黃長胤 （博士） 王瑩 （高級會計師） 吳忠生 （副教授） 楊寅 （副教授）

（1 上海國家會計學院 上海 201702 2 南京水務集團有限公司 江蘇南京 210002）

近年來，在財務轉(zhuǎn)型的過程中，越來越多的企業(yè)引入了財務共享模式?！稌嬓畔⒒l(fā)展規(guī)劃（2021—2025年）》在對“十三五”時期會計信息化工作的回顧中也肯定了財務共享模式的積極作用。例如部分企業(yè)實現(xiàn)了會計核算的集中和共享處理，推動會計工作從傳統(tǒng)核算型向現(xiàn)代管理型轉(zhuǎn)變。但該規(guī)劃也指出在信息技術(shù)不斷進步的背景下，會計數(shù)據(jù)安全風險不容忽視，需要企業(yè)未雨綢繆，做好風險管理工作。本文就財務共享服務中心建設和運營過程中的潛在風險進行分析，并結(jié)合案例提出應對策略。

一、文獻綜述

相關(guān)文獻對財務共享服務中心建設和運營中的風險進行了分類，還對主要風險的應對策略進行了分析，如陳虎和孫彥叢（2018）認為主要包括戰(zhàn)略風險、管理風險、技術(shù)風險和合規(guī)風險4 大類。相關(guān)學者還從戰(zhàn)略、管理（流程、組織、人員）、系統(tǒng)等因素對我國企業(yè)實施財務共享模式的關(guān)鍵成功因素進行了實證研究，發(fā)現(xiàn)上述因素均對財務共享模式的價值產(chǎn)生了顯著的正向影響，其中戰(zhàn)略、系統(tǒng)等因素的影響較大（何瑛和周訪，2013）。

在職能定位方面，財務共享服務中心的服務職能和管控職能如何平衡？一方面，服務支持和財務管控存在潛在沖突；另一方面，財務共享服務中心運營后，在財務管控職能發(fā)揮方面，經(jīng)濟事項發(fā)生與會計核算處理出現(xiàn)空間分離，都可能導致會計對業(yè)務的反映和管控能力減弱（胡靖，2016）。如果一味追求財務共享服務中心的響應效率，則可能導致審核要求的降低。

財務共享服務中心在數(shù)據(jù)質(zhì)量方面存在潛在風險。財務共享服務中心對企業(yè)的業(yè)財數(shù)據(jù)實施集中存儲和管理。在有利于數(shù)據(jù)分析的前提下，同時也存在一定的數(shù)據(jù)安全風險，例如數(shù)據(jù)外泄。另外，相較于紙質(zhì)文檔的實物存放，財務共享服務中心采用了基礎(chǔ)電子數(shù)據(jù)的眾包管理、移動端處理等工作模式，也使得這些數(shù)據(jù)在真實性、準確性等方面存在風險。

財務共享服務中心的質(zhì)量風險除了客觀存在的服務質(zhì)量外，還存在服務質(zhì)量達不到客戶主觀期望的風險。有研究表明，財務共享服務中心的服務質(zhì)量與客戶預期之間存在差距，且這種差距與財務共享服務中心人員對客戶的理解和客戶對服務質(zhì)量的容忍度相關(guān)（李聞一等，2017）。

人員風險在財務共享服務中心建設和運營中的影響同樣不容忽視。肖振怡和張夢醒（2017）認為人員處置不合理和專業(yè)能力不足是其中的主要風險。前者會給企業(yè)整體的管理帶來負面影響，后者則可能在財務共享服務中心運營的初期帶來運營方面的問題。因此建議合理安排人員轉(zhuǎn)崗、完善補償機制、強化員工培訓、引入更加靈活的績效考核和激勵機制等。

楊寅和劉勤（2020）借助多案例，從理論角度對財務共享服務中心的價值創(chuàng)造影響因素進行了研究。財務共享服務中心的建設和運營也是企業(yè)財務轉(zhuǎn)型的一個部分，同樣可能受到個體阻力、群體阻力與組織阻力等消極力量的影響。這些消極力量也可以被認為是需要關(guān)注的潛在風險。因此建議從員工轉(zhuǎn)型機制、培訓體系、協(xié)作計劃、職業(yè)發(fā)展通道等方面盡量減少消極力量對財務共享服務中心的影響。

