陸 雙 寧波華清環(huán)保技術有限公司

對于企業(yè)而言，員工的潛能是可以被挖掘的。大多數企業(yè)都存在執(zhí)行力落實不到位問題，也就是企業(yè)的管理者與員工對現有工作職責的滿意度不高。因此，如何激發(fā)員工的積極主動性，成了眾多企業(yè)所面臨的難題。國有企業(yè)經歷轉型升級后，一方面，通過自身組織結構的變革來適應變化的外部環(huán)境,另一方面，企業(yè)在業(yè)績及自身價值創(chuàng)造也日益?zhèn)涫荜P注，此時，業(yè)績考核無疑是一項具有挑戰(zhàn)性的工作。目前，一些國有企業(yè)的績效評價體系，在激發(fā)員工潛能、引導企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現上，都發(fā)揮了積極的作用。一項重要管理工具的推行，融合及摸索階段必不可少，關鍵在于能從實踐中去發(fā)現問題，思考問題，從而改進不足，最終建立一套更科學、更完善的績效管理體系。

一、構建績效考核體系的重要性

一套行之有效的績效考核體系，對企業(yè)的穩(wěn)定和發(fā)展具有深遠意義，它在企業(yè)管理中占據的位置越來越重要，主要表現在以下幾方面：

(一)激發(fā)員工作積極性

企業(yè)進行績效考核的主要目的在于激勵員工，通過將員工工作業(yè)績和薪酬有效掛鉤，可以很大程度上保證員工的工作積極性。讓員工更加努力地去創(chuàng)造工作業(yè)績，在企業(yè)內部打造出一種和諧競爭的良好氛圍，實現獎懲分明的管理目的。

(二)推動工作目標的實現

績效考核不僅僅是對于企業(yè)、員工業(yè)績的一種結果考核，還可以通過制定階段性的指標，來督促員工實現完成階段性的任務，從而幫助企業(yè)完成整體的戰(zhàn)略規(guī)劃。通過有效的績效考核可以讓員工更加重視對預定目標的完成，避免企業(yè)內部分員工混日子的情況出現。

(三)薪酬支付的依據

績效考核既是對員工前期工作情況的總結，也是員工將來薪酬發(fā)放、晉級等工作的基礎?？茖W有效的績效考核可以讓企業(yè)員工更加明白辛勤付出與企業(yè)薪酬支付是成正比的，這樣可以避免企業(yè)中出現所謂不勞而獲的情況。

(四)提升員工技能和營造和諧氛圍

良好的績效考核可以讓員工更加專注于自身技能的提升，企業(yè)通過績效考核可以拉開員工間的薪酬差距，這有助于企業(yè)內部形成良好的競爭氛圍。

二、績效考核體系實例(評分部分)

(一)經營目標完成情況(25分)

1.包括經營收入

年資產保值增值率；應收款項；項目管理。評分要求：收入及利潤是否按目標值完成；應收賬款賬齡有無超期，有無落實催討措施；項目建設是否按計劃進度完成等。

2.評分標準

經營收入每增加或減少指標5%相應增加或減少考核分0.5分，不足按完成率同比給分(最多增加2分，扣完為止)。年資產增值保值率小于100%不得分，大于等于100%小于105%不扣分，大于等于105%小于110%加1分，大于等于110%以上加2分；特殊原因除外。其他指標略。

(二)費用支出控制情況(20分)

包括人員經費；公務經費；建設資金計劃完成情況；其他費用。評分要求：各項費用有無超限額支出，有無按規(guī)定審批手續(xù)辦理。評分標準略。

(三)管理制度執(zhí)行情況(20分)

包括財務管理、資產管理、人員管理。評分要求：各項制度建立是否完善，執(zhí)行是否到位，審批流程及備案手續(xù)是否規(guī)范，專項檢查是否存在問題，相關量化指標是否在可控范圍之內。

評分標準：財務管理中經營收入、凈利潤預算偏離20%及以上的扣1分。專項檢查發(fā)現問題每例扣0.2分。其他指標評分標準略。

(四)其他(35分)

與本文相關性不大，不詳述。

(五)附加分(10分)

包括技術創(chuàng)新、管理創(chuàng)新、工程管理創(chuàng)新、企業(yè)文化創(chuàng)新。根據創(chuàng)新的不同級別，給予相應的分值。

