文開培 涼山州國(guó)有交通投資發(fā)展集團(tuán)有限責(zé)任公司

隨著我國(guó)經(jīng)濟(jì)社會(huì)的飛速發(fā)展，我國(guó)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)也越發(fā)白熱化，外部因素的復(fù)雜性以及不確定性也越來(lái)越多。在這種情況的影響下，企業(yè)必須要全面認(rèn)識(shí)到內(nèi)部管理工作的重要性，只有開展好內(nèi)部各項(xiàng)管理工作才能讓企業(yè)更好地面對(duì)外部帶來(lái)的挑戰(zhàn)和機(jī)遇?；诖?，以目標(biāo)管理為前提的薪資績(jī)效管理體系就變得尤為重要。薪酬績(jī)效管理工作是企業(yè)人力資源管理工作中的關(guān)鍵內(nèi)容，它不但可以確保企業(yè)內(nèi)部的有序運(yùn)營(yíng)，而且還能推動(dòng)企業(yè)的良性發(fā)展。因此，基于目標(biāo)管理所構(gòu)建的薪資績(jī)效管理體系對(duì)企業(yè)而言有著崇高的使命[1]。

一、目標(biāo)管理理論的概述

（一）重視人的因素

目標(biāo)管理是一類參與性、民主性、自我管理性較強(qiáng)的管理機(jī)制，也是一類把個(gè)人要求與企業(yè)目標(biāo)相融合的管理機(jī)制。踐行這種機(jī)制能夠讓企業(yè)內(nèi)部全體員工感受到自身工作的價(jià)值，提高他們的工作主動(dòng)性，讓其能夠在工作中感受到心靈上的滿足，而且還能協(xié)助企業(yè)目標(biāo)的有效完成。在這類管理機(jī)制的影響下，企業(yè)上級(jí)與下級(jí)間的關(guān)系是公平、互相尊重、彼此信賴的存在。

（二）構(gòu)建目標(biāo)機(jī)制

目標(biāo)管理經(jīng)過(guò)專門規(guī)劃的過(guò)程，把企業(yè)的最終目標(biāo)進(jìn)行了逐級(jí)劃分，并轉(zhuǎn)變成每個(gè)部門和員工的目標(biāo)。這些目標(biāo)間的整體方向相同，承上啟下，互利互惠，構(gòu)成較為協(xié)調(diào)、統(tǒng)一的目標(biāo)。企業(yè)中每個(gè)部門和員工的分級(jí)目標(biāo)，就是企業(yè)目標(biāo)對(duì)他們個(gè)人或部門的要求，同時(shí)還是他們對(duì)總目標(biāo)貢獻(xiàn)的具體展現(xiàn)形式。只有企業(yè)內(nèi)全體工作人員都能有序完成自己的分級(jí)目標(biāo)，才能更有效推進(jìn)企業(yè)總目標(biāo)的達(dá)成。

（三）注重結(jié)果

目標(biāo)管理始于目標(biāo)制定，止于目標(biāo)完成度評(píng)價(jià)。工作成果是考核目標(biāo)完成情況的依據(jù)，是考核工作績(jī)效最重要的依據(jù)。至于完成任務(wù)的具體流程和方法，上級(jí)并不需要過(guò)多干預(yù)。因此，在目標(biāo)管理體系下，監(jiān)督要素少，但對(duì)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的控制能力要強(qiáng)。

二、基于目標(biāo)管理進(jìn)行薪資績(jī)效管理體系的作用

（一）為人力資源管理工作提供依據(jù)

人力資源管理不是隨便的事情，每個(gè)管理環(huán)節(jié)都應(yīng)該有“有規(guī)可循”。這是基于對(duì)員工和有關(guān)管理人員研究后所得出的示例和信息，而不是主觀的抽象詞。薪資績(jī)效管理體系可用于人力資源規(guī)劃、人力資源決策與調(diào)動(dòng)、工作分析與人員招聘、人力資源培訓(xùn)與獎(jiǎng)勵(lì)等諸多方面。此外，它還能為企業(yè)提供必要的懲罰和獎(jiǎng)勵(lì)信息，以此協(xié)助管理人員更好的開展工作[2]。