二、潛在風險和應對策略

本文基于陳虎和孫彥叢（2018）的風險分類，將財務共享服務中心建設和運營中的潛在風險分為4 大類：戰(zhàn)略風險、管理風險、技術(shù)風險和合規(guī)風險，并分析了每類風險所包含的主要風險事項和應對策略。嚴格來說，一個具體的風險事項有可能同時涉及不止一個風險類別。為便于理解，本文按照其主要屬性暫將其歸入某一個主要的風險類別，參見表1。

表1 財務共享服務中心建設和運營中的潛在風險和應對策略

（一）戰(zhàn)略風險

主要是與財務共享服務相關(guān)的戰(zhàn)略決策失誤可能導致的相應戰(zhàn)略風險，包括：（1）管理層態(tài)度風險。主要是企業(yè)管理層，特別是企業(yè)“一把手”對財務共享服務中心建設的認知不足和支持不夠。如果沒有企業(yè)管理層的支持，財務共享服務中心的建設會存在較大的不確定性。企業(yè)管理層，特別是分管業(yè)務板塊的領(lǐng)導對財務共享服務中心的建設有重要影響。財務共享服務中心的建設團隊應充分進行調(diào)研，并與管理層深入溝通，爭取管理層最大程度的支持。（2）中心定位風險。主要是財務共享服務中心在規(guī)劃階段缺乏明確定位，倉促建設，造成后期運營中出現(xiàn)各種困難。例如財務共享服務中心業(yè)務范圍劃分不明確，將導致部門間權(quán)責利分配的糾紛。財務共享服務中心的定位需要與企業(yè)戰(zhàn)略、管理理念和方法協(xié)調(diào)一致。（3）實施策略風險。主要是財務共享服務中心建設的具體路徑選擇不當所造成的各種阻力，為后期運營埋下隱患或者增加成本，甚至導致財務共享服務中心達不到預期目標。財務共享服務建設項目的實施階段是整個項目的方案落地階段（余永亮，2022）。實施策略的選擇需要引入全流程的管理思路，因地制宜，一企一策。

（二）管理風險

主要是財務共享服務中心建設和后期運營中由于信息溝通不暢、制度設置不合理、決策失誤等導致的不確定性，包括：（1）組織架構(gòu)風險。主要是財務共享模式使得財務管理的人員、系統(tǒng)、流程更加集中，帶來的組織結(jié)構(gòu)變化的不確定性。企業(yè)需要避免不必要的組織架構(gòu)重置，平衡職能完整和運行高效的矛盾，健全相應的監(jiān)控和糾錯機制，例如崗位設定、管理制度、內(nèi)部控制、內(nèi)部審計等。（2）流程再造風險。主要是財務共享服務中心建設中流程設計不合理，導致企業(yè)流程改變的不確定性。流程再造的過程中，可以由財務人員、業(yè)務人員和信息系統(tǒng)專業(yè)人員共同協(xié)商進行流程的改進，過程中的業(yè)財融合及可操作性尤顯重要。（3）人員轉(zhuǎn)型風險。主要是財務集中后，原來各級單位的財務人員面臨減員或者轉(zhuǎn)型等人員方面的不確定性。在財務共享服務中心建設中需要審慎確定人員崗位需要，并根據(jù)企業(yè)實際情況確定轉(zhuǎn)型和安置方案，以確保各層級單位財務工作的平穩(wěn)過渡。（4）變革心理風險。主要是財務共享服務中心上線前、中、后員工心理波動造成的不確定性。企業(yè)需要積極進行政策宣貫、心理疏導、人文關(guān)懷、人員培訓等。（5）職能沖突風險。主要是財務共享服務中心的服務支持和財務管控兩項職能之間存在潛在沖突，由于過度偏重某一項職能導致的不確定性。這就需要在明確財務共享服務中心定位的基礎(chǔ)上，進一步區(qū)分服務支持和財務管控的范圍，并完善沖突解決機制，應站在管控的基礎(chǔ)上及時提供相應的支持。（6）質(zhì)量管理風險。是由于質(zhì)量目標設置不合理、質(zhì)量控制措施不完善、質(zhì)量改進不及時等問題導致的不確定性，還包括提供服務與客戶主觀期望之間的差距。企業(yè)需要通過水平服務協(xié)議等相關(guān)的合同、制度等方式對服務質(zhì)量進行約定和固化，并在可靠性、信任度、響應度、便捷性等方面提升服務質(zhì)量（李聞一，2017）。此外，還要做好各部門、各單位的溝通，收集對方需求，有針對性地優(yōu)化服務。