三、現有績效考核體系中存在的問題

(一)員工對績效考核缺乏正確的理解

一般地，基層人員作為公司任務的執(zhí)行者，對考核內容條款設計沒有直接參與，使得對考核工作的重要性缺乏認識，認為可有可無，在日常工作中，并未將考核工作與實際業(yè)績關聯起來。也有部分員工認為，考核只是管理層的任務，與自己相關性并不大。這些片面的認知或理解上的誤區(qū)，使得績效管理在實施過程中，沒有體現良好的全員參與機制，對戰(zhàn)略目標的促進與發(fā)展，沒有發(fā)揮積極的作用。

(二)日常管理活動與考核環(huán)節(jié)容易脫節(jié)

績效考核，雖然是對工作結果的一種事后評價，但與之相關的管理活動，卻貫穿了公司的整個經營過程，包括事前計劃、事中控制、監(jiān)督與分析，事后考核。在日常經營中，企業(yè)應始終圍繞預期目標去努力，事中的反饋與溝通機制，在引導目標方向上起到不可或缺的作用。當過程與結果之間沒有良好的制約與促進，容易出現經營過程中的一些不合理部分未能及時發(fā)現并調整，從而失去了績效考核的指引性作用。

(三)績效指標設計的不合理性

有些指標設計，是正向的鼓勵作用，有些指標設計，是限制性的制約作用，當兩個指標之間存在著內部聯系時，有時會出現一定程度的相互矛盾。在實例中：經營收入每增加5%，相應考核分增加0.5分，而凈利潤偏離20%以上扣1分，這兩個指標成正比關系，收入增長，凈利潤同向增長。同時，它們又是一對矛盾體，當收入增長率提高時，凈利潤偏率變大。矛盾的出現在一定程度上，會影響企業(yè)提高營業(yè)收入的積極性。有些指標值目標值設置較高，實現可能性很小，實例中：年資產增值保值率大于105%小于110%加1分，這個指標值設置看似合理，但當企業(yè)基礎凈資產過大時，凈利潤的增長在增值率變化也較小，即使是5%的增值率也是達不到既定標準，企業(yè)考核指標流于形式，未能產生有效的激勵作用。

(四)缺乏內部競爭機制

競爭機制是市場經濟社會最基本的運行機制，它對社會資源的合理配置，提高社會制度化結構的運行效率起到了關鍵作用。企業(yè)之間存在著激烈的競爭，那么，企業(yè)內部也不例外，同樣具備一定的良性競爭機制。缺乏競爭的環(huán)境，員工的熱情和積極性必然難以長久維持，如果干多干少、干好干壞在待遇體現上并沒有多大差別，那么就容易出現維持現狀心理。

四、績效考核的改進建議

(一)培養(yǎng)員工正確對待績效考核的意識

績效考核指標與企業(yè)愿景和企業(yè)戰(zhàn)略緊密聯系，企業(yè)目標被分解到部門目標，再分解到個人崗位目標。而作為基礎執(zhí)行力的基層崗位人員，他們對績效考核工作的正確理解和認知，對公司總體戰(zhàn)略目標完成起到強有力的支持及促進作用。

一方面，企業(yè)可以運用管理學中的目標管理法，構建績效考核體系。管理學中的目標管理法是指企業(yè)內的員工參與到組織目標的制定中來，和管理者共同完成組織目標的制定，并根據組織目標量化績效考核目標，最終根據制定的考核指標完成績效考核工作。這種員工代表參與制定的方式，能夠讓員工產生歸屬感，在工作中增加積極性，也利于員工更好地理解考核指標。

另一方面，企業(yè)應該運用各種渠道和機會，加強績效考核的宣傳及輔導工作，讓員工充分了解績效考核的目的和意義。例如，部門經理、班組長，可以經常與下屬討論與部門及個人相關的績效考核內容、標準、效果，并向他們征求提高能效的建議?；蛟谏a之余，或貫穿于生產之中，通過各種形式，將績效管理理念傳遞到企業(yè)的各個角落。

傳統(tǒng)的國有企業(yè)的平均主義時代已經一去不復返了。如今的國有企業(yè)，也是激烈競爭市場的弄潮兒，只有每位員工把個人利益與企業(yè)利益緊密結合在一起，人人肩上有責任，才能樹立起集體主人翁責任感，形成有效的團隊合力與活力，最大限度的提高執(zhí)行效率。

