農(nóng)曉曉

（南方電網(wǎng)產(chǎn)業(yè)投資集團(tuán)有限責(zé)任公司，廣東 廣州 510000）

一、引言

我國(guó)國(guó)有企業(yè)的三項(xiàng)制度改革，從不斷探索到持續(xù)深化用了四十年的時(shí)間，經(jīng)歷了放權(quán)讓利改革、現(xiàn)代化經(jīng)營(yíng)機(jī)制改革、市場(chǎng)化改革、深化三項(xiàng)制度改革四個(gè)階段。當(dāng)前，深化三項(xiàng)制度改革是新形勢(shì)下黨中央對(duì)國(guó)有企業(yè)深化改革的重要部署之一，是國(guó)有企業(yè)改革的核心環(huán)節(jié)，也被稱(chēng)為“新三項(xiàng)制度改革”。新三項(xiàng)制度改革要求國(guó)有企業(yè)必須建立與社會(huì)主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制及現(xiàn)代企業(yè)制度相適應(yīng)的、實(shí)現(xiàn)“管理人員能上能下、員工能進(jìn)能出、收入能增能減”的市場(chǎng)化機(jī)制。

二、薪酬管理現(xiàn)狀及存在的問(wèn)題

（一）薪酬分配理念陳舊，缺乏公平性與激勵(lì)性

目前，多數(shù)電力企業(yè)內(nèi)部在薪酬管理方面固守平均主義思維，由于績(jī)效考核體系不健全，對(duì)崗位職責(zé)及崗位價(jià)值評(píng)估等工作認(rèn)識(shí)不足，多年以來(lái)形成的以職級(jí)為主的分配模式，導(dǎo)致薪酬與職級(jí)強(qiáng)關(guān)聯(lián)的觀(guān)念難以根除。部分管理人員尚未破除做“老好人”觀(guān)念，薪酬分配難以充分體現(xiàn)按勞分配，未真正實(shí)現(xiàn)對(duì)核心崗位員工的薪酬激勵(lì)，導(dǎo)致員工在工作中熱情不高、工作效率不高、工作產(chǎn)出不高，嚴(yán)重影響企業(yè)持續(xù)發(fā)展的源動(dòng)力。

（二）工資總額管理缺乏靈活性，與企業(yè)業(yè)績(jī)關(guān)聯(lián)度低

工資總額管理是國(guó)企薪酬管理的重要內(nèi)容，同時(shí)也是制約薪酬分配的重要因素。因此，如何構(gòu)建增強(qiáng)活力和強(qiáng)化監(jiān)管相結(jié)合的工資總額管理機(jī)制，成為企業(yè)經(jīng)營(yíng)的重要課題。

制約工資總額增長(zhǎng)的因素很多，包括政策因素、企業(yè)營(yíng)業(yè)業(yè)績(jī)因素等。然而，國(guó)有企業(yè)工資總額的增長(zhǎng)不僅由企業(yè)決定，還受到政策指導(dǎo)的制約，政府主管部門(mén)一般會(huì)明確工資總額增長(zhǎng)指導(dǎo)線(xiàn)，包括基準(zhǔn)線(xiàn)、上線(xiàn)和下線(xiàn)。雖然指導(dǎo)線(xiàn)依據(jù)當(dāng)?shù)亟?jīng)濟(jì)發(fā)展水平和企業(yè)平均發(fā)展水平確定，但是對(duì)于企業(yè)，滯后的指導(dǎo)線(xiàn)往往限制了工資總額的增長(zhǎng)，即經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)與工資總額不能實(shí)現(xiàn)同比增長(zhǎng)。導(dǎo)致企業(yè)根據(jù)工資增幅調(diào)整業(yè)績(jī)，隱蔽或瞞報(bào)真實(shí)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)，對(duì)企業(yè)發(fā)展及經(jīng)濟(jì)發(fā)展產(chǎn)生較大的負(fù)面影響。

