趙海濤

霍州煤電集團(tuán)晉南煤業(yè)有限公司

隨著企業(yè)現(xiàn)代化管理的需要，績(jī)效考核越來越成為企業(yè)管理的重點(diǎn)內(nèi)容，是維護(hù)企業(yè)健康運(yùn)行的關(guān)鍵?？?jī)效考核作為人力資源管理的核心內(nèi)容，績(jī)效考核的有效性、科學(xué)性一定程度上決定了企業(yè)人力資源管理水平的高低。平衡記分卡作為新時(shí)代企業(yè)管理的重要手段，針對(duì)企業(yè)當(dāng)前人力資源績(jī)效考核中存在的問題，能夠起到較好的緩解作用[1]。因此，文章旨在探討新時(shí)期企業(yè)人力資源績(jī)效考核中平衡記分卡的有效應(yīng)用。

一、平衡記分卡概述

平衡記分卡最早應(yīng)用于美國，在美國哈佛商學(xué)院相關(guān)資料中有所記載，截至目前，依據(jù)目前《財(cái)富》雜志公布的世界前1000名企業(yè)中，有40%的公司在人力資源管理中采用了平衡記分卡方式。同樣，平衡記分卡也在我國各大企業(yè)中得以推廣和應(yīng)用。

從平衡積分的概念層面看，其核心思想是通過財(cái)務(wù)、客戶、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)、內(nèi)部流程四個(gè)維度（圖1）之間的相互關(guān)系實(shí)現(xiàn)績(jī)效考核、績(jī)效調(diào)整、修正戰(zhàn)略，一方面是通過財(cái)務(wù)指標(biāo)反映的信息關(guān)注員工某一階段的績(jī)效情況，了解員工這一階段的工作狀態(tài)[2]；另一方面通過組織員工學(xué)習(xí)、員工培訓(xùn)等方式提高員工的專業(yè)技能、專業(yè)知識(shí)，提升其對(duì)信息技術(shù)的應(yīng)用能力，提高自身的服務(wù)水平，不斷提升客戶的滿意度，進(jìn)而驅(qū)動(dòng)未來公司的財(cái)務(wù)績(jī)效，呈現(xiàn)公司發(fā)展過程中不斷優(yōu)化戰(zhàn)略定位的過程。

圖1 平衡記分卡四個(gè)維度之間的關(guān)系

整體來看，平衡記分卡基本框架的構(gòu)成是“財(cái)務(wù)、客戶、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)、內(nèi)部流程”四個(gè)維度的結(jié)合，能夠?qū)⒐镜陌l(fā)展目標(biāo)轉(zhuǎn)化為員工的具體績(jī)效指標(biāo)，形成具有因果關(guān)系的績(jī)效評(píng)價(jià)體系。這一評(píng)價(jià)體系能夠?qū)⒐镜膽?zhàn)略轉(zhuǎn)化為具體的行動(dòng)計(jì)劃，將企業(yè)戰(zhàn)略與績(jī)效管理實(shí)現(xiàn)有機(jī)結(jié)合，形成科學(xué)、周密、有效的績(jī)效管理模式。

二、現(xiàn)階段企業(yè)人力資源績(jī)效考核存在的問題

隨著社會(huì)發(fā)展，雖然很多企業(yè)也在轉(zhuǎn)型升級(jí)，但人力資源績(jī)效管理手段的更新卻跟不上公司戰(zhàn)略定位的革新的步伐，主要問題如下：

（一）績(jī)效考核指標(biāo)與公司發(fā)展目標(biāo)不適配

新時(shí)代背景下，信息化水平較高，很多企業(yè)在人力資源管理層面也開始廣泛采用信息化的績(jī)效管理手段，但考核指標(biāo)設(shè)定比較單一，不能夠科學(xué)反映員工的績(jī)效情況，如當(dāng)前企業(yè)常用的KPI關(guān)鍵指標(biāo)考核方式，側(cè)重對(duì)企業(yè)財(cái)務(wù)經(jīng)濟(jì)績(jī)效的考核，對(duì)公司業(yè)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)及其他環(huán)節(jié)出現(xiàn)的各項(xiàng)問題無法有效反映，無法全面考核員工工作情況，顯然與各公司的戰(zhàn)略發(fā)展不適配。