(二)建立有效的績效反饋機制

一個良好的反饋機制，應該具有較強的時效性。那么企業(yè)就需要創(chuàng)造一些便利的溝通平臺和反饋途徑。在現實工作中，每周例會、月度總結會，或者是績效專題會，都是可以暢所欲言的時候。例如，在管理層月度總結會議上，公司預算監(jiān)督管理部門匯報每期的任務執(zhí)行情況及進度，各部門負責人對照相應分解任務，如發(fā)現與預期進度有所偏差，先自我查找及分析原因，并將結果及時上報，當決策層獲得各部門的反饋信息，根據具體情況，采取措施調整任務方向，或積極尋找解決方法。從實踐結果上看，在一個績效月結束的三到五日內完成績效反饋的效果較好，盡量不要拖過兩周時間。定期、持續(xù)的績效反饋能夠提升員工的績效管理意識，幫助員工實現持續(xù)地自我提升。

績效反饋，需要一個可靠的溝通介質。那么，中層管理人員，便能起到有利的“橋梁”作用。他們能讓績效的制訂者和實施者之間保持良好的銜接，做到“上情下達或下情上報”。管理人員在績效會議反饋問題的同時，還應把相關完成進度信息，傳遞至基層工作人員，告知接下去任務的所處階段或調整及努力方向，強調部門工作與公司整體工作配合的重要性，讓崗位上的每位員工明白，自己是公司整體價值鏈上一個不可或缺的部分，他們的工作任務，直接影響著公司的總體績效，環(huán)環(huán)相扣，無一例外。

近年來，隨著信息技術的不斷發(fā)展，一種新型的實時績效反饋模式正在興起。借助績效考評系統(tǒng)、社交軟件等工具，無需專門的績效管理人員，員工可以更加靈活方便地獲取個人實時績效信息，及時總結并修正存在的問題，大大提升績效反饋效率。因此，受到越來越多組織的青睞。例如，決策人員、中層管理人員，基層崗位代表等相關考核工作人員，可以通過第三方溝通平臺，建立一個公共群組，用于交流績效執(zhí)行中產生的問題?？冃Ч芾恚冀Y果重過程，它實際上是一種過程控制，在預算執(zhí)行中，難免會遇到進度偏差等各種問題，這時，執(zhí)行人員可將問題實時在群里提出來，管理人員即時收到信息，經過充分討論后，可直接通過群組作出響應，這種隨時隨地不拘泥于形式的溝通方式，大大提高了反饋的實效性。預算監(jiān)督分析人員，也可以把執(zhí)行進度情況文件，發(fā)送在群組里，所有的相關人員，都能快速清晰的了解到執(zhí)行具體數據，替代了傳統(tǒng)會議上的投影成像模式，更加靈活高效。如此各層級之間保持信息暢通，目標一致，才能加快步伐，與快節(jié)奏的市場經濟，并駕齊驅。

(三)提升績效考核指標的合理性設計

企業(yè)關鍵績效指標的設計是一套系統(tǒng)且繁雜的工程，對整個績效考核體系具有戰(zhàn)略導向的意義?？己酥笜说闹贫ú辉谟跀盗?，而在于關鍵性，要選擇能真正反映企業(yè)價值的要素。那么，企業(yè)在實際運用中，就需要抓住績效的根本特征，來科學的選取考核指標，并給予合適的權重及目標值。在實際操作中，目標值的高低設置是一項很難判斷的工作。

指標設計要遵循良好的平衡性原則，過程與結果的平衡，財務與非財務的平衡，主要與次要的平衡。在本文例子中，當收入增長率與凈利潤偏差率出現分值矛盾時，該如何解決呢？首先對問題做下分析。在收入指標中，當增長率小于20%，按增長比例加分，為正向指標。當增長率大于20%，因超出預算偏差范圍扣分，為反向指標。在凈利潤指標中，當預算偏差率大于20%扣分，為反向指標。設計者之初衷，在于鼓勵收入增長的同時，提高預算的準確性。這個關系看似合理，在實際運用中，卻不盡然。由于收入基數較大，當收入增長5%時，凈利潤往往會因此偏離20%，此時的結果是，增加了0.5分的同時，扣除了1分，這對于提高收入的積極性無疑產生了消極影響。針對該問題，我們可以從設置分值著手，把這兩個指標分一個主次。企業(yè)發(fā)展，挖掘潛力增加收入是首要任務，對于影響戰(zhàn)略性的重要問題，可以賦于較高的分值。利潤預算的準確度，事關經營秩序與企業(yè)管理，約束和要求也是必不可少的，但是在賦值上，可以稍設置低些，作為輔助考核項。比如，當收入增長5%，加1分，而利潤偏差率大于20%，扣0.5分。這樣，在鼓勵營業(yè)收入增長的同時，對預算利潤的準確性，也起到了一定的約束作用。

