上海市基礎(chǔ)工程集團有限公司 尹宇杰

近年來，隨著建筑市場項目復(fù)雜性、競爭性逐步提高，要求項目的管理精細度不斷提升，因此有效、合理、具有前瞻性的項目經(jīng)理部考核責(zé)任狀成為提高項目內(nèi)生動力的有效手段；能夠幫助項目經(jīng)理進行團隊工作的評價和人才的選拔；有助于實現(xiàn)按勞分配的競爭環(huán)境，形成優(yōu)勝劣汰機制，提高企業(yè)的核心競爭力。項目經(jīng)理在整個項目管理中起到了主導(dǎo)的作用，而對于項目管理目標(biāo)考核的主要目的就是為了保證項目經(jīng)理對于工程目標(biāo)的更高質(zhì)量管理并充分使用目標(biāo)責(zé)任書進行有效的指揮，所以整體項目的管理目標(biāo)考核在大程度上就確定了項目經(jīng)理的個人業(yè)績。

本文將就大型建筑企業(yè)項目責(zé)任狀簽訂及評兌過程中的考核方式、效益目標(biāo)、評兌條件、考核后評估、團隊分配等五個方面進行分析。

一、依據(jù)項目類別針對性地調(diào)整項目責(zé)任狀考核方式

作為年營收超百億元的專業(yè)施工企業(yè)，項目類別較多。因此內(nèi)部責(zé)任制考核方式必定有差異，是效益降本為主，還是管理目標(biāo)達標(biāo)考核為主，要抓好以下三點：

首先，要對項目經(jīng)理等級進行分類，明確升級條件。根據(jù)項目經(jīng)理從業(yè)經(jīng)歷、執(zhí)業(yè)年限，項目復(fù)雜程度，過往績效達標(biāo)情況等進行綜合評估，分成若干個等級。分別適合單一專業(yè)項目、管理型項目、綜合類項目、超級復(fù)雜綜合項目等各類項目。擬中標(biāo)項目按上述劃分選擇相應(yīng)級別的項目經(jīng)理，有助于促進項目經(jīng)理選派時個人能力與項目規(guī)模、復(fù)雜程度相匹配，有助于提高項目責(zé)任制簽訂的合理性。其次，項目責(zé)任狀考核一般以效益降本達標(biāo)后，進行分級獎勵。項目各類考核以效益降本類責(zé)任制為主，一般不設(shè)效益達標(biāo)獎，項目經(jīng)理根據(jù)其等級收入確定基本年薪外，主要是項目效益考核評兌為主，其他指標(biāo)為達標(biāo)管理即可。但管理型項目由于以勞務(wù)或?qū)I(yè)分包為主，項目本身盈利空間不大，以安全、質(zhì)量、進度為考核主要目標(biāo)時，要適當(dāng)制定項目目標(biāo)達標(biāo)的完成達標(biāo)獎，確保在任務(wù)圓滿完成后有一定的管理提獎，并為項目經(jīng)理等級提升創(chuàng)造條件。再次，特殊或綜合類項目涉及多專業(yè)，考核時可量身定制。如越江隧道等大型工程存在多個管理團隊，工程分級專業(yè)管理非常重要，不同的團隊進行責(zé)任狀考核時，可以使總承包管理責(zé)任制與專業(yè)施工責(zé)任制相結(jié)合，總承包管理團隊考核時更注重協(xié)調(diào)、風(fēng)險、計劃、資源保障管理等工作，以管理目標(biāo)的實現(xiàn)為考核目標(biāo)，可設(shè)管理目標(biāo)達標(biāo)獎罰，由基本達標(biāo)獎與節(jié)點考核目標(biāo)獎相結(jié)合，超深基礎(chǔ)施工以效益考核為主，質(zhì)量、安全等管理目標(biāo)達標(biāo)為輔，按降本達到目標(biāo)后分級提獎，一般不設(shè)達標(biāo)獎。

合理劃分工程類別，并對項目經(jīng)理等級分類，有助于合理安排能力相匹配的項目管理團隊，不斷激勵項目經(jīng)理提升綜合能力及等級，根據(jù)項目制定不同的考核目標(biāo)及具體要求，有助于提高考核的針對性和激勵作用。

二、合理制定經(jīng)濟責(zé)任制的考核效益目標(biāo)