（三）技術(shù)風險

主要是信息系統(tǒng)和業(yè)務變化導致的不確定性，包括信息系統(tǒng)優(yōu)化風險和業(yè)務變更風險。前者主要是新建設信息系統(tǒng)或者信息系統(tǒng)變更導致的影響。企業(yè)需要做好財務共享服務中心信息系統(tǒng)開發(fā)和優(yōu)化的全流程管理，兼顧與其他系統(tǒng)的集成。后者主要是財務共享服務中心上線對業(yè)務正常運轉(zhuǎn)的影響。做好新舊系統(tǒng)切換的計劃，制定相應的管理規(guī)范，包括變更審批、切換要求、緩沖期安排等，與此同時也要做好應急預案和備用方案，確保系統(tǒng)的穩(wěn)定和業(yè)務的順暢。

（四）合規(guī)風險

主要是因為未能遵守相關(guān)的法律法規(guī)而受到法律制裁、監(jiān)管處罰等導致的不確定性，包括系統(tǒng)合規(guī)風險和業(yè)務合規(guī)風險。前者主要是財務共享服務中心信息系統(tǒng)不符合財政部《企業(yè)會計信息化工作規(guī)范》等規(guī)范對軟件和服務的要求。財務共享服務中心團隊需要認真學習相關(guān)規(guī)范的要求，從系統(tǒng)需求到系統(tǒng)上線都要嚴格遵照規(guī)范，借力第三方對系統(tǒng)合規(guī)性進行專業(yè)評估，必要時實施信息系統(tǒng)審計。在財務共享服務中心的建設全過程中應明確責任主體并把控建設進度與規(guī)范要求。后者主要是財務共享服務中心處理業(yè)務過程中不符合會計工作相關(guān)規(guī)范。財務共享服務中心在遵守常規(guī)的會計工作相關(guān)規(guī)范的基礎(chǔ)上，還需要重點關(guān)注企業(yè)會計準則執(zhí)行與核算規(guī)則落實、會計檔案管理，尤其是電子數(shù)據(jù)管理。

三、案例分析

A 水務集團是某市主城地區(qū)主營供排水設施投資、建設、運營、管理一體化業(yè)務的國有企業(yè)集團，集團規(guī)模位居全國同行業(yè)前列，經(jīng)營業(yè)態(tài)比較復雜。集團于2020年開始規(guī)劃并逐步上線財務共享服務中心，并取得了預期效果。本文結(jié)合A 水務集團的實踐，對財務共享服務中心建設中的潛在風險和應對策略進行分析。

（一）戰(zhàn)略風險

在管理層態(tài)度方面，集團財務共享服務中心的建設得到了管理層的積極支持，還得到了業(yè)務部門、信息部門的支持，管理層的決策一直宣貫到基層單位，為財務共享服務中心建設和運營爭取了良好的環(huán)境。集團管理層定期召開例會督促共享建設情況，并將其列為工作考核的重點，并借助高?？蒲辛α?，發(fā)揮產(chǎn)學研的綜合優(yōu)勢。

