李玉楠

（陜西醫(yī)藥控股集團(tuán)有限責(zé)任公司，陜西 西安 710075）

企業(yè)的價(jià)值鏈依靠資金流維持運(yùn)轉(zhuǎn)，資金是企業(yè)生存發(fā)展最重要的物質(zhì)保障，國(guó)有醫(yī)藥集團(tuán)企業(yè)的資金管理貫穿企業(yè)全周期的運(yùn)營(yíng)流程。醫(yī)藥企業(yè)在研發(fā)、生產(chǎn)、銷售等環(huán)節(jié)均需投入大量資金以建設(shè)固定資產(chǎn)、實(shí)現(xiàn)投融資并購(gòu)；同時(shí)醫(yī)藥企業(yè)在研發(fā)投入、銷售投入和管理投入等方面，往往需要支出大量的費(fèi)用，且回款賬期普遍較長(zhǎng)，造成大量資金被占用的同時(shí)，又要耗費(fèi)大量資金開(kāi)展業(yè)務(wù)。如果資金管理不到位，就會(huì)提高企業(yè)資金風(fēng)險(xiǎn)，進(jìn)而產(chǎn)生連帶效應(yīng)，造成系統(tǒng)性危機(jī)。因此，醫(yī)藥集團(tuán)企業(yè)需要通過(guò)切實(shí)有效的措施，加大資金管理力度，提高資金使用效率，降低資金使用風(fēng)險(xiǎn)，防止資金流對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)發(fā)展帶來(lái)的不利影響。

一、國(guó)有醫(yī)藥集團(tuán)企業(yè)資金統(tǒng)籌管理的必要性

（一）提高資金使用效率

國(guó)有醫(yī)藥集團(tuán)企業(yè)通過(guò)對(duì)集團(tuán)資金進(jìn)行統(tǒng)籌管理，運(yùn)用資金統(tǒng)借統(tǒng)還，從集團(tuán)層面統(tǒng)籌調(diào)度資金，利用閑置資金開(kāi)展更高收益的業(yè)務(wù)，確保為企業(yè)運(yùn)營(yíng)提供充足現(xiàn)金流。這就避免集團(tuán)權(quán)屬企業(yè)單獨(dú)通過(guò)銀行融資帶來(lái)的資金成本過(guò)高、融資額度較低、資金使用受限等問(wèn)題。

（二）降低資金使用成本

國(guó)有醫(yī)藥集團(tuán)企業(yè)通過(guò)資金統(tǒng)籌管理，在集團(tuán)層面申請(qǐng)銀行授信，既能降低綜合資金成本，又能擴(kuò)大集團(tuán)授信規(guī)模。采用信息系統(tǒng)管理，能有效降低運(yùn)營(yíng)過(guò)程中的資金成本，例如，醫(yī)藥企業(yè)內(nèi)部通過(guò)應(yīng)用ERP系統(tǒng)，綜合全面管理客戶、供應(yīng)商、經(jīng)銷商等模塊，建立應(yīng)收款鏈等多個(gè)環(huán)節(jié)在內(nèi)的信息化管理機(jī)制，利用ERP系統(tǒng)將資金預(yù)警、客戶信用、費(fèi)用測(cè)算等功能串聯(lián)起來(lái)，實(shí)時(shí)傳輸共享不同部門的各種信息，用算法優(yōu)化管理模式，設(shè)計(jì)出最優(yōu)管理路徑，通過(guò)降低經(jīng)營(yíng)成本實(shí)現(xiàn)降低資金成本的目的。

（三）加強(qiáng)資金使用安全

國(guó)有醫(yī)藥集團(tuán)企業(yè)運(yùn)營(yíng)發(fā)展過(guò)程中，通過(guò)資金統(tǒng)籌管理打破各權(quán)屬企業(yè)資金分散使用模式的弊端；通過(guò)對(duì)資金進(jìn)行有效監(jiān)管，及時(shí)監(jiān)控銀行到期資金還款；通過(guò)集中管理和使用資金，提高資金使用質(zhì)量；通過(guò)加大力度管理應(yīng)收賬款，對(duì)不同客戶采用相應(yīng)的催款方式，提高回款速度，擴(kuò)大回款規(guī)模；通過(guò)加強(qiáng)存貨管理和生產(chǎn)計(jì)劃，避免盲目采購(gòu)，防止庫(kù)存積壓，避免資金占用；通過(guò)定期盤點(diǎn)庫(kù)存，清理存貨，有效控制資金使用。國(guó)有醫(yī)藥集團(tuán)企業(yè)通過(guò)各種措施，使資金能夠合理有序流動(dòng)，保證資金使用安全。

