型國家為戰(zhàn)略目標，穩(wěn)步編制并貫徹執(zhí)行人才戰(zhàn)略規(guī)劃，不斷凝聚優(yōu)秀人才資源，切實支持科技和經(jīng)濟發(fā)展。國有企業(yè)是公有制經(jīng)濟的主要組織形式和載體，隨著我國現(xiàn)代治理水平的不斷提升，國有企業(yè)改革行動向縱深發(fā)展，因管理體系、治理結(jié)構(gòu)、產(chǎn)業(yè)層級、業(yè)務拓展高質(zhì)量轉(zhuǎn)型升級需要，對于高級管理人才能力要求不斷豐富化、多元化、品質(zhì)化。在新發(fā)展階段，國有企業(yè)面臨更加復雜的外部競爭環(huán)境和內(nèi)部管理挑戰(zhàn)，必須貫徹新發(fā)展理念，以現(xiàn)代化企業(yè)為轉(zhuǎn)型目標，以高級管理人才為關鍵對象，以黨建引領和市場經(jīng)營為導向，加快增強高級管理人才戰(zhàn)略價值認知，主動創(chuàng)新高管人才能力建設機制，全面構(gòu)建高級管理人才隊伍發(fā)展新格局，切實為做優(yōu)國有企業(yè)資產(chǎn)質(zhì)量、做強國有資本競爭能力、做大國有企業(yè)市場規(guī)模，提供強大高素質(zhì)人才資源保障，加快推動國有企業(yè)經(jīng)營管理績效增長[1]。

二、國有企業(yè)高級管理人才建設的主要問題分析

（一）人資戰(zhàn)略規(guī)劃欠缺，缺乏內(nèi)源培養(yǎng)動力

一是人才有效供給嚴重不足。國有企業(yè)承擔國有資產(chǎn)經(jīng)營管理職責，在實際運營中，現(xiàn)有崗位人員業(yè)務能力較為單一，專業(yè)認知水平相對落后，嚴重缺乏與市場化運作相匹配的高素質(zhì)專業(yè)化人才。二是人才流動逐漸成為常態(tài)。部分國有企業(yè)依然存在“唯資歷論”“唯學歷論”等問題，與競爭對手相比較，人才政策吸引力不足，使得部分關鍵崗位人才大量流失。三是人才內(nèi)培理念不夠牢固。國有企業(yè)注重經(jīng)營的穩(wěn)健性，人力資源規(guī)劃調(diào)整的可能性較低，限制了各條線人才能力提升拓展路徑，在企業(yè)擴展經(jīng)營時，涉及跨專業(yè)、跨條線、跨部門操作時，大多情形下通過外聘方式招引綜合管理型人才，導致人才內(nèi)源性培養(yǎng)氛圍嚴重不足。

（二）高管人才培訓低效，缺乏綜合發(fā)展韌性

一是高管人才缺乏主動培訓意識。因崗位特殊性，高級管理人才忙于協(xié)調(diào)處理事項，注重經(jīng)驗主義導向，存在慣性認知思維，對于新業(yè)態(tài)新模式的培訓，參與熱情較低。二是培訓課程缺乏良性互動效果。為節(jié)省培訓時間和培訓成本，國企有時直接以課堂式知識講解形式進行集中培訓；培訓課程內(nèi)容相對單調(diào)，尤其遇到受限于授課人員的工作履歷、崗位認知和管理經(jīng)歷等情形時，更加難以形成培訓互動效果。三是培訓內(nèi)容缺乏后續(xù)實踐評估。部分國有企業(yè)人力資源部門和高級管理人才，存在培訓認知誤區(qū)，將培訓僅僅作為部門職能工作或企業(yè)福利，培訓在企業(yè)優(yōu)化人力資源和健全管理體系的戰(zhàn)略地位不強，在實踐中往往存在“重組織、輕評估”現(xiàn)象。