由于企業(yè)難以保證工資總額的增幅，隨著企業(yè)的發(fā)展，人員的不斷擴(kuò)張，導(dǎo)致了“你多我就會(huì)少”的薪酬分配擁擠效應(yīng)，企業(yè)在薪酬分配上可調(diào)節(jié)的空間很小，難以合理拉開(kāi)收入差距，導(dǎo)致收入分配與業(yè)績(jī)脫鉤，久而久之，勢(shì)必影響員工工作熱情。

（三）薪酬水平與職級(jí)掛鉤，與崗位價(jià)值脫鉤

目前，多數(shù)電力企業(yè)在薪酬水平上存在高低不匹配現(xiàn)象，一般崗位的員工薪酬水平高于市場(chǎng)平均薪酬水平，關(guān)鍵職位、重要崗位員工薪酬普遍低于市場(chǎng)平均水平。薪酬增長(zhǎng)與職級(jí)、崗級(jí)晉升直接相關(guān)，無(wú)法體現(xiàn)崗位市場(chǎng)價(jià)值，也無(wú)法體現(xiàn)員工的實(shí)際貢獻(xiàn)度，導(dǎo)致崗級(jí)、職級(jí)縱向晉升成為員工職業(yè)發(fā)展的首要途徑，形成員工內(nèi)部不良競(jìng)爭(zhēng)，進(jìn)而使企業(yè)經(jīng)營(yíng)發(fā)展乏力，薪酬激勵(lì)偏離了對(duì)核心員工激勵(lì)的本質(zhì)，難以吸引人才，留住優(yōu)秀人才。

（四）績(jī)效管理乏力，績(jī)效結(jié)果應(yīng)用水平低

績(jī)效管理是實(shí)施薪酬激勵(lì)的基礎(chǔ)，但目前多數(shù)電力企業(yè)尚未建立有效實(shí)用的績(jī)效管理體系，缺乏規(guī)范化和定量化的標(biāo)準(zhǔn)以及績(jī)效文化理念的支撐，導(dǎo)致績(jī)效管理粗放，抑或是以人治為主。因此，績(jī)效考核變成了空洞且缺乏說(shuō)服力的表格，績(jī)效管理工作由管理的有效工具演變成為業(yè)務(wù)管理人員的工作負(fù)擔(dān)，績(jī)效管理難于融入業(yè)務(wù)管理中。

績(jī)效考核結(jié)果與薪酬掛鉤程度低，且與員工宣貫力度不足，導(dǎo)致員工不了解規(guī)則因而對(duì)考核存在抵觸心理，進(jìn)而演化成為薪酬的平均主義。導(dǎo)致在薪酬激勵(lì)員工積極性方面，缺乏公平性和針對(duì)性，難以充分調(diào)動(dòng)員工的主動(dòng)性。

三、薪酬市場(chǎng)化改革措施

薪酬市場(chǎng)化改革不能就事論事，見(jiàn)招拆招，必須從頂層設(shè)計(jì)上系統(tǒng)謀劃設(shè)計(jì)，精心布局，把握改革的原則和關(guān)鍵點(diǎn)，將薪酬市場(chǎng)化改革與企業(yè)經(jīng)營(yíng)市場(chǎng)化機(jī)制改革、企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略緊密結(jié)合，激發(fā)員工的積極性，充分發(fā)揮薪酬激勵(lì)對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)的促進(jìn)與推動(dòng)作用。

（一）打破薪酬分配的平均主義思想

平均主義分配帶來(lái)的分配不公平，危害是十分嚴(yán)重的，不僅挫傷了員工工作積極性，還會(huì)助長(zhǎng)員工投機(jī)倒把、行賄受賄等歪風(fēng)邪氣，擾亂企業(yè)經(jīng)營(yíng)的正常秩序。薪酬市場(chǎng)化改革主要目的在于破除收入分配的平均主義，實(shí)現(xiàn)高水平的按勞分配，提升員工的工作效率及工作積極性。

目前，電力企業(yè)的分配機(jī)制主要以崗級(jí)職級(jí)為主，以業(yè)績(jī)貢獻(xiàn)確定收入的機(jī)制正在建立中，部分員工對(duì)薪酬市場(chǎng)化改革還存在較強(qiáng)的抵觸心理。如何有效推進(jìn)薪酬市場(chǎng)化改革，破除部分員工陳舊的論資排輩的分配觀(guān)念，促進(jìn)分配向科技創(chuàng)新、高技能等人才傾斜，合理拉開(kāi)工資分配差距，成為企業(yè)市場(chǎng)化改革面臨的重大挑戰(zhàn)。