就一些大型企業(yè)而言，受市場(chǎng)環(huán)境的改變，企業(yè)的戰(zhàn)略定位也隨之變化，這就要求企業(yè)人力資源績(jī)效考核也應(yīng)相應(yīng)改變，依據(jù)企業(yè)不同發(fā)展周期的不同定位提高績(jī)效考核效率。但實(shí)際上，很多企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過程中，過分重視短期的發(fā)展利益，忽略了科學(xué)、靈活的長(zhǎng)期績(jī)效考核指標(biāo)體系的構(gòu)建，嚴(yán)重影響企業(yè)不同業(yè)務(wù)考核進(jìn)度，加上單一的KPI關(guān)鍵績(jī)效考核指標(biāo)多是建立在企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的主管思想下，與外界環(huán)境、商業(yè)運(yùn)營(yíng)模式、客戶需求等因素聯(lián)系較少[3]，現(xiàn)行的考核辦法并沒有有效地結(jié)合公司目標(biāo)定位，與公司實(shí)際業(yè)務(wù)發(fā)展情況及經(jīng)營(yíng)情況存在一定偏差，背離了績(jī)效考核公平公正的原則。

此外，很多公司在績(jī)效考核指標(biāo)的建立過程中，忽視了員工學(xué)習(xí)、企業(yè)成長(zhǎng)等多角度的指標(biāo)建立，考核體系較為片面，無法有效地提高員工的工作熱情和工作積極性，不利于公司市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力的提升。

（二）考核形式化現(xiàn)象嚴(yán)重

KPI關(guān)鍵指標(biāo)績(jī)效考核方式是當(dāng)前企業(yè)常用的人力資源績(jī)效考核方式，該方式設(shè)計(jì)形式簡(jiǎn)單，運(yùn)用方便，但很多企業(yè)在設(shè)置績(jī)效指標(biāo)時(shí)流于形式，設(shè)置的指標(biāo)不能全方位考核員工工作，難以對(duì)企業(yè)人力資源管理績(jī)效、員工業(yè)務(wù)完成情況、工作進(jìn)度等進(jìn)行有針對(duì)性的考核，加上員工本身對(duì)績(jī)效考核比較排斥，參與績(jī)效考核的積極性較低，答案部分員工無法真正了解企業(yè)實(shí)施績(jī)效考核的根本目的。

此外，在員工自身層面，個(gè)別部門員工認(rèn)為績(jī)效考核工作是人力資源部門的工作，非人力資源部門的員工不用參與考核。也有的員工認(rèn)為企業(yè)實(shí)施績(jī)效考核，一是對(duì)自己的不尊重；二是增加了自己的工作量，忽略了員工的基本利益和需求；三是很多員工認(rèn)為績(jī)效考核更多應(yīng)該是對(duì)中層及高層人員的考核等等。上述觀點(diǎn)均說明，在現(xiàn)代企業(yè)人力資源績(jī)效考核管理中，員工的認(rèn)知不到位，嚴(yán)重影響企業(yè)績(jī)效考核效果。還有的部門認(rèn)為，公司現(xiàn)階段的績(jī)效考核過于形式，無法真正滲透到員工的具體工作中，難以公平公正的反映員工個(gè)人的考核成績(jī)，員工與上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)難以完成高效的信息溝通，難以交流個(gè)人想法。

以上原因?qū)е缕髽I(yè)人力資源績(jī)效考核成效不佳，員工的不配合等導(dǎo)致及效果考核流于形式。

（三）績(jī)效考核信息反饋機(jī)制建立不完善

一套科學(xué)、完整的績(jī)效考核應(yīng)建立在完善的考核信息反饋機(jī)制的基礎(chǔ)上，考核信息反饋機(jī)制可以有效反映出企業(yè)人力資源績(jī)效考核中存在的不足，輔助企業(yè)績(jī)效管理效率提升。但在企業(yè)實(shí)際的績(jī)效考核階段，僅采用KPI關(guān)鍵指標(biāo)考核方式過分注重企業(yè)的財(cái)務(wù)績(jī)效考核，忽略了企業(yè)未來發(fā)展的需求，并未從企業(yè)人力資源管理、員工學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)的方向進(jìn)行目標(biāo)量化，也未建立相應(yīng)的績(jī)效考核信息反饋機(jī)制，主要問題如下：

1.公司在績(jī)效考核階段缺乏面談機(jī)制。很多公司績(jī)效考核體系的建立是參考別家企業(yè)的建立方式，或者領(lǐng)導(dǎo)者的主觀想法，缺少對(duì)員工工作進(jìn)度、績(jī)效完成情況等方面的了解，且公司的高層領(lǐng)導(dǎo)也對(duì)員工意見缺乏重視，沒有提前了解員工對(duì)績(jī)效考核方式、考核內(nèi)容、考核流程等的意見建議[4]，導(dǎo)致績(jī)效考核方式比較片面。

2.未建立有效的績(jī)效考核信息反饋機(jī)制。企業(yè)在進(jìn)行績(jī)效考核后，并沒有針對(duì)績(jī)效考核結(jié)果進(jìn)行有效分析，沒有對(duì)績(jī)效考核過程中反映出的問題進(jìn)行系統(tǒng)分析，導(dǎo)致問題得不到有效解決。部分公司在完成績(jī)效考核工作后，不向員工公布績(jī)效考核情況，員工無法看到自己的不足，無法明確自己在工作中存在的問題情況，難以提高員工的工作效率。