（三）人力資本認知不足，缺乏人才價值匹配

一是高管決策價值認知不足。國有企業(yè)的運行，不僅要直接面向市場，還需符合國有企業(yè)管理要求，尤其注意的是重大事項履行層層審批程序和風險管控手續(xù)。二是高管經(jīng)營價值認知不足。國有企業(yè)實施差異化經(jīng)營管理，對于公益屬性項目，以保本微利為經(jīng)營目標；對于高度市場化業(yè)務，則以投資收益為考核目標。國有企業(yè)高級管理人才需要具備多重業(yè)務崗位歷練經(jīng)驗，熟悉具體業(yè)務流程，掌握經(jīng)營管理技巧，“同崗不同人、經(jīng)營效果不同”是最直接的例子。三是高管附加價值認知不足。為強化國有資本管控，高級管理人才往往作為評審委員、技術(shù)專家、董事會成員、監(jiān)事、顧問等代表，參與相關條線業(yè)務拓展，對于國有企業(yè)規(guī)范治理具有重要貢獻[2]。

（四）高管創(chuàng)新意識不強，缺乏市場競爭能力

一是經(jīng)營創(chuàng)新方式難以突破。國有企業(yè)是國民經(jīng)濟的重要調(diào)節(jié)器，始終要將政府平臺作用和市場主體定位進行均衡，隨著國有企業(yè)逐步向國有資本投資公司和國有資本運營公司轉(zhuǎn)型，亟需高級管理人才結(jié)合企業(yè)實際，謀劃經(jīng)營運作模式。二是管理創(chuàng)新模式難以構(gòu)建。隨著國資監(jiān)管體系的不斷完善，國有企業(yè)運行機制、管理體系、合規(guī)程序相對健全，企業(yè)內(nèi)部管理變革的意向不強。大多高級管理人才習慣于按部就班，難以主動建立系統(tǒng)發(fā)展觀念和企業(yè)管理機制。三是企業(yè)創(chuàng)新成本難以轉(zhuǎn)移。國有企業(yè)注重城市建設運營類產(chǎn)業(yè)投資，收入來源渠道單一，市場化程度較低。而新興投資風險較高，投資成本較大，企業(yè)短期內(nèi)難以構(gòu)建風險對沖管理機制；同時，管理責任風險較高，在一定程度上阻礙了高級管理人才主動創(chuàng)新競爭行為。

（五）薪酬體系側(cè)重穩(wěn)健，缺乏高管業(yè)績激勵

一是高管薪酬缺乏系統(tǒng)性。部分國有企業(yè)對于薪酬理解過于簡單化，常常以工資等級作為薪酬體系，尤其對于高級管理人才，國有企業(yè)既要重視職級管理，又要考慮職務管理，以及福利待遇。二是高管薪酬缺乏可比性。相較同類國有企業(yè)，即使同等崗位的高級管理人才的薪酬水平也存在差距空間；與同業(yè)務類型的市場企業(yè)相較，高級管理人才的薪酬差距空間更明顯。大部分國有企業(yè)內(nèi)部薪酬管理趨向同質(zhì)化，不同業(yè)務類型、管理條線、工作負荷的高管薪酬差別不大，缺乏公平性可比。三是高管薪酬缺乏激勵性。大部分國有企業(yè)受主營業(yè)務和行業(yè)周期限制，盈利水平相對一般。對于高級管理人才考核局限于基礎性指標；嚴重缺乏股權(quán)激勵、利潤分成等激勵性政策。

（六）管理權(quán)限難以厘清，缺乏有效約束機制

一是難以明晰管理職責。高級管理人才按照工作分工開展工作，而其工作范圍往往涉及各個職能部門，有時候超出了高級管理人才的直接管理范圍。二是難以發(fā)揮約束機制。國有企業(yè)具有權(quán)力集中、授權(quán)審批、授權(quán)決策的管理特征，高級管理人才在管理條線內(nèi)往往具有最終決策權(quán)，在企業(yè)制度內(nèi)部制度不健全的情形下，如不對風險管理加以強化，則難以對高級管理人才進行全面約束制約。三是難以提升運行效率。國有企業(yè)部門溝通協(xié)調(diào)工作量較大，高級管理人才一般按照業(yè)務條線實施管理，在跨條線溝通方面有時因?qū)I(yè)門檻、評判認知、風控理解不同，部門協(xié)同配合難度較大、執(zhí)行效率不高，也影響了高級管理人才的履職效果。