（四）規(guī)范資金使用管理

國(guó)有醫(yī)藥集團(tuán)企業(yè)通過(guò)資金統(tǒng)籌管理，拓展資金應(yīng)用場(chǎng)景，讓資金使用更加高效有序；通過(guò)資金統(tǒng)籌管理，做好權(quán)屬企業(yè)資金預(yù)算管理，確保資金按預(yù)算計(jì)劃投資使用；通過(guò)資金統(tǒng)籌管理，還可以有效監(jiān)控企業(yè)資金使用情況，根據(jù)企業(yè)資金運(yùn)用情況實(shí)時(shí)把控資金應(yīng)用情況，及時(shí)調(diào)整資金使用頭寸，有效利用盈余資金增加超額收益，實(shí)現(xiàn)資金的科學(xué)投放。

二、國(guó)有醫(yī)藥集團(tuán)企業(yè)資金管理存在的問(wèn)題

（一）資金管理系統(tǒng)建設(shè)程度較低

國(guó)有醫(yī)藥集團(tuán)企業(yè)在發(fā)展過(guò)程中，資金管理分散，技術(shù)更新緩慢，無(wú)法有效實(shí)現(xiàn)資金使用數(shù)據(jù)整合，與權(quán)屬企業(yè)缺少內(nèi)部有效溝通，就會(huì)導(dǎo)致資金管理出現(xiàn)缺漏。沒(méi)有堅(jiān)實(shí)有效的資金管理系統(tǒng)作為后盾，財(cái)務(wù)管理人員在資金管理時(shí)就無(wú)法有效整合眾多數(shù)據(jù)，面對(duì)權(quán)屬企業(yè)日常大量資金數(shù)據(jù)和使用，只能機(jī)械記錄，手工計(jì)算，無(wú)法達(dá)到自動(dòng)整合、科學(xué)分析的效果，嚴(yán)重降低資金管理能效。當(dāng)前，許多醫(yī)藥集團(tuán)企業(yè)內(nèi)部資金管理系統(tǒng)建設(shè)仍然處于初級(jí)階段，整體智能化建設(shè)程度低，無(wú)形中增加了企業(yè)資金控制風(fēng)險(xiǎn)。

（二）權(quán)屬企業(yè)監(jiān)督管理力度較弱

國(guó)有醫(yī)藥集團(tuán)企業(yè)權(quán)屬企業(yè)性質(zhì)不同、業(yè)務(wù)不同、管理力度和人員專業(yè)水平也不同，如果缺少一套有效的資金管理機(jī)制，就會(huì)導(dǎo)致集團(tuán)總部無(wú)法對(duì)權(quán)屬企業(yè)形成有效約束，無(wú)法有效監(jiān)督權(quán)屬公司資金使用事項(xiàng)，就容易造成權(quán)屬企業(yè)利用管理漏洞，在賬外使用資金，增加集團(tuán)資金管理風(fēng)險(xiǎn)，無(wú)形中增加集團(tuán)總部管理難度。甚至?xí)霈F(xiàn)權(quán)屬企業(yè)違法亂紀(jì)現(xiàn)象，管理層以權(quán)謀私，導(dǎo)致集團(tuán)企業(yè)資產(chǎn)流失，對(duì)整個(gè)企業(yè)利益產(chǎn)生嚴(yán)重危害。

（三）集團(tuán)財(cái)務(wù)資金核算不夠健全

國(guó)有醫(yī)藥集團(tuán)企業(yè)在投資和經(jīng)營(yíng)上呈現(xiàn)多元化，大型醫(yī)藥企業(yè)往往具備研發(fā)、生產(chǎn)、銷售等全產(chǎn)業(yè)鏈各類權(quán)屬企業(yè)，如果各模塊間獨(dú)立建設(shè)各自核算體系，就會(huì)導(dǎo)致權(quán)屬企業(yè)間重復(fù)建設(shè)，浪費(fèi)資金。對(duì)于集團(tuán)企業(yè)而言，經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)和核算多元復(fù)雜，各板塊之間存在核算方法、會(huì)計(jì)政策、會(huì)計(jì)科目等規(guī)定的差異，如果無(wú)法將財(cái)務(wù)核算方法進(jìn)行統(tǒng)一管理，就會(huì)導(dǎo)致企業(yè)總部資金管理難度加大，降低集團(tuán)企業(yè)資金管理效率。