（二）環(huán)繞企業(yè)不同發(fā)展階段明確管理工作關(guān)鍵

企業(yè)是有運(yùn)營(yíng)周期的，在企業(yè)運(yùn)營(yíng)周期的不同階段，人力資源管理的內(nèi)容也是不同的，此項(xiàng)工作在每個(gè)階段的意義和作用也就大不相同，薪酬績(jī)效考核的關(guān)鍵點(diǎn)也會(huì)因此改變。比如：在運(yùn)營(yíng)初期，企業(yè)人力資源管理的內(nèi)容比較簡(jiǎn)單，主要是吸引人才，為企業(yè)拓寬發(fā)展空間。那薪酬績(jī)效考核的主要工作，也就是簡(jiǎn)單的服務(wù)于人事決策和績(jī)效監(jiān)督工作。但是，在企業(yè)成長(zhǎng)期、成熟期、衰退期和再生期的績(jī)效考核重點(diǎn)，則會(huì)隨著企業(yè)的發(fā)展不斷深化。如表1所示。

表1 企業(yè)周期性變化

（三）成功的薪酬績(jī)效管理體系，能夠考核個(gè)人、部門和企業(yè)的收益

以目標(biāo)管理工作為前提，開展的薪酬績(jī)效管理體系構(gòu)建工作，可以給企業(yè)帶來(lái)諸多收益。如表2所示，對(duì)于這樣的收益，企業(yè)若是不去落實(shí)薪酬績(jī)效考核工作，那就無(wú)法展現(xiàn)出此項(xiàng)工作的真正價(jià)值。

表2 薪酬績(jī)效管理帶來(lái)的收益

三、一套健全的薪酬績(jī)效管理體系所包含的步驟

薪酬績(jī)效考核本身并不能提高員工的績(jī)效，簡(jiǎn)單的考核也不能從根本上確保此項(xiàng)工作的公正性。若沒(méi)有薪酬績(jī)效考核管理體系和流程，就無(wú)法幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)自身的發(fā)展愿景和目標(biāo)。所以，薪酬績(jī)效考核管理工作的有效實(shí)施必須先從流程入手，規(guī)劃出一套健全的考核流程并將其投入使用，以此協(xié)助企業(yè)的薪酬績(jī)效考核管理工作走上正軌。通常情況下，一套健全的薪酬績(jī)效考核管理體系主要包括以下幾個(gè)步驟：

第一，規(guī)劃薪酬績(jī)效考核目標(biāo)。在確定薪酬績(jī)效目標(biāo)的過(guò)程中，相關(guān)管理人員應(yīng)首先與員工一起對(duì)目標(biāo)的總體方向進(jìn)行溝通，不要馬上確定并執(zhí)行。最終明確的目標(biāo)應(yīng)是在一定時(shí)間內(nèi)要實(shí)現(xiàn)的具體目標(biāo)，并在這個(gè)過(guò)程中，制定上級(jí)與下級(jí)之間的績(jī)效合同。薪酬績(jī)效考核管理目標(biāo)應(yīng)該經(jīng)過(guò)企業(yè)內(nèi)全體工作人員的一致同意，這樣在實(shí)施過(guò)程中，若是遇到問(wèn)題也更容易溝通和解決。一份精心規(guī)劃的薪酬績(jī)效考核目標(biāo)會(huì)給員工帶去更多工作動(dòng)力，為其創(chuàng)造提高業(yè)績(jī)的機(jī)會(huì)。