首先，要推進(jìn)管理人員的市場(chǎng)化思維轉(zhuǎn)變，正確認(rèn)識(shí)薪酬市場(chǎng)化改革趨勢(shì)是不可逆轉(zhuǎn)的，是企業(yè)戰(zhàn)略的重要組成。管理人員要在薪酬分配中，需要找到認(rèn)識(shí)上平衡點(diǎn)，克服“唯薪酬論”和“薪酬無(wú)用論”。一方面，要認(rèn)識(shí)到對(duì)于特定人群，如畢業(yè)生、青年員工等，高薪具有明顯的激勵(lì)作用；另一方面，要認(rèn)識(shí)到“金錢(qián)不是萬(wàn)能的”，加薪的激勵(lì)效用遵循邊際效用先遞增后遞減的規(guī)律，即薪酬達(dá)到一定水平后，對(duì)員工的激勵(lì)作用會(huì)逐漸減小。因此，管理人員應(yīng)建立起差異化薪酬管理意識(shí)，針對(duì)不同類(lèi)型員工，應(yīng)采取不同的薪酬增長(zhǎng)策略，保障薪酬增速與激勵(lì)效用正向匹配。管理人員破除職級(jí)與薪酬掛鉤的意識(shí)，允許業(yè)績(jī)優(yōu)秀的員工薪酬水平“倒掛”。

其次，加強(qiáng)員工市場(chǎng)化思維的轉(zhuǎn)變。構(gòu)建體系化的市場(chǎng)薪酬機(jī)制是一個(gè)逐步推進(jìn)的過(guò)程，需要較長(zhǎng)的時(shí)間進(jìn)行市場(chǎng)化過(guò)渡，需要逐步樹(shù)立起員工市場(chǎng)化意識(shí)，破除身份觀(guān)念，接受市場(chǎng)化崗位觀(guān)念。在體系化推進(jìn)市場(chǎng)化薪酬的基礎(chǔ)上，可以采取點(diǎn)面結(jié)合的模式，在員工年齡構(gòu)成較小、人員類(lèi)型較少的新興業(yè)務(wù)企業(yè)進(jìn)行試點(diǎn)，大力推進(jìn)薪酬市場(chǎng)化。通過(guò)小規(guī)模的市場(chǎng)化薪酬分配試點(diǎn)，讓部分員工先體驗(yàn)到市場(chǎng)化改革的利好，以點(diǎn)帶面，營(yíng)造良好的市場(chǎng)化改革氛圍，逐步實(shí)現(xiàn)薪酬水平與市場(chǎng)對(duì)接。

最后，構(gòu)建差異化薪酬分配模式。薪酬分配需要充分考慮崗位、能力、業(yè)績(jī)、市場(chǎng)溢價(jià)等因素，根據(jù)業(yè)務(wù)性質(zhì)將員工劃分為不同序列，前臺(tái)序列以業(yè)績(jī)薪酬為主，通過(guò)業(yè)績(jī)貢獻(xiàn)決定薪酬水平，主要體現(xiàn)的是業(yè)績(jī)貢獻(xiàn)差異，業(yè)績(jī)薪酬浮動(dòng)比例較大，可對(duì)標(biāo)市場(chǎng)較高的分位水平；中后臺(tái)序列以崗位、能力薪酬為主，主要體現(xiàn)的是基于崗位與能力的差異，整體薪酬浮動(dòng)比例較小，通過(guò)崗位勝任力評(píng)價(jià)，實(shí)現(xiàn)薪酬水平、人員素質(zhì)與崗位的匹配，對(duì)標(biāo)市場(chǎng)的平均水平；針對(duì)企業(yè)急需的專(zhuān)業(yè)技術(shù)人才，可依據(jù)“市場(chǎng)價(jià)格”，在實(shí)現(xiàn)業(yè)績(jī)薪酬雙對(duì)標(biāo)的基礎(chǔ)上，為企業(yè)緊缺的專(zhuān)業(yè)技術(shù)人才支付相應(yīng)的市場(chǎng)溢價(jià)，以吸引留住優(yōu)秀人才。