在中心定位方面，集團財務共享服務中心團隊借鑒了國內(nèi)相關(guān)案例的經(jīng)驗，結(jié)合自身情況，明確了財務共享服務中心的目標、服務客戶、服務范圍。首先，集團為支撐“十四五”戰(zhàn)略規(guī)劃落地，確定以財務共享服務為基礎(chǔ)，構(gòu)建“戰(zhàn)略財務+共享財務+業(yè)務財務”三支柱的財務管理模式，并向以管理會計為核心的新型管控模式轉(zhuǎn)型，力爭實現(xiàn)全集團財務數(shù)據(jù)標準統(tǒng)一、準確透明、及時高效，實現(xiàn)集團內(nèi)各系統(tǒng)間互聯(lián)互通，消滅信息孤島。財務共享服務中心還發(fā)揮了管控服務型平臺的作用，將分散在各個會計主體中的業(yè)務模式及核算方式進行流程再造，集中處理，降本增效，縱向加強對下屬運營單元的管控力度，橫向?qū)崿F(xiàn)全方位業(yè)財一體化，在實現(xiàn)扁平化集約化管理的同時，為集團管理決策提供有力的支撐。其次，將財務共享服務中心定位為“會計交易的處理者、財務信息的提供者、績效提升的助推者、決策優(yōu)化的參考者”。財務共享服務中心下設總賬報表、應收應付、成本費用、資金管理、綜合管理五個科室。每科各司其職，通過集中化、標準化和“端到端”的全流程管理，低成本高效率地處理財務基礎(chǔ)交易，管理和提供財務服務支持。最后，明確了財務共享服務中心服務客戶的范圍是集團下屬36 家分子公司，包括城市自來水保供、污水處理、水環(huán)境治理、排水管網(wǎng)建設、工程服務等業(yè)態(tài)。

在實施策略方面，集團采用了“精準試點+穩(wěn)健推廣”的策略。首先確定在標準化基礎(chǔ)較好且具有示范效應的水廠板塊先期進行8 個月的試點。試點不僅是為驗證財務共享理念和思路的可行性，還可以為其他單位的推廣提供應用模板。在試點之前做好系統(tǒng)配置和測試，選取有代表性的歷史數(shù)據(jù)進行真實場景的模擬，不斷改進系統(tǒng)應用方案。測試前，對測試單位的終端用戶進行培訓。財務共享服務中心試點平穩(wěn)運行后，現(xiàn)已逐步推廣至全部17 家基層單位。每次上線試點都是在全員培訓到位后，統(tǒng)一切換系統(tǒng)，實現(xiàn)平穩(wěn)過渡。在試點過程中，財務共享服務中心團隊定期檢查實施執(zhí)行情況，每周匯總問題并妥善解決，高效響應單位訴求，建設了財務共享服務中心知識庫。

（二）管理風險

集團財務共享服務中心建設和運營的過程中，重點關(guān)注管理風險中的組織架構(gòu)、流程再造、人員轉(zhuǎn)型和變革心理，另外還關(guān)注了職能沖突和質(zhì)量管理等潛在風險。

1.組織架構(gòu)風險。為了應對潛在的組織架構(gòu)風險，集團搭建了“三位一體”的組織架構(gòu)、強化信息溝通和內(nèi)部控制。

首先，集團基于財務共享模式，搭建了戰(zhàn)略財務、共享財務、業(yè)務財務三位一體的財務管理的組織架構(gòu)。戰(zhàn)略財務是指集團層面的管理和決策，具體職能包括：戰(zhàn)略規(guī)劃，建立健全統(tǒng)一的會計政策和財務管控體系；預算決算，建立統(tǒng)一的預決算管理體系并發(fā)揮導向作用；投融資，統(tǒng)籌規(guī)劃發(fā)揮資金價值最大化；稅務籌劃，做好籌劃合理減輕企業(yè)稅負；決策支持，為集團戰(zhàn)略及經(jīng)營提供有價值的決策支持。共享財務是指財務基礎(chǔ)交易處理中心，主要發(fā)揮記錄和管控作用，通過總賬報表、應收應付、成本費用、資金管理、綜合管理五個科室，管理和提供財務基礎(chǔ)信息。業(yè)務財務是指全價值鏈財務管理的延伸，對業(yè)務起到協(xié)同、推進及支持的作用。由基層單位和子公司財務現(xiàn)場人員構(gòu)成，體現(xiàn)了財務活動主動向具體業(yè)務活動延伸，在完善流程及標準的基礎(chǔ)上，促進財務管理價值最大化。

其次，強化財務共享服務中心與各部門的信息溝通。每月第5 個工作日，財務共享服務中心按照統(tǒng)一格式將管理用財務報表“基層單位費用月報表”計算并推送至集團各基層單位主管和分管領(lǐng)導，便于領(lǐng)導及時了解本單位成本費用發(fā)生及列支的情況，相應地做出管理控制。財務共享服務中心每周匯總問題清單，集中討論并提出解決路徑，積極推進問題解決。