第二，制定標(biāo)準(zhǔn)。制定標(biāo)準(zhǔn)是績(jī)效評(píng)估過(guò)程中不可或缺的一部分。薪酬績(jī)效考核管理的差異應(yīng)該用一定的標(biāo)準(zhǔn)來(lái)衡量。有關(guān)工作人員應(yīng)按照企業(yè)的實(shí)際盈利和考核目標(biāo)規(guī)劃標(biāo)準(zhǔn)。此外，該標(biāo)準(zhǔn)必須擁有合理、客觀、易于操作等方面的特點(diǎn)。

第三，選擇合理的考核模式。薪酬績(jī)效考核管理工作的實(shí)施方法能夠直接影響到評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)的有效性，以及最終結(jié)果的正確性。因此，有關(guān)工作人員應(yīng)按照評(píng)價(jià)內(nèi)容和評(píng)價(jià)對(duì)象的不同，科學(xué)選擇評(píng)價(jià)方法，進(jìn)一步增加此類工作的可信度和實(shí)效性[3]。

第四，實(shí)施考核。首先，要確定考核周期和考核人?？己酥芷诤途唧w時(shí)間根據(jù)考核目標(biāo)、考核內(nèi)容和考核對(duì)象確定。考核人員的選擇不應(yīng)僅限于上級(jí)主管，而應(yīng)根據(jù)考核關(guān)系和公平、公正、高效的原則確定。其次，在確定的考核時(shí)間，根據(jù)績(jī)效記錄和考核標(biāo)準(zhǔn)對(duì)被考核員工進(jìn)行考核，在確定績(jī)效考核結(jié)果后，年末根據(jù)綜合情況統(tǒng)一調(diào)整薪資。

第五，評(píng)價(jià)結(jié)果反饋。這是上下級(jí)相互信任的過(guò)程，是績(jī)效考核的重要組成部分

此項(xiàng)工作不容小覷。在進(jìn)行薪酬績(jī)效考核管理工作的過(guò)程中，只是獲得績(jī)效評(píng)估的結(jié)果是不夠的。評(píng)價(jià)結(jié)果必須符合評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，并且被考核人員也要正確使用反饋方法。只有這樣，有關(guān)管理工作人員才能對(duì)此項(xiàng)工作中的不足，進(jìn)行深入的探討，并作出有針對(duì)性的改進(jìn)。

第六，結(jié)果的應(yīng)用。薪酬績(jī)效考核體系并不是一天就能完成的，企業(yè)在構(gòu)建完目標(biāo)，并且做完前幾項(xiàng)工作以后。若沒(méi)有及時(shí)的對(duì)員工送去關(guān)懷，那么薪酬績(jī)效考核工作就會(huì)失去意義。企業(yè)應(yīng)當(dāng)根據(jù)評(píng)價(jià)結(jié)果，以及員工的層次和具體情況，對(duì)員工進(jìn)行提拔、加薪、發(fā)獎(jiǎng)金等方面的獎(jiǎng)勵(lì)，或是讓員工離職、轉(zhuǎn)崗、再培訓(xùn)等。按照最終結(jié)果對(duì)員工進(jìn)行合理安排，以此確保此項(xiàng)工作的有效性。

四、基于目標(biāo)管理的薪資績(jī)效管理體系的應(yīng)用

（一）薪酬的劃分與調(diào)整

在進(jìn)行薪酬績(jī)效管理工作的時(shí)候，薪酬應(yīng)根據(jù)最終考核結(jié)果進(jìn)行動(dòng)態(tài)調(diào)整，對(duì)企業(yè)中各崗位工作人員開展不同的人事政策。例如表3所示。

表3 企業(yè)薪酬調(diào)整示范表

（二）職位調(diào)動(dòng)