三、關于加強國企高級管理人才能力建設機制的對策

（一）以人力資源戰(zhàn)略為導向，加快謀劃國企高管人才建設專項規(guī)劃

國有企業(yè)要加快建立“人才興企、人才強企”的戰(zhàn)略理念。一是加快人力資源能力建設。國有企業(yè)董事會強化戰(zhàn)略統(tǒng)籌，以高管人才專項建設為目標，以高級管理人才隊伍建設為重點，以高管人才機制創(chuàng)新為動力，全面編制高管人才專項發(fā)展規(guī)劃，并納入企業(yè)總體戰(zhàn)略規(guī)劃。二是加快人力資源計劃管理。定期開展深入調(diào)研預測，精準把握高管專項人才需求，按照“按需設崗、以崗定員”的原則和“總量科學、結(jié)構(gòu)合理”的要求，科學設定高管人員限額和優(yōu)化組織機構(gòu)設置，適時調(diào)整優(yōu)化，優(yōu)先補充重點緊缺崗位的高級管理人才。三是加快人力資源市場分析。建立高級管理人才專項清單，及時關注人力資源市場動態(tài)，掌握同類型國有企業(yè)、同專業(yè)高管人才的招聘和待遇情況，定期比較分析，為高管人才建設發(fā)展提供參考。

（二）以實際管理需求為導向，加快實施國企高管人才培訓專項計劃

國有企業(yè)要加快建立“實效致用、精準培訓”的培訓理念。一是構(gòu)建培訓教育平臺。研究打造具有“先進、科學、高效”特色的教育培訓平臺，重點加強高管人才培訓資源投入，完善高管專項培訓模塊，細化培訓需求清單。二是強化培訓考核體系。制定高管年度培訓計劃，明確規(guī)定培訓課程類型、現(xiàn)場授課學時、培訓結(jié)果評估；針對各類高管人才，根據(jù)崗位職責和專業(yè)方向特點，制定差異化培養(yǎng)方案，以項目運作提升專業(yè)技術(shù)型高管人才能力，以戰(zhàn)略培訓提升經(jīng)營管理型人才能力，以實務操作提升崗位技能型人才能力。三是編制培訓標準手冊。融會貫通企業(yè)人力資源制度和工作流程，考察外部優(yōu)秀案例特色，按照“規(guī)范性、程序性、指導性”原則，制定企業(yè)內(nèi)部培訓標準化工作機制，全面應用于企業(yè)人才培訓工作。

（三）以人才價值管理為導向，加快啟動國企高管人才儲備專項行動

國有企業(yè)要加快建立“人力資本、價值管理”的人才觀念。一是加強后備高管人才評估管理。出臺企業(yè)后備高級管理人才管理制度，優(yōu)選評估青年骨干人才作為高管儲備，探索建設不同類型高管人才的職業(yè)化、差異化、梯次化成長通道體系。二是加強后備高管人才價值管理。注重后備高管人才的價值成長和能力提升，圍繞企業(yè)發(fā)展實際，全面整理后備高管人才個人發(fā)展?jié)摿?、專業(yè)領域和性格特征，有序組織開展務實管用、富有成效的專題培訓，不斷提升后備干部的價值認同、政治素養(yǎng)、技能提升。三是加強后備高管人才后續(xù)評價。建立健全人才跟蹤評價機制，對于在重大事項、重點部門、重要崗位上表現(xiàn)突出，作出重大貢獻的后備高管人才，優(yōu)先予以任用；建立選優(yōu)汰劣動態(tài)管理機制，科學設置綜合評價標準，嚴格把控政治立場、遵法守紀、道德品質(zhì)等因素，及時調(diào)整補充后備高管人才庫[3]。