最后，進一步強化針對財務共享服務中心的內(nèi)部控制，主要體現(xiàn)在完善制度和強化管控方面。財務共享服務中心的建設和運營，不僅有助于集團會計政策、會計制度、核算規(guī)則的統(tǒng)一，還大幅度提升了會計政策和會計制度的貫徹效率和執(zhí)行效果。集團的財務管理從分散式向集中式、扁平化管理模式轉(zhuǎn)變，不斷提升財務及前端業(yè)務的標準化，增強內(nèi)部監(jiān)控，由過去的“靠人監(jiān)管”逐步轉(zhuǎn)變?yōu)椤翱肯到y(tǒng)監(jiān)管”，有效降低了財務風險。以預算控制策略為例，可根據(jù)各單位不同的預算管理要求，進行靈活定義和多類型控制；通過優(yōu)化預算模型，增加預算關(guān)鍵指標，通過剛性、柔性等不同控制策略，實現(xiàn)與單據(jù)的聯(lián)動。在剛性控制方面，對于不符合預設條件申請的，系統(tǒng)自動禁止提交單據(jù)；在柔性控制方面，對于符合預設條件的申請，系統(tǒng)僅提醒超預算或按照制度規(guī)定允許上浮一定比例。在控制維度上，采用“業(yè)務單元+部門+收支項目”的預算控制方案，更好地貼合集團全面預算管理的需求。

2.流程再造風險。為了提高流程設計的合理性，集團進行了6 個月的細致調(diào)研，還從基層單位抽調(diào)財務人員專門配合流程優(yōu)化。財務共享服務中心團隊基于可行性分析，不斷迭代優(yōu)化流程設計，并逐步整理完善相應的配套制度。另外，團隊還對流程設計進行了查漏補缺。例如增補績效管理模塊，團隊通過對退單率、作業(yè)組工作量、影像掃描情況的統(tǒng)計與分析，量化了對財務共享服務中心人員業(yè)務處理時效、滿意度、運營成本及業(yè)務處理質(zhì)量的評價，有效促進了基層單位的單據(jù)填報質(zhì)量。

3.人員轉(zhuǎn)型風險。為了應對潛在的人員轉(zhuǎn)型風險，結(jié)合國有企業(yè)的特點，集團采用了分階段、分層次的人員優(yōu)化轉(zhuǎn)型。2020年財務共享服務中心項目啟動時，即開始財務人才整體盤點，全面梳理基層財務人員，建立財務人才檔案。2021年，集團進行基層財務負責人、財務共享服務中心財務人員全面選聘。允許部分財務人員跨部門流動，即晉升為非財務部門干部，或者轉(zhuǎn)崗到業(yè)務前端，成為既懂財務又懂業(yè)務的部門骨干。2021年底，財務在崗人員90人，其中財務共享服務中心15 人。2022年，集團對基層財務職能、財務共享服務中心服務內(nèi)容進行了優(yōu)化，探索試行共享財務負責人方案，三年預計縮編財務人員30 人，其中預計實施財務人員轉(zhuǎn)崗25 人。另外，集團還計劃外部招聘引進中級以上的年輕財務人員1—2 名，以優(yōu)化財務人員結(jié)構(gòu)。

4.變革心理風險。為了應對潛在的變革心理風險，集團管理層定期召開例會部署、推進建設工作，研究和解決各項困難。財務共享服務中心團隊采用多種途徑幫助員工適應新的工作場景。一是完善操作手冊，多次開展上線前的專題培訓。二是上線后建立答疑群，及時答疑解惑。三是通過文件、會議、調(diào)研、問卷、答疑、培訓、回訪等方式，強化政策宣貫和知識分享。

5.其他管理風險。在職能沖突風險管理方面，集團在財務共享服務中心的職能定位中就已經(jīng)明確了服務支持和財務管控的職能平衡，并通過相關(guān)制度文件予以固化，用以指導后續(xù)的建設和運營。在質(zhì)量管理風險管理方面，集團除了對財務共享服務中心服務的質(zhì)量進行約定和制度化以外，還通過線上、線下多種途徑做好和基層單位的溝通，主動進行客戶預期管理。