經(jīng)濟責(zé)任制的指導(dǎo)思想就是通過對員工的積極性、主動性以及創(chuàng)造性的調(diào)動，并通過對企業(yè)自身的企業(yè)經(jīng)理管理模式進行優(yōu)化實現(xiàn)企業(yè)更加穩(wěn)定、長周期的高效執(zhí)行發(fā)展，實現(xiàn)其市場競爭力以及經(jīng)濟效益的提升。經(jīng)濟責(zé)任制的核心是要制定合理經(jīng)濟效益目標(biāo)，因此目標(biāo)的確定要有一套嚴(yán)格的制定和審核辦法。首先，強調(diào)責(zé)任制簽定的時效性。項目一旦開工較長時間，會出現(xiàn)較多變化，目標(biāo)更難制定。因此工期在一年以內(nèi)的工程必須在三個月內(nèi)完成責(zé)任制的簽訂，一年以上工期的必須在六個月內(nèi)完成簽訂，未及時簽訂責(zé)任制項目（無特殊情況可延期的），所涉成本支出類費用（包括分包簽訂權(quán)限）均提升一級審批，限制項目經(jīng)理的部分決策權(quán)利，體現(xiàn)責(zé)任制的嚴(yán)肅性。其次，強調(diào)項目投標(biāo)階段成本測算的重要性。投標(biāo)階段的成本測算是目標(biāo)利潤確定的重要依據(jù)之一，它一般考量了項目從信息采集、跟蹤到投標(biāo)階段全過程，兼顧了對手、社會、企業(yè)自身成本、投標(biāo)限價等因素，是評價企業(yè)競爭力的重要依據(jù)，經(jīng)營部門要在合同簽約后提供預(yù)測成本分析，責(zé)任制簽訂時能靠近這一目標(biāo)值。再次，強調(diào)開工前項目商務(wù)策劃和量本利分析。它們是項目責(zé)任制簽訂的最直接的重要依據(jù)，由經(jīng)濟和項目體主導(dǎo)。對于項目效益目標(biāo)的實現(xiàn)進行專業(yè)的工料機分析。以上項目實際狀況分析與公司長期積累的經(jīng)濟數(shù)據(jù)進行比較分析，最終確定合理的經(jīng)濟效益考核目標(biāo)。

簽訂責(zé)任制的及時性要求，項目成本分析由前后兩條線背靠背進行測算，并與項目實踐充分結(jié)合，對于特殊項目狀況設(shè)置一定的有條件調(diào)整余地，可使責(zé)任制所制定的效益目標(biāo)更為合理。

三、合理設(shè)定項目責(zé)任制評兌的條件

一般工期在一年以內(nèi)的項目不建議進行過程項目評兌，項目評兌條件通常是完工、驗收、結(jié)算、點交、審計完成后開始。其以項目成本管理和核算為核心進行，并強調(diào)其收入和貢獻。但在項目管理過程中要充分重視以下三點：

首先，要發(fā)揮項目月度經(jīng)濟活動分析的過程監(jiān)控作用。運用統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)分析版本，對項目進行月度經(jīng)濟活動分析，對項目在運行過程中的材料用量、采購價格的節(jié)超、設(shè)備的使用費用、重大變更落實、對內(nèi)對外簽證、變更及結(jié)算、項目日常運營費、資金等實際情況與責(zé)任制進行分析，找出偏差原因，采取相應(yīng)措施予以調(diào)整及糾偏。其次，中期評兌是激勵的助推器。重大項目，特別是工期超兩年以上的，可根據(jù)重大節(jié)點設(shè)置考核點，但考核時必須能進行效益量化。時點設(shè)定可以是重大分部節(jié)點完成，如車站項目，可設(shè)定開挖前或車站結(jié)頂完成；隧道工程，可設(shè)定工作井完成盾構(gòu)始發(fā)或盾構(gòu)貫通等。中期評兌亦體現(xiàn)項目和考核同志的三同步管理能力。最后，制定合理的終期評兌獎勵發(fā)放條件。通常項目評兌及最后評兌，應(yīng)在審計完成后進行，一般要求項目資金收取達到95%，即滿足評兌獎發(fā)放的資金條件，可根據(jù)尾款的收訖分段實施。質(zhì)保金5%預(yù)留兩年，項目體雖有催討責(zé)任，但若業(yè)主方確有履約困難，訴訟即轉(zhuǎn)為公司風(fēng)險及責(zé)任。因此分段發(fā)放評兌獎有助于激活責(zé)任主體的積極性，同時對項目經(jīng)理效益發(fā)放按年設(shè)定最高限值。項目月度經(jīng)濟活動分析是現(xiàn)代建筑企業(yè)在充分競爭條件下，對基層組織最基本的要求，應(yīng)做到精細、專業(yè)、動態(tài)分析。項目評兌條件中約定既有剛性原則，又有靈活性的調(diào)整，有助于激發(fā)項目團隊與責(zé)權(quán)對等的利益獲得感。