（二）建立靈活的工資總額管理機(jī)制

結(jié)合企業(yè)的功能定位、行業(yè)特點(diǎn)、發(fā)展周期等因素，從策略選擇、聯(lián)動(dòng)機(jī)制、基數(shù)確定、單列管理等方面建立靈活的工資總額管理機(jī)制。

首先，確定企業(yè)的薪酬策略。企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略定位決定了薪酬總量和人均水平，按照“業(yè)績(jī)與薪酬雙對(duì)標(biāo)”的原則，根據(jù)企業(yè)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)市場(chǎng)對(duì)標(biāo)水平，決定企業(yè)工資總額市場(chǎng)對(duì)標(biāo)水平，高工資要求高業(yè)績(jī)。因此，應(yīng)結(jié)合實(shí)際企業(yè)目標(biāo)業(yè)績(jī)，應(yīng)用“四定”規(guī)則（即定行業(yè)、定規(guī)模、定業(yè)績(jī)、定薪酬）確定合理的工資綜合水平。通過(guò)崗位的薪酬對(duì)標(biāo)，實(shí)現(xiàn)工資總額到員工個(gè)人薪酬的分解。

其次，構(gòu)建靈活的聯(lián)動(dòng)機(jī)制。包括工資總額掛鉤指標(biāo)和掛鉤方式的選取。掛鉤指標(biāo)選取應(yīng)結(jié)合企業(yè)實(shí)際經(jīng)營(yíng)情況，選取最能代表企業(yè)現(xiàn)階段發(fā)展水平的指標(biāo)，對(duì)新設(shè)、成長(zhǎng)期及轉(zhuǎn)型期企業(yè)，可選擇掛鉤營(yíng)業(yè)收入、投資水平等體現(xiàn)企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造的非利潤(rùn)指標(biāo)；穩(wěn)定期企業(yè)可選擇掛鉤利潤(rùn)增量、人均創(chuàng)利等利潤(rùn)指標(biāo)。掛鉤方式應(yīng)結(jié)合企業(yè)發(fā)展階段，按照結(jié)構(gòu)化工資總額掛鉤方式，設(shè)立保障性工資總額與效益工資總額，保障性工資總額可與人員構(gòu)成、人員目前薪酬水平、企業(yè)重大專(zhuān)項(xiàng)任務(wù)等指標(biāo)掛鉤，綜合考慮CPI等因素確定；效益性工資總額與利潤(rùn)總額、營(yíng)業(yè)收入、凈資產(chǎn)收入等效益類(lèi)指標(biāo)掛鉤，直接體現(xiàn)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)成果。通過(guò)調(diào)節(jié)保障性工資總額與效益工資總額的比例，減少業(yè)績(jī)的異常波動(dòng)對(duì)工資總額不利影響，確定激勵(lì)性、保障性兼顧的工資總額。

再次，建立靈活的基數(shù)確定機(jī)制。通過(guò)定期的市場(chǎng)薪酬對(duì)標(biāo)，建立靈活的基數(shù)調(diào)節(jié)機(jī)制。企業(yè)應(yīng)根據(jù)經(jīng)濟(jì)效益、勞動(dòng)生產(chǎn)率等經(jīng)營(yíng)指標(biāo)，通過(guò)開(kāi)展經(jīng)營(yíng)指標(biāo)與薪酬水平對(duì)標(biāo)的方式，有計(jì)劃地調(diào)整工資水平“先天不足”的問(wèn)題，調(diào)整一般崗位過(guò)高的薪酬水平，提升市場(chǎng)緊缺崗位的薪酬水平，持續(xù)提升企業(yè)的人才市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)力。