（三）技術(shù)風險

在信息系統(tǒng)優(yōu)化方面，集團首先對與財務共享服務中心相關(guān)的31 個系統(tǒng)進行了調(diào)研和評估。這些系統(tǒng)包括生產(chǎn)管理類系統(tǒng)（水廠生產(chǎn)報表管理、污水信息化管理、生產(chǎn)管理、二次供水綜合管理系統(tǒng)等）、對外服務系統(tǒng)（GIS 地理信息、供水管線綜合管理、排水綜合管理、客戶服務平臺、抄收管理系統(tǒng)等）、綜合管理類系統(tǒng)（考勤、人力、資產(chǎn)、財務、OA 辦公等）。從集團整體層面看，信息系統(tǒng)優(yōu)化風險主要以系統(tǒng)差異和管理差異為主，因此在系統(tǒng)建設過程中，財務共享服務中心團隊重點完善系統(tǒng)間的接口關(guān)系，同時注意統(tǒng)一制度和作業(yè)標準。其次，團隊通過流程的梳理，從財務推導到業(yè)務，對業(yè)務管控盲區(qū)進行逐層識別，采取管控整改措施，逐步修正與完善；以共享服務流程為切入點，持續(xù)梳理業(yè)務規(guī)范、推動業(yè)務優(yōu)化與系統(tǒng)改進，實現(xiàn)業(yè)財無縫融合。例如，優(yōu)化資產(chǎn)請款與轉(zhuǎn)固流程，增強資產(chǎn)數(shù)據(jù)準確性；物料分級管控、業(yè)務溯源；提升存貨核算準確性。在充分調(diào)研需求的基礎(chǔ)上，團隊完成了財務共享服務中心相關(guān)系統(tǒng)的設計，實現(xiàn)了與其他系統(tǒng)的整合。財務共享服務中心的系統(tǒng)不僅替代并優(yōu)化了部分原有系統(tǒng)的功能，還以數(shù)據(jù)共享理念實現(xiàn)了與其他系統(tǒng)，特別是部分異構(gòu)系統(tǒng)（如WMS 倉儲系統(tǒng)）的對接。在業(yè)務變更方面，集團本著審慎原則，制定了新舊系統(tǒng)切換的管理規(guī)范，并逐步出臺和完善了變更審批、切換要求、緩沖期安排等細則。

（四）合規(guī)風險

在系統(tǒng)合規(guī)方面，集團財務共享服務中心團隊將財政部《企業(yè)會計信息化工作規(guī)范》等信息系統(tǒng)相關(guān)規(guī)范的要求融入到需求計劃、功能模塊設置、流程設計、系統(tǒng)測試、上線運行各個環(huán)節(jié)，并通過多種途徑和形式對IT 崗位和其他員工進行培訓。在業(yè)務合規(guī)方面，集團將財務共享服務中心的檔案統(tǒng)一存放，并設置了專門的檔案室。電子數(shù)據(jù)管理方面，在集團的辦公室可以訪問到包含財務共享服務中心在內(nèi)的集團全部會計資料，并可隨時備查。財務共享服務中心根據(jù)相關(guān)規(guī)定，每季度及時存檔相應的紙質(zhì)資料。

四、結(jié)語

企業(yè)在建設和運營財務共享服務中心的過程中，需要充分重視和積極做好風險管理。在戰(zhàn)略層面，財務共享服務中心的目標和定位將直接和間接地影響其建設和運營的效果。管理風險的分析和應對具有個性化的特點，需要結(jié)合每家企業(yè)的實際情況實施“一企一策”。技術(shù)風險、合規(guī)風險的分析和應對相對比較固定，難點在于企業(yè)的具體落實。本文分析了4 個風險類別中分別所包含的具體風險事項，提出了應對策略，并結(jié)合案例對風險事項和應對策略進行了介紹，希望為同類企業(yè)的財務共享模式提供一個風險管理的框架和思路。

本文的研究也存在一定的不足，例如案例的行業(yè)比較單一，未來可以進行多行業(yè)多案例研究；風險分析框架不夠完善，未來可以考慮引入COBIT 2019 的體系思路進行梳理和改進，還可以在財務共享服務中心的內(nèi)部控制和內(nèi)部審計方面進行進一步的探索。