四、發(fā)揮項目經(jīng)濟責(zé)任制的后評估作用

在進行項目的評兌之前，需要對項目的整體完成和運行情況進行綜合分析。首先，項目后評估是項目自我評價的依據(jù)。項目完工后項目體及工程公司要對項目進行總體的履約后評估，對項目責(zé)任制執(zhí)行情況進行評估，深入分析項目團隊在項目安全質(zhì)量進度管理外，對經(jīng)濟管理進行開源與節(jié)流情況的詳細分析，具體分析超額利潤或虧損的原因，提出分配預(yù)案，體顯責(zé)權(quán)利的對等。其次，項目后評估有助于不斷修正公司相關(guān)經(jīng)濟數(shù)據(jù)的合理區(qū)間。集團經(jīng)濟管理部門要分析項目責(zé)任制目標(biāo)合理性，它是對項目團隊進行考核的重要依據(jù)，盈虧出現(xiàn)特殊情況的項目，進行酌情修復(fù)獎罰，更能體現(xiàn)以人為本、追求卓越的精神。同時對經(jīng)濟數(shù)據(jù)進行積累并階段修正變動值，有助于制定更加合理的區(qū)間目標(biāo)，有助于考核辦法的不斷優(yōu)化。再次，對項目后評估是進行項目經(jīng)理等級評定的重要依據(jù)。我們不能簡單以結(jié)果論英雄，因為專業(yè)特性，我們存在很多項目特點為大、急、難、險的超級項目，所以有效正確的評估在很大程度上能夠幫助項目經(jīng)理去除或者遇見某些無法回避的風(fēng)險，尤其是管理創(chuàng)新類項目的時候，其做工更加重要，并且其還是人力資源部門對于項目管理團隊管理的有效手段，其對于項目經(jīng)理的績效考核也發(fā)揮著重要作用。項目后評估是項目效益考核及項目經(jīng)理等級評定的依據(jù)，是企業(yè)相關(guān)制度合理性及執(zhí)行情況的檢查，是不斷優(yōu)化企業(yè)制度及項目責(zé)任制簽訂目標(biāo)的重要依據(jù)。

五、完善項目責(zé)任制團隊內(nèi)部激勵

首先，團隊分配中應(yīng)體現(xiàn)項目班子的核心作用。一般項目經(jīng)理比重占30-40%左右，項目班子其他成員占20-40%，項目班子團隊分配占比約70%左右。項目一般管理成員占20-30%，若人事變動可視情況調(diào)整。責(zé)任制中僅對項目經(jīng)濟比例進行明確，由項目經(jīng)理一人上交風(fēng)險抵押金，項目其他成員的分配在項目評兌時由項目經(jīng)理提出根據(jù)貢獻酌情分配方案。其次，鼓勵項目團隊在項目責(zé)任制中明確分配比例。項目在期初設(shè)置風(fēng)險金時進行比例劃分，各成員按分配比例承擔(dān)風(fēng)險金的上繳。除項目經(jīng)理占30-40%左右，其他所有成員均由項目經(jīng)理預(yù)先根據(jù)能力、崗位、個人意愿明確風(fēng)險金的繳納比例，并按此進行最終的分配，可設(shè)定班子成員每人上交的風(fēng)險抵押金5-10%左右，其他管理崗位在1-5%不等，有助于全員的經(jīng)濟管控，有利于責(zé)權(quán)利的進一步明確。再次，特殊貢獻在分配時要充分體現(xiàn)。針對特定人員在總體分配時要有專項考慮，若有專項獎亦應(yīng)傾斜，如專項工期獎、安全獎、尾款收訖，結(jié)算有貢獻人員等，在專項與總體分配時要有針對性安排，若該類人員是工程公司領(lǐng)導(dǎo)或集團部門負責(zé)人時，原則上不能參與分配，若分配，不利于分級管理。

項目部的分配既要經(jīng)過工程公司審核，還要集團條線審核，既要維護項目經(jīng)理充分的初次分配權(quán)，也要確保與企業(yè)相關(guān)制度相吻合。

六、項目經(jīng)理責(zé)任制下的項目經(jīng)理培養(yǎng)與激勵

（一）項目經(jīng)理的培養(yǎng)

勘察設(shè)計企業(yè)項目經(jīng)理多出自技術(shù)管理體系或者中高職級設(shè)計師之手，其專業(yè)能力不容置疑，但是這并不意味著其能夠勝任項目經(jīng)理這一職責(zé)。項目經(jīng)理需全權(quán)負責(zé)該項目的管理，其中包括與外界交流、制定方案、組織執(zhí)行、監(jiān)督考核、建議項目分配方案和督促收款等，這都需要項目經(jīng)理在具備一定專業(yè)技術(shù)前提下逐步成長為“全能型”人才。PMI人才三角模型中項目經(jīng)理的能力中必須包含管理技術(shù)、領(lǐng)導(dǎo)力、戰(zhàn)略能力以及一定的商務(wù)技術(shù)等。