（四）集團(tuán)資金管理規(guī)范程度較低

現(xiàn)階段，國(guó)有醫(yī)藥集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)資金管理存在資金散亂、利用率低等問(wèn)題，一方面，權(quán)屬企業(yè)存在明顯的多頭開(kāi)戶現(xiàn)象，甚至單獨(dú)設(shè)立賬外賬戶，導(dǎo)致資金管理失控。另一方面，權(quán)屬公司投資決策流程不夠規(guī)范，資金使用缺少計(jì)劃，許多企業(yè)未能根據(jù)自身實(shí)際情況和發(fā)展目標(biāo)合理投放資金，過(guò)度盲目投資，導(dǎo)致投資失誤，加劇資金緊缺狀況。另外，醫(yī)藥企業(yè)醫(yī)院端回款賬期普遍較長(zhǎng)，資金沉淀比較嚴(yán)重，庫(kù)存壓占量大，應(yīng)收賬款居高不下，導(dǎo)致流動(dòng)資金不足，資金周轉(zhuǎn)率逐漸下降，企業(yè)的信用能力和盈利能力不斷降低。

（五）集團(tuán)資金融資渠道品種較少

國(guó)有醫(yī)藥集團(tuán)企業(yè)在資金融資路徑渠道較少，大多只限于流動(dòng)資金貸款、項(xiàng)目貸款等銀行間接融資渠道，普遍缺乏股權(quán)、債權(quán)等資本市場(chǎng)直接融資渠道與更廣泛的金融結(jié)構(gòu)化融資產(chǎn)品渠道。一方面，因?yàn)槠髽I(yè)經(jīng)營(yíng)管理者尚未建立開(kāi)辟融資渠道的意識(shí)；另一方面，直接融資需要公開(kāi)披露大量信息，許多企業(yè)的管理制度、股權(quán)架構(gòu)、財(cái)務(wù)經(jīng)營(yíng)、產(chǎn)權(quán)歸屬等或多或少存在一些瑕疵，短時(shí)間無(wú)法糾正，導(dǎo)致融資渠道狹窄，融資價(jià)格較高，無(wú)法滿足短時(shí)間內(nèi)的大量資金需求。

三、國(guó)有醫(yī)藥集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)資金管理解決對(duì)策

（一）加強(qiáng)集團(tuán)企業(yè)信息化建設(shè)程度

集團(tuán)企業(yè)提高資金信息化管理效率，要通過(guò)建設(shè)財(cái)務(wù)資金管理信息系統(tǒng)，利用計(jì)算機(jī)管理軟件加強(qiáng)財(cái)務(wù)資金管理。企業(yè)通過(guò)構(gòu)建內(nèi)部結(jié)算中心，實(shí)現(xiàn)統(tǒng)借統(tǒng)還，統(tǒng)一授信融資，降低集團(tuán)整體融資成本；通過(guò)高效的財(cái)務(wù)管理軟件，對(duì)權(quán)屬企業(yè)基礎(chǔ)性財(cái)務(wù)核算等進(jìn)行實(shí)時(shí)監(jiān)控。目前，有些管理優(yōu)秀的企業(yè)已經(jīng)基本建設(shè)完成統(tǒng)一的會(huì)計(jì)核算系統(tǒng)和資金管理系統(tǒng)，通過(guò)高效的財(cái)務(wù)管理軟件，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)財(cái)務(wù)信息統(tǒng)一核算、統(tǒng)一監(jiān)督、統(tǒng)一管理。這些企業(yè)通過(guò)對(duì)資金流、物流、信息流的多方面管理，將財(cái)務(wù)和業(yè)務(wù)充分結(jié)合，實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)系統(tǒng)和研發(fā)鏈、生產(chǎn)鏈、銷售鏈的信息集成，通過(guò)信息共享，隨時(shí)掌控權(quán)屬企業(yè)資金流向和資金使用情況，確保財(cái)務(wù)信息傳輸高效高質(zhì)，確保集團(tuán)總部決策可靠有據(jù)。國(guó)有醫(yī)藥集團(tuán)企業(yè)在企業(yè)信息化管理系統(tǒng)中，可以通過(guò)納入采購(gòu)、生產(chǎn)、銷售、質(zhì)量以及財(cái)務(wù)等環(huán)節(jié)，實(shí)現(xiàn)資金審批和業(yè)務(wù)活動(dòng)的聯(lián)通。