薪酬績(jī)效考核結(jié)果為崗位變動(dòng)提供了重要依據(jù)。根據(jù)薪酬績(jī)效考核結(jié)果，可以判斷該員工是否適合目前的工作。經(jīng)嚴(yán)格判斷認(rèn)為不合適的，可作相應(yīng)調(diào)整。如果員工在某一方面表現(xiàn)突出，可以讓他在這方面承擔(dān)更多的責(zé)任；如果某個(gè)員工在某些方面的表現(xiàn)不夠好，經(jīng)過(guò)分析不適合目前的崗位，可以調(diào)整到更合適的崗位；年度考核優(yōu)秀或連續(xù)兩年年度考核優(yōu)秀的，將在本部門或企業(yè)中得到提拔；對(duì)年度考核不合格或連續(xù)兩次考核分?jǐn)?shù)低于70分的中層管理人員，企業(yè)應(yīng)考慮對(duì)其作出崗位調(diào)動(dòng)、降級(jí)或解雇；此外，企業(yè)還可考慮與連續(xù)3次考核不合格的員工解除勞動(dòng)合同。

（三）培訓(xùn)與再教育

當(dāng)員工通過(guò)績(jī)效考核得知自己目前的水平與目標(biāo)薪酬績(jī)效結(jié)果存在差距時(shí)，會(huì)非常希望企業(yè)給自己提供培訓(xùn)和再教育的機(jī)會(huì)?；诖?，企業(yè)應(yīng)利用員工的這一心理，通過(guò)培訓(xùn)提高員工的績(jī)效水平，讓其能夠更好地為企業(yè)服務(wù)。

（四）職業(yè)生涯規(guī)劃

職業(yè)生涯規(guī)劃是對(duì)員工的長(zhǎng)期發(fā)展規(guī)劃。也是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者與員工根據(jù)企業(yè)現(xiàn)有績(jī)效水平、員工特點(diǎn)或員工未來(lái)發(fā)展路徑共同制定的工作能力提升計(jì)劃。如果對(duì)工作表現(xiàn)滿意，但沒(méi)有晉升潛力，那有關(guān)管理人員應(yīng)考慮豐富這類員工的工作內(nèi)容，提高其綜合能力；對(duì)于表現(xiàn)和晉升潛力令人滿意的人，企業(yè)則應(yīng)協(xié)助他們制定職業(yè)發(fā)展計(jì)劃，讓其得到更好的發(fā)展趨勢(shì)[4]。

五、基于目標(biāo)管理進(jìn)行薪資績(jī)效管理體系的構(gòu)建方法

（一）計(jì)劃階段

首先，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者必須清醒地認(rèn)識(shí)到，薪資績(jī)效管理體系是全體工作人員共同的工作，而不僅僅是人力資源部門的工作。由于薪資績(jī)效管理體系在落實(shí)上比較困難，因此只有企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者重視薪資績(jī)效管理工作并給予大力支持，此項(xiàng)工作才能在企業(yè)中得到有效的實(shí)施，而不是流于形式，為了考核而考核。其次，人力資源管理部門在薪資績(jī)效管理體系規(guī)劃階段有兩個(gè)主要任務(wù)。第一，制定規(guī)則，即規(guī)劃一套健全的薪資績(jī)效管理體系?？?jī)效管理體系的規(guī)劃必須簡(jiǎn)單、合理，符合企業(yè)的發(fā)展階段和環(huán)境，符合企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的要求。第二，培訓(xùn)薪資績(jī)效管理體系落實(shí)部門。以目標(biāo)管理為基礎(chǔ)的薪資績(jī)效管理工作，應(yīng)秉持考核工作的主體是企業(yè)管理層的原則。第三，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者在薪資績(jī)效管理體系規(guī)劃階段的主要任務(wù)是接受人力資源管理部門的相關(guān)培訓(xùn)。只有當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)者也接受了項(xiàng)目，才能對(duì)實(shí)施的工作有一個(gè)較為清晰的認(rèn)識(shí)和理解，有關(guān)工作人員才能掌握操作的關(guān)鍵點(diǎn)，以此規(guī)避因認(rèn)知錯(cuò)誤而導(dǎo)致的偏差問(wèn)題[5]。