最后，構(gòu)建靈活的單列管理。結(jié)合整體單列和部分單列兩種方式，探索更獨(dú)立、更具針對(duì)性的激勵(lì)方式。充分利用國(guó)家地方政策，在企業(yè)經(jīng)營(yíng)穩(wěn)定的基礎(chǔ)上，針對(duì)“雙百”試點(diǎn)企業(yè)、“科改”企業(yè)等改革試點(diǎn)企業(yè)，實(shí)施工資整體單列管理；針對(duì)企業(yè)創(chuàng)新研發(fā)投入、技術(shù)攻堅(jiān)克難、企業(yè)轉(zhuǎn)型升級(jí)、特殊高端人才引進(jìn)等特殊任務(wù)，實(shí)施部分單列管理。實(shí)現(xiàn)對(duì)特殊人群的針對(duì)性激勵(lì)，為企業(yè)長(zhǎng)期發(fā)展奠定基礎(chǔ)。

（三）開(kāi)展崗位價(jià)值評(píng)估，落實(shí)崗位價(jià)值管理

國(guó)有企業(yè)三項(xiàng)制度改革，要求身份管理向崗位管理轉(zhuǎn)變，實(shí)現(xiàn)“以崗定薪、崗變薪變”的崗位管理模式。因此，需要進(jìn)一步優(yōu)化崗位管理體系，建立市場(chǎng)化的崗位價(jià)值評(píng)估機(jī)制及崗位勝任力評(píng)價(jià)機(jī)制。如何開(kāi)展以?xún)r(jià)值為基礎(chǔ)的崗位管理，首先，開(kāi)展崗位價(jià)值評(píng)估。以?xún)r(jià)值創(chuàng)造為依據(jù)，識(shí)別企業(yè)中的核心崗位。依據(jù)企業(yè)的發(fā)展規(guī)劃及經(jīng)營(yíng)計(jì)劃，結(jié)合市場(chǎng)對(duì)標(biāo)水平，多維度地開(kāi)展崗位評(píng)價(jià)，根據(jù)評(píng)估結(jié)果對(duì)崗位排序，從而確定關(guān)鍵崗位，并以此為依據(jù)進(jìn)行人才盤(pán)點(diǎn)。其次，開(kāi)展人崗匹配評(píng)價(jià)。基于選、育、用、留進(jìn)行人才價(jià)值的評(píng)價(jià)，識(shí)別核心人才，通過(guò)體系化的崗位勝任力評(píng)價(jià)，建立人才與崗位的匹配機(jī)制。建立以能力、任職資格為核心的員工能力評(píng)估體系，結(jié)合績(jī)效考核體系，多維度地對(duì)員工的貢獻(xiàn)、工作能力、工作態(tài)度、工作作風(fēng)等進(jìn)行公平公開(kāi)的評(píng)價(jià)。根據(jù)評(píng)價(jià)結(jié)果，識(shí)別關(guān)鍵人才以及評(píng)價(jià)人崗的匹配度，為人員履職評(píng)價(jià)、收入分配提供基礎(chǔ)。最后，落實(shí)以崗位價(jià)值為依據(jù)的收入分配制度?；趩T工貢獻(xiàn)的科學(xué)評(píng)估，建立以崗位價(jià)值為基礎(chǔ)、業(yè)績(jī)貢獻(xiàn)為依據(jù)的分配機(jī)制，根據(jù)崗位價(jià)值決定基本工資，根據(jù)業(yè)績(jī)貢獻(xiàn)決定效益工資，促使收入分配向崗位價(jià)值高、績(jī)效表現(xiàn)優(yōu)秀的人員傾斜。