綜上，企業(yè)在發(fā)展運(yùn)營(yíng)過程中，應(yīng)不斷完善人力資源績(jī)效考評(píng)機(jī)制，在現(xiàn)有考核模式的基礎(chǔ)上，建立面談機(jī)制與考核信息反饋機(jī)制，真正讓員工參與其中，了解員工想法，讓員工了解自身不足，建立公平公正的績(jī)效考核環(huán)境，讓員工主動(dòng)參與績(jī)效考核，提升員工工作積極性，提供工作效率。

三、平衡計(jì)分卡績(jī)效考核構(gòu)建及其在企業(yè)人力資源績(jī)效考核中的應(yīng)用

前文所述，當(dāng)前企業(yè)在人力資源績(jī)效考核中存在較大問題，主要表現(xiàn)在考核方式簡(jiǎn)單，與企業(yè)長(zhǎng)期發(fā)展目標(biāo)相背離，引入平衡記分卡方式，能夠與公司原有的KPI績(jī)效考核方式得以有效結(jié)合，更好地實(shí)現(xiàn)企業(yè)人力資源績(jī)效考核，能夠?qū)ζ髽I(yè)各項(xiàng)管理工作進(jìn)行嚴(yán)格規(guī)范和有效監(jiān)督，提高企業(yè)的整體管理效率，促進(jìn)企業(yè)效益提升。

（一）平衡記分卡績(jī)效考核方式構(gòu)建

設(shè)計(jì)平衡記分卡過程中，應(yīng)注意遵循個(gè)體的獨(dú)特性，企業(yè)充分了解員工個(gè)性特點(diǎn)后，在尊重員工職業(yè)發(fā)展特點(diǎn)、個(gè)人性格特點(diǎn)的基礎(chǔ)上，融合企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，科學(xué)設(shè)計(jì)平衡記分卡績(jī)效考核方式，如圖2所示，但要注意一定要按照此流程進(jìn)行設(shè)計(jì)，不能忽略任何一步，否則就無法發(fā)揮平衡記分卡績(jī)效考核優(yōu)勢(shì)，使其淪為監(jiān)測(cè)企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施計(jì)劃的工具。

圖2 平衡記分卡績(jī)效考核方式實(shí)施步驟

1.平衡記分卡體系建立步驟。首先企業(yè)管理層召開研討會(huì)研討企業(yè)當(dāng)前業(yè)務(wù)發(fā)展?fàn)顩r，明確企業(yè)業(yè)務(wù)發(fā)展優(yōu)勢(shì)，仔細(xì)分析當(dāng)前市場(chǎng)行情，判斷企業(yè)所處的發(fā)展困境以及面臨的各項(xiàng)挑戰(zhàn)；其次是針對(duì)上述分析結(jié)果，重新界定企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，以更好地適應(yīng)市場(chǎng)環(huán)境變化；第三是以企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略為目標(biāo)，從財(cái)務(wù)、客戶、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)、內(nèi)部流程四個(gè)維度構(gòu)建績(jī)效考核目標(biāo)[5]；第四是建立績(jī)效考核管理制度，將績(jī)效考核落到實(shí)處；最后是建立績(jī)效考核信息反饋機(jī)制，定期溝通反饋績(jī)效考核情況，視考核結(jié)果及考核過程中反映出的問題優(yōu)化企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)。

2.平衡記分卡體系實(shí)施步驟。平衡記分卡體系建立好后，若要有效實(shí)施，首先需要做好企業(yè)內(nèi)部培訓(xùn)，結(jié)合企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略定位，對(duì)員工進(jìn)行培訓(xùn)；其次是建立平衡記分卡四個(gè)維度的具體目標(biāo)，將目標(biāo)細(xì)化；第三是明確業(yè)績(jī)指標(biāo)，將指標(biāo)落實(shí)到個(gè)人，不斷強(qiáng)化企業(yè)內(nèi)部培訓(xùn)，提升員工的業(yè)務(wù)能力；第四是建立年度或半年度業(yè)績(jī)總目標(biāo)，具體到某一數(shù)字，作為衡量業(yè)務(wù)發(fā)展情況的重要考核依據(jù)；最后是依據(jù)平衡記分卡績(jī)效管理考核結(jié)果劃分年終獎(jiǎng)構(gòu)成，明確年終獎(jiǎng)構(gòu)成比例，并且與崗位晉升相掛鉤。