（二）執(zhí)行控制、監(jiān)督和指導(dǎo)階段

在薪資績(jī)效管理體系的實(shí)施和管理階段，應(yīng)用目標(biāo)管理的方法規(guī)劃薪資績(jī)效管理體系的核心內(nèi)容，構(gòu)建合適的工作目標(biāo)，科學(xué)地評(píng)估目標(biāo)的完成情況。因此，為了規(guī)劃出一個(gè)合適的目標(biāo)，企業(yè)必須要認(rèn)識(shí)到目標(biāo)是什么，并在這個(gè)過(guò)程中加強(qiáng)對(duì)企業(yè)內(nèi)部各個(gè)方面內(nèi)容的管理。

六、規(guī)劃薪資績(jī)效管理考核體系的原則

（一）公開、公平、公正、客觀的原則

企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)盡量減少考核人與被考核人之間考核工作的神秘感，向被考核人明確說(shuō)明薪資績(jī)效考核管理的標(biāo)準(zhǔn)、程序、方法、時(shí)間等事項(xiàng)，充分發(fā)揮出薪酬績(jī)效管理工作的真實(shí)作用。只有這樣，才能提高員工的工作績(jī)效。此外，企業(yè)還應(yīng)做到薪酬績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)和考核結(jié)果的公開，讓員工了解自己的不足以及如何提高自己的績(jī)效。同時(shí)，薪酬績(jī)效考核也必須以事實(shí)為依據(jù)。對(duì)被考核者的評(píng)價(jià)要做到切合實(shí)際，引導(dǎo)員工按照絕對(duì)的個(gè)人標(biāo)準(zhǔn)改進(jìn)工作。

（二）誠(chéng)信原則

薪資績(jī)效管理體系是一個(gè)有機(jī)的整體，目標(biāo)管理要貫穿全過(guò)程。首先，通過(guò)目標(biāo)設(shè)定，將企業(yè)目標(biāo)與員工個(gè)人目標(biāo)掛鉤，實(shí)現(xiàn)個(gè)人利益與企業(yè)利益的融合；其次，在績(jī)效考核的實(shí)施階段，結(jié)合目標(biāo)執(zhí)行情況，讓員工進(jìn)行自我管理，實(shí)現(xiàn)對(duì)薪酬績(jī)效考核的過(guò)程監(jiān)控；最后，在評(píng)價(jià)階段，通過(guò)員工對(duì)目標(biāo)評(píng)價(jià)結(jié)果的自我評(píng)價(jià)，可以提高每個(gè)員工在績(jī)效評(píng)價(jià)過(guò)程中的主動(dòng)性和創(chuàng)造性。此外，通過(guò)目標(biāo)管理的方法，還可以在企業(yè)內(nèi)部建立暢通的交流渠道。這種內(nèi)部交流上的改善，不僅可以促進(jìn)組織的協(xié)調(diào)性，還可以加深企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者與員工之間的關(guān)系，從而提高企業(yè)的凝聚力[6]。

七、結(jié)語(yǔ)

綜上所述，基于目標(biāo)管理的薪資績(jī)效管理體系對(duì)企業(yè)而言影響巨大。目前，此項(xiàng)工作在實(shí)施過(guò)程中還有諸多問(wèn)題有待解決。使用以目標(biāo)管理為前提的薪資績(jī)效管理體系，能夠大大提高績(jī)效考核的實(shí)效性，但是由于目前很多企業(yè)對(duì)該體系的重視程度不夠，導(dǎo)致該體系仍不是很健全。因此，企業(yè)必須加深自己對(duì)薪資績(jī)效管理體系的認(rèn)識(shí)，主動(dòng)應(yīng)用各種評(píng)價(jià)模型和方法，客觀分析各自的優(yōu)缺點(diǎn)，揚(yáng)長(zhǎng)避短，以此提高自身在市場(chǎng)上的核心競(jìng)爭(zhēng)力。