（四）建立科學(xué)、合理的績(jī)效考評(píng)機(jī)制

績(jī)效考核是收入分配的基礎(chǔ)，在推進(jìn)市場(chǎng)化薪酬改革的同時(shí)，急需構(gòu)建科學(xué)合理的績(jī)效考評(píng)機(jī)制，以實(shí)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)為宗旨，推進(jìn)“公司-部門(mén)-員工”的業(yè)績(jī)指標(biāo)的傳導(dǎo)。首先，構(gòu)建企業(yè)內(nèi)設(shè)機(jī)構(gòu)的績(jī)效考核機(jī)制。注重考核內(nèi)容的質(zhì)與量的平衡，考核內(nèi)容可為量化指標(biāo)與任務(wù)結(jié)合，合理設(shè)置業(yè)績(jī)指標(biāo)的“摸高”要求，推進(jìn)企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的拆解落實(shí)。根據(jù)部門(mén)業(yè)務(wù)性質(zhì)，開(kāi)展前臺(tái)部門(mén)、中后臺(tái)部門(mén)的差異化考核，結(jié)合經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)與多維度測(cè)評(píng)，全方位地評(píng)價(jià)內(nèi)設(shè)機(jī)構(gòu)在企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)達(dá)成所作的貢獻(xiàn)，進(jìn)而形成內(nèi)設(shè)機(jī)構(gòu)的績(jī)效結(jié)果。其次，構(gòu)建全員覆蓋的員工考核機(jī)制。依托內(nèi)設(shè)機(jī)構(gòu)、團(tuán)隊(duì)、小組等組織團(tuán)體，對(duì)員工內(nèi)部考核范圍進(jìn)行劃分，在組織團(tuán)體內(nèi)對(duì)員工的履職情況、工作能力等進(jìn)行有效分析，形成考核內(nèi)容定量與定性、考核周期年度與月（季）度有機(jī)結(jié)合的模式，提升組織業(yè)績(jī)與員工的關(guān)聯(lián)度。依據(jù)崗位職責(zé)，合理確定各崗位的績(jī)效考核指標(biāo)，在考核關(guān)系與管理關(guān)系保持一致的原則下，以直線(xiàn)經(jīng)理績(jī)效評(píng)價(jià)為主，同級(jí)員工進(jìn)行多維度測(cè)評(píng)的模式，形成員工的個(gè)人績(jī)效結(jié)果。最后，績(jī)效考核結(jié)果的應(yīng)用?？?jī)效考核的目的是有效實(shí)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，績(jī)效考核結(jié)果的應(yīng)用并非簡(jiǎn)單的應(yīng)用于年度獎(jiǎng)勵(lì)的分配，應(yīng)在物質(zhì)激勵(lì)的基礎(chǔ)上，增加非物質(zhì)的精神激勵(lì)，以形成持續(xù)性的激勵(lì)效果。在收入分配的應(yīng)用上，以績(jī)效考核結(jié)果為依據(jù)，在分配關(guān)系與管理關(guān)系保持一致的原則下，劃小收入分配單元，由企業(yè)完成組織團(tuán)體的收入分配，由直線(xiàn)經(jīng)理完成所屬員工的收入分配，合理拉開(kāi)收入差距，實(shí)現(xiàn)收入分配的公平公正。在崗位晉升的應(yīng)用上，將員工績(jī)效考核結(jié)果與其崗位晉升、評(píng)先選優(yōu)等機(jī)制相關(guān)聯(lián)，構(gòu)建績(jī)效不合格的員工崗位向下調(diào)整機(jī)制，促使員工形成持續(xù)性的保持績(jī)優(yōu)的動(dòng)力，持續(xù)推進(jìn)企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的達(dá)成。

四、結(jié)語(yǔ)

在新時(shí)期，面臨經(jīng)濟(jì)增速減緩、市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈的嚴(yán)峻挑戰(zhàn)，電力企業(yè)市場(chǎng)化改革迫在眉睫。推進(jìn)薪酬市場(chǎng)化改革，盤(pán)活人力資本，是推進(jìn)企業(yè)經(jīng)營(yíng)市場(chǎng)化的重要舉措。電力企業(yè)應(yīng)加快建立健全市場(chǎng)化薪酬管理體系，合理運(yùn)用薪酬分配導(dǎo)向，向員工傳遞企業(yè)的價(jià)值導(dǎo)向，引導(dǎo)員工科學(xué)合理地向上向下流動(dòng)，形成對(duì)高層次人才的吸引、使用、保留及激勵(lì)，提升員工的工作積極性及工作效率，增強(qiáng)企業(yè)創(chuàng)利能力，促進(jìn)企業(yè)在新時(shí)期實(shí)現(xiàn)高質(zhì)量發(fā)展目標(biāo)。