（二）平衡記分卡在企業(yè)績(jī)效考核中的具體應(yīng)用

1.完善企業(yè)績(jī)效溝通機(jī)制。溝通是企業(yè)發(fā)展過程中不可缺少的環(huán)節(jié)，任何工作、任何節(jié)點(diǎn)都需要建立良好的溝通機(jī)制，平衡記分卡是實(shí)現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部溝通交流的重要工具，作為企業(yè)管理者應(yīng)利用好這一工具，與員工之間建立聯(lián)系，通過與員工之間的溝通，明確員工的崗位職責(zé)，強(qiáng)化員工的責(zé)任意識(shí)，為績(jī)效考核的順利實(shí)施奠定基礎(chǔ)。但平衡記分卡績(jī)效考核形式雖然有部分企業(yè)已經(jīng)開始應(yīng)用，但在應(yīng)用方式上還存在較多問題，甚至部分員工不清楚、不知道平衡記分卡，管理者也對(duì)平衡記分卡的認(rèn)知較少。為了有效提升企業(yè)管理者及員工對(duì)平衡記分卡的認(rèn)知，企業(yè)需定期組織平衡記分卡績(jī)效考核培訓(xùn)工作，強(qiáng)化管理層及員工對(duì)平衡記分卡的認(rèn)知，不僅要認(rèn)識(shí)應(yīng)用平衡記分卡進(jìn)行績(jī)效考核對(duì)自身的優(yōu)勢(shì)，還應(yīng)幫助其認(rèn)識(shí)到平衡記分卡對(duì)企業(yè)長(zhǎng)久發(fā)展的影響。只有不斷強(qiáng)化溝通，建立完善企業(yè)績(jī)效溝通機(jī)制，才能提升員工的整體素質(zhì)，促進(jìn)企業(yè)與員工之間的情感交流，建立一種情感鏈接，以此強(qiáng)化企業(yè)應(yīng)用平衡記分卡的能力和水平。

2.建立健全企業(yè)績(jī)效考核管理機(jī)構(gòu)。員工作為企業(yè)發(fā)展經(jīng)營(yíng)過程中的主要推動(dòng)力，是企業(yè)的寶貴資源，在企業(yè)人力資源績(jī)效考核中，考核的關(guān)鍵是“人”，因此，應(yīng)從“人”的角度出發(fā)，實(shí)現(xiàn)全員考核、全員參與，實(shí)現(xiàn)企業(yè)各成本共同重視，以此推動(dòng)績(jī)效考核目標(biāo)、考核內(nèi)容及考核任務(wù)的落地[6]。傳統(tǒng)的企業(yè)人力資源績(jī)效考核管理方式相對(duì)比較落后，在績(jī)效考核管理方面，僅由人力資源管理部門統(tǒng)一負(fù)責(zé)管理，存在管理方式單一、管理疏漏等問題，難以實(shí)現(xiàn)對(duì)各部門員工的定性、定量考核，導(dǎo)致考核結(jié)果存在單一性和不公平性。

如上所述，企業(yè)建立專屬的人力資源績(jī)效考核監(jiān)管機(jī)構(gòu)，實(shí)現(xiàn)績(jī)效考核專門化、專業(yè)化，專屬人力資源績(jī)效考核監(jiān)管機(jī)構(gòu)建立后，一是可以讓該機(jī)構(gòu)履行應(yīng)有的績(jī)效考核職能權(quán)限，如接收所有員工的績(jī)效考核意見及申訴意見等；二是該機(jī)構(gòu)需依據(jù)企業(yè)考核目標(biāo)制定專業(yè)化、科學(xué)化的考核周期、考核計(jì)劃、考核評(píng)價(jià)等，并建立健全相應(yīng)的考核規(guī)章制度；三是依據(jù)企業(yè)人力資源績(jī)效考核要求，制定考核細(xì)則，可采用階段性考核方式，實(shí)施人員考核、部門考核及公司考核等，依據(jù)考核結(jié)果，為各部門及部門員工制定下一階段的工作目標(biāo)，以提高企業(yè)內(nèi)部績(jī)效考核效率，推動(dòng)業(yè)務(wù)發(fā)展。

四、結(jié)語

綜上所述，隨著時(shí)代發(fā)展，過去以經(jīng)濟(jì)利益為重點(diǎn)的企業(yè)管理方式已不符合新時(shí)代企業(yè)發(fā)展要求，現(xiàn)階段企業(yè)要想長(zhǎng)久發(fā)展，最重要的是要管理好人，人力資源管理作為企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的具體體現(xiàn)，是推動(dòng)企業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵。因此，構(gòu)建科學(xué)、完善的人力資源管理機(jī)制至關(guān)重要，尤其構(gòu)建人力資源績(jī)效考核機(jī)制，通過合理化的績(jī)效考核，衡量每位員工給企業(yè)創(chuàng)造的價(jià)值，并給予員工一定激勵(lì)，提升員工的工作積極性，充分將人才價(jià)值發(fā)揮到最大化，最大限度地提高企業(yè)效益，推動(dòng)企業(yè)發(fā)展。