（二）強(qiáng)化集團(tuán)權(quán)屬企業(yè)監(jiān)管力度

醫(yī)藥集團(tuán)企業(yè)需要加大內(nèi)部財(cái)務(wù)管控和監(jiān)督審計(jì)力度，通過(guò)建立內(nèi)部監(jiān)督機(jī)制，對(duì)權(quán)屬企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理進(jìn)行實(shí)時(shí)高效監(jiān)督。權(quán)屬企業(yè)需要專門組建審計(jì)部門，同時(shí)保證審計(jì)部門獨(dú)立于業(yè)務(wù)部門，直接歸屬集團(tuán)總部負(fù)責(zé)管理，確保審計(jì)部門的獨(dú)立性。醫(yī)藥集團(tuán)總部審計(jì)部門需要定期審計(jì)監(jiān)督權(quán)屬企業(yè)，并在審計(jì)過(guò)程中遵循事前、事中和事后彼此結(jié)合的原則進(jìn)行審計(jì)，利用審計(jì)工作及時(shí)發(fā)現(xiàn)權(quán)屬企業(yè)資金管理問(wèn)題，并出具審計(jì)報(bào)告提出相應(yīng)的整改意見(jiàn)，督促權(quán)屬企業(yè)做好整改工作，提高財(cái)務(wù)資金管理水平。此外，國(guó)有醫(yī)藥集團(tuán)企業(yè)還需要根據(jù)實(shí)際情況制定資金預(yù)算管理機(jī)制，通過(guò)編制預(yù)算方案，細(xì)化每季、每月、每周預(yù)算方案，督促權(quán)屬企業(yè)按時(shí)提報(bào)資金使用計(jì)劃，使預(yù)算方案在滿足業(yè)務(wù)需求的同時(shí)，合理控制業(yè)務(wù)支出。集團(tuán)總部需要根據(jù)預(yù)算方案，充分了解權(quán)屬企業(yè)各業(yè)務(wù)條線的大額資金收支統(tǒng)籌情況和動(dòng)態(tài)控制情況，并通過(guò)跟蹤分析權(quán)屬企業(yè)預(yù)算執(zhí)行情況，督促權(quán)屬企業(yè)及時(shí)反饋審查預(yù)算執(zhí)行效果，做好權(quán)屬企業(yè)資金使用監(jiān)管工作，確保權(quán)屬企業(yè)能夠合理投放和使用資金。

（三）健全集團(tuán)財(cái)務(wù)資金管理制度

首先，健全集團(tuán)財(cái)務(wù)資金管理制度。集團(tuán)公司與權(quán)屬企業(yè)管理同步協(xié)調(diào)，通過(guò)統(tǒng)一財(cái)務(wù)核算過(guò)程、統(tǒng)一會(huì)計(jì)政策、統(tǒng)一核算方法，防止出現(xiàn)集團(tuán)總部無(wú)法對(duì)權(quán)屬企業(yè)實(shí)現(xiàn)有效監(jiān)管，導(dǎo)致管理權(quán)分散。其次，發(fā)揮集團(tuán)總部的統(tǒng)管地位，要通過(guò)建立健全財(cái)務(wù)資金內(nèi)部控制制度，定期梳理權(quán)屬企業(yè)制度清單和管理流程，并嚴(yán)格按照制度規(guī)范辦理各項(xiàng)事務(wù)。最后，建立權(quán)屬企業(yè)定時(shí)財(cái)務(wù)報(bào)告管理制度，權(quán)屬企業(yè)需要定期將公司財(cái)務(wù)情況報(bào)告給集團(tuán)總部，并根據(jù)實(shí)際情況提出相應(yīng)的改進(jìn)措施，構(gòu)建總公司和權(quán)屬企業(yè)的溝通匯報(bào)機(jī)制。國(guó)有醫(yī)藥集團(tuán)企業(yè)需要從以下幾方面入手完善財(cái)務(wù)管理制度：一是集團(tuán)總部需要把控全局規(guī)劃，設(shè)定戰(zhàn)略目標(biāo)，為權(quán)屬企業(yè)資金管理提供有效指導(dǎo)，明確各企業(yè)組織管理責(zé)任，通過(guò)統(tǒng)籌協(xié)調(diào)提高集團(tuán)整體競(jìng)爭(zhēng)力。二是集團(tuán)總部需要把控好投融資決策和經(jīng)營(yíng)決策，通過(guò)制度規(guī)范權(quán)屬企業(yè)資金統(tǒng)籌管理；通過(guò)建立資金管理中心，對(duì)權(quán)屬企業(yè)資金進(jìn)行統(tǒng)一規(guī)劃、統(tǒng)一調(diào)撥、統(tǒng)一使用；通過(guò)集團(tuán)總部與權(quán)屬企業(yè)間的內(nèi)部借貸和利率調(diào)整，及時(shí)調(diào)劑權(quán)屬企業(yè)資金使用。三是集團(tuán)總部需要建立一套完整的財(cái)務(wù)資金制度體系。資金預(yù)算、資金投資、資金融資、資金使用等，都要通過(guò)制度進(jìn)行規(guī)范，讓涉及資金的每一項(xiàng)業(yè)務(wù)都有據(jù)可依、有章可循。四是集團(tuán)總部需要通過(guò)加強(qiáng)風(fēng)險(xiǎn)管理，有效監(jiān)管權(quán)屬企業(yè)資金。企業(yè)可通過(guò)建設(shè)整體的資金管理內(nèi)控系統(tǒng)，落實(shí)好資金風(fēng)險(xiǎn)管理，明確崗位和責(zé)任分工、大額資金授權(quán)審批等工作，并對(duì)大額資金使用、財(cái)務(wù)管理情況、資金事項(xiàng)決策流程等進(jìn)行定期或不定期的全面檢查分析；通過(guò)對(duì)權(quán)屬企業(yè)資金預(yù)算執(zhí)行進(jìn)行不定期檢查，及時(shí)發(fā)現(xiàn)各權(quán)屬企業(yè)預(yù)算執(zhí)行問(wèn)題，并加強(qiáng)協(xié)調(diào)內(nèi)部審計(jì)工作和外部審計(jì)工作的相互配合；通過(guò)事前、事中和事后控制對(duì)資金進(jìn)行全面監(jiān)管，有效降低資金風(fēng)險(xiǎn)。