指標值設計需要具有一定的挑戰(zhàn)性，但同時又是經過努力可以達到的，這便是 “猴子摘香蕉的原則”，“跳一跳夠得著，不跳夠不著”。本文例子中，資產保值增值率指標值的設置問題，便可通過運用該原則來分析解決。提高資產增值保值率，是國有企業(yè)經營的一項重要任務及指標，影響該指標的兩個主要因素為：凈利潤和公司凈資產。企業(yè)創(chuàng)造價值越高，資產增保值增值率越高。但是，國有企業(yè)往往自身擁有較高的凈資產，所以利潤的增加對增值率提高的影響，就不那么顯著?？己苏咴谧龅礁鶕聦倨髽I(yè)不同的凈資產及利潤情況，個性化設置指標值的同時，還要考慮該指標所能實現的概率。比如，上一年度，公司的增值率為3%，那么今年可以設置為4%，在凈資產較大的情況下，該增加的1%，企業(yè)也需要付出很大的努力，但至少還有達成的希望，可以努力爭取。若將該指標設置為無法達到的5%，理想與現實的差距令企業(yè)無法實現計劃指標。所以在設計該指標值時，可以循序漸進，給企業(yè)留有可以達到的空間和希望，以達到激勵效果。

指標設置之難，難在精準，難在個性化。當被考核下屬單位較多，經營內容各異的情況下，考核指標設計更是一項難題和考驗，這是一個從理論到實踐不斷調整和修正的過程。

(四)宣揚競爭性導向文化

競爭是管理的基礎，缺乏競爭動力的管理是缺乏生命力的。管理者的使命與其盯著所有人讓他們把事做好，不如建立競爭機制，讓他們不得不把事做好。唯有引入競爭機制，才能推動良性的績效考核工作的順利進行，形成你追我趕的工作氛圍，充分發(fā)揮員工的積極性與創(chuàng)造性，企業(yè)也能從中對員工進行合理的開發(fā)與篩選，實現人力資源結構的最優(yōu)配置。當企業(yè)目標被分解至部門再到個人，那么，有關個人崗位的考核指標，也應運而生。

員工長期從事在一個工作崗位，其思想模式及工作態(tài)度方法上難免有些固化，要想激發(fā)他們的潛能，提高他們對工作的熱情，需要一些行之有效的激勵方法。如：采用績效工資“加分制”法。何為“加分制”？顧名思義，就是當員工工作達到某些考核要求時，便可在原工資基礎上，加上相應的考核工資。有時候，企業(yè)會采用 “減分制”來進行考核工資管理，即當某項考核未達到考核合格分時，在原工資上基礎上扣減工資的一種方法。人們在做減分時，一般只要被考核人員沒有出現什么錯誤，都會給予合格分數。而當作加法時，就會有的放矢，考核人員會更加關注實際工作是否滿足對應考核條款的相應要求，具有較強的客觀性和引導性。企業(yè)在設計“加法”激勵條款時，可以側重導向至積極自主的方面，如參加某集體活動、參加某學習培訓，解決部門某難題等，而不僅僅局限于日常常規(guī)工作。如此可以更好的激發(fā)員工的主觀能動性，展現員工事不避難、義不逃責，努力爭先的新作為。

五、結語

“國企改革不能停，也不會停下來?！眹Y委主任如是說。改革是奔著問題去的，通過對績效考核實踐中的一些問題及偏差進行修正，不斷完善考核機制，使其充分發(fā)揮激勵及監(jiān)督作用。此外，通過對考核指標的調整，使其更加適應現代市場經濟環(huán)境，從而引導集團企業(yè)健康持續(xù)發(fā)展，最終實現企業(yè)及國家的整體戰(zhàn)略目標。