（四）以決策授權(quán)放權(quán)為導向，加快實行國企高管人才考核專項方案

國有企業(yè)要加快建立“授權(quán)管理、業(yè)績經(jīng)營”的發(fā)展導向。一是建立差異化高管考核機制。綜合考慮業(yè)務類型、公司資質(zhì)、盈利水平等因素，探索實施“一企一策”考核方案，深入研究制定高級管理人才考核個性化指標，對于核心主要負責人崗位的高級管理人才，還要將企業(yè)持續(xù)性增長類指標作為重要考核內(nèi)容。二是建立契約化高管考核機制。對標一流企業(yè)，強化風險管控，全面實行董事會授權(quán)管理，組織高級管理人才全部簽訂經(jīng)理層聘任協(xié)議書、任期經(jīng)營業(yè)績責任書，強化考核結(jié)果的應用，最終形成續(xù)聘、調(diào)整或解聘決定或建議的重要依據(jù)。三是建立層次化高管人才考核機制。嚴格將高級管理人才任期、董事會屆期與考核時間相匹配，為強化考核體系結(jié)構(gòu)的系統(tǒng)性，高級管理人才的考核應堅持與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃實施成效、考核期內(nèi)年度績效考核成果、企業(yè)基本薪酬體系相結(jié)合。

（五）以國企市場轉(zhuǎn)型為導向，加快推進國企高管人才激勵專項試點

國有企業(yè)要加快建立“市場轉(zhuǎn)型、先行先試”的激勵機制。一是探索實行高管持股激勵模式。考察國有企業(yè)股份改造、員工持股計劃、股票期權(quán)等先進經(jīng)驗做法，對于國有潛在上市公司、高度市場化企業(yè)、盈利難度較大的企業(yè)，可適時采取高管股權(quán)配置計劃，將高管個人價值與企業(yè)價值、企業(yè)業(yè)績掛鉤聯(lián)動。二是探索實行發(fā)展周期激勵模式。注重長期產(chǎn)業(yè)投資和長期企業(yè)價值增長，不同階段分別確定不同激勵目標；對于起步期階段國有企業(yè)，可將業(yè)務規(guī)模與高管激勵掛鉤；對于成長期和成熟期階段國有企業(yè)，可將盈利能力與高管激勵掛鉤。三是探索實行平臺投資激勵模式。對于市場屬性強、經(jīng)營體量大、資金規(guī)模大、經(jīng)營風險大的國有企業(yè)，可創(chuàng)新研究以高管團隊組建專業(yè)化平臺方式，引入合作方，按照“國有企業(yè)相對控股、平臺和社會資本參股”股權(quán)結(jié)構(gòu)，聯(lián)合組建二級公司，設計“國企實施并表、平臺負責具體經(jīng)營”運作模式，實現(xiàn)高管價值最大化。

（六）以國企合規(guī)建設為導向，加快構(gòu)建國企高管人才約束專項制度

國有企業(yè)要加快建立“正向約束、強化責任”的合規(guī)理念。一是強化高管考核結(jié)果運用。明確業(yè)績考核結(jié)果完成度紅線指標和考核期間，對于考核認定高級管理人才不宜繼續(xù)擔任現(xiàn)職的，且連續(xù)不達紅線指標的，應果斷進行調(diào)整崗位、中止任期、免去現(xiàn)職等處理，尤其對于違規(guī)經(jīng)營、投資等造成國有資產(chǎn)損失并負有責任的，需及時予以解聘。二是強化高管任期收入管理。對于采取聘期任期激勵的高級管理人才，國有企業(yè)可探索實行延期支付辦法，實行滾動發(fā)放，支付期間將合規(guī)經(jīng)營、風險事項等作為審核前提。三是強化高管個人責任追究。強化終身制履責機制建設，國有企業(yè)應及時建立高級管理人才檔案，制定經(jīng)營投資盡職合規(guī)免責事項清單，對于職責失誤造成損失的，可對高管任期激勵收入進行追索。

四、結(jié)語

人力資源是企業(yè)發(fā)展的第一資源，也不斷成為市場競爭的核心資源。新時代國有企業(yè)的高質(zhì)量發(fā)展必須將高級管理人才作為人力資源建設的重要任務，堅持以“黨管人才、改革創(chuàng)新、整體開發(fā)、系統(tǒng)評估、統(tǒng)籌使用”的管理理念，持續(xù)挖掘高級管理人才價值，不斷提升人力資本管控的質(zhì)量與效率，構(gòu)建人才工作發(fā)展的新格局。