（二）項目經(jīng)理激勵機制

在整個項目的過程中，項目經(jīng)理在方方面面都有責(zé)任，但是因為在大部分情況下，項目經(jīng)理是不會參與到項目最開始的規(guī)劃過程中的，所以對于項目經(jīng)理的薪酬計算也就大徑不同，其薪酬計算方面與普通員工之間的差別也是很大的，當(dāng)前項目經(jīng)理的薪酬主要是通過績效獎與年終獎以及福利的總結(jié)，固定月發(fā)工資是基礎(chǔ)底薪，績效獎與福利都與項目工程有關(guān)。在流程中可以在項目節(jié)點清算當(dāng)前項目經(jīng)理的項目獎金，清算提獎比例可同項目回款總額度相聯(lián)系，而年終獎與全年的業(yè)績額度相關(guān)聯(lián)，而把績效獎金同項目成本控制即利潤聯(lián)系在一起是企業(yè)必須注重的項目配套核算工作。

（三）實踐的歷練

項目經(jīng)理對于項目工作的管理和運營知識都比較熟悉，其了解企業(yè)的工程目的以及項目流程，但是經(jīng)驗的缺少往往導(dǎo)致項目工程的失敗或者工程經(jīng)理利益的降低，所以進行項目經(jīng)理人才管理培養(yǎng)的時候應(yīng)強調(diào)實踐能力和工作經(jīng)驗的培養(yǎng)?？梢酝ㄟ^擁有豐富經(jīng)驗的項目經(jīng)理去引導(dǎo)和幫助新項目經(jīng)理，或者讓項目經(jīng)理從小項目開始去熟悉了解項目的具體管理內(nèi)容，以此進行項目經(jīng)理的培養(yǎng)。而實踐的培養(yǎng)除了以上好處之外還能有效提升項目經(jīng)理的優(yōu)良品質(zhì)，培養(yǎng)項目經(jīng)理膽大心細、敢作敢當(dāng)?shù)膬?yōu)良品質(zhì)才能使項目工程的管理更加順利。

七、結(jié)論

建筑企業(yè)在進行項目責(zé)任狀的制定的時候需要注重企業(yè)自身特點，如企業(yè)管理制度、企業(yè)文化等多方面的因素。并且通過項目經(jīng)濟責(zé)任狀實現(xiàn)100%的對項目的整體核算考核，而在當(dāng)前不斷變化的市場環(huán)境下，企業(yè)對于責(zé)任狀的管理和考核制度也需要不斷地創(chuàng)新發(fā)展，只有這樣才能有效促進團隊的積極性和主動性，實現(xiàn)合理的績效考核升值，實現(xiàn)企業(yè)項目經(jīng)濟利益的最大化發(fā)展。

相關(guān)鏈接

由項目考核評價主體對考核評價客體和項目管理行為，水平及成果進行考核并做出評價的過程。

一般規(guī)定

項目考核評價的目的應(yīng)是規(guī)范項目管理行為，鑒定項目管理水平，確認項目管理成果，對項目管理進行全面考核和評價。

項目考核評價的主體應(yīng)是派出項目經(jīng)理的單位。項目考核評價的對象應(yīng)是項目經(jīng)理部，其中應(yīng)突出對項目經(jīng)理的管理工作進行考核評價。

考核評價的依據(jù)應(yīng)是施工項目經(jīng)理與承包人簽訂的"項目管理目標(biāo)責(zé)任書"，內(nèi)容應(yīng)包括完成工程施工合同、經(jīng)濟效益、回收工程款、執(zhí)行承包人各項管理制度、各種資料歸檔等情況，以及"項目管理目標(biāo)責(zé)任書"中其他要求內(nèi)容的完成情況。

項目考核評價可按年度進行，也可按工程進度計劃劃分階段進行，還可綜合以上兩種方式，在按工程部位劃分階段進行考核中插入按自然時間劃分階段進行考核。工程完工后，必須對項目管理進行全面的終結(jié)性考核。

工程竣工驗收合格后，應(yīng)預(yù)留一段時間整理資料、疏散人員、退還機械、清理場地、結(jié)清賬目等，再進行終結(jié)性考核。

項目終結(jié)性考核的內(nèi)容應(yīng)包括確認階段性考核的結(jié)果，確認項目管理的最終結(jié)果，確認該項目經(jīng)理部是否具備"解體"的條件。經(jīng)考核評價后，兌現(xiàn)"項目管理目標(biāo)責(zé)任書"確定的獎勵和處罰。