（四）合理規(guī)劃使用集團(tuán)資金

首先，在投資資金使用方面，國(guó)有醫(yī)藥集團(tuán)企業(yè)在投資前需要制定完善的投資規(guī)劃。根據(jù)調(diào)查發(fā)現(xiàn)，我國(guó)大部分醫(yī)藥企業(yè)投資具有盲目性，市場(chǎng)波動(dòng)后會(huì)即刻變更投資計(jì)劃，但是市場(chǎng)波動(dòng)現(xiàn)象十分常見(jiàn)，尤其是醫(yī)藥行業(yè)受到國(guó)家政策、市場(chǎng)環(huán)境影響比較大。對(duì)此，企業(yè)管理者需要具有豐富經(jīng)驗(yàn)和敏銳市場(chǎng)洞察力，能夠憑借專業(yè)知識(shí)、經(jīng)驗(yàn)、觀察力把控市場(chǎng)發(fā)展和政策變化情況，充分考察投資項(xiàng)目的可行性、收益性和風(fēng)險(xiǎn)性，并在此基礎(chǔ)上制定科學(xué)的投資規(guī)劃，減少投資過(guò)程中的不確定性，降低投資風(fēng)險(xiǎn)，保證企業(yè)資金應(yīng)用安全。其次，在銷售資金配置方面，醫(yī)藥企業(yè)提升效益的核心在于提升研發(fā)技術(shù)含量，提高銷售水平，銷售的主要手段在于提高市場(chǎng)占有率，這也是醫(yī)藥企業(yè)提質(zhì)增效的核心目的。因此，醫(yī)藥企業(yè)需要延伸銷售工作資金配置，將資金傾斜于提高優(yōu)勢(shì)品牌推廣力度和知名度上。另外，在藥品銷售上，還需要做好成本預(yù)測(cè)工作，控制好銷售成本。再次，還要加大銷售渠道拓展，投入更多先進(jìn)技術(shù)，利用互聯(lián)網(wǎng)、新媒體平臺(tái)開(kāi)展品牌營(yíng)銷工作，以醫(yī)藥企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略為核心，使產(chǎn)品能夠以最低價(jià)進(jìn)入市場(chǎng)。同時(shí)，遵循市場(chǎng)變化對(duì)影響和資金進(jìn)行合理分配，將定性計(jì)劃和市場(chǎng)變化相結(jié)合，合理匹配資金，確保資金使用有序。最后，在融資路徑選擇方面，醫(yī)藥企業(yè)要下大力氣拓展資金融通渠道，在間接融資之外，拓展股權(quán)債券市場(chǎng)的直接融資路徑，并利用結(jié)構(gòu)化手段，采取應(yīng)收賬款保理、資產(chǎn)證券化等多元融資產(chǎn)品，為醫(yī)藥企業(yè)經(jīng)營(yíng)提供更充足的資金需求。