徐惟杰

競(jìng)爭(zhēng)是商業(yè)世界的常態(tài)，不少人甚至?xí)栌脩?zhàn)爭(zhēng)來比喻商業(yè)競(jìng)爭(zhēng)，而作為大師級(jí)的領(lǐng)導(dǎo)者，蘋果的創(chuàng)始人史蒂夫·喬布斯和微軟創(chuàng)始人比爾·蓋茨，他們是怎么處理商業(yè)競(jìng)爭(zhēng)問題的呢？讓我們來看看《戰(zhàn)略思維》這本書中，作者總結(jié)的四種策略。

第一種策略是“小狗戰(zhàn)術(shù)”。小狗戰(zhàn)術(shù)這個(gè)說法，來自2014年諾貝爾經(jīng)濟(jì)學(xué)獎(jiǎng)得主讓·梯若爾和經(jīng)濟(jì)學(xué)大師朱·弗登伯格。它的意思是，盡可能讓自己看起來人畜無害，讓競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手對(duì)你的意圖完全不知情，甚至要通過偽裝和誤導(dǎo)來讓市場(chǎng)搞不清楚你的真正意圖。

在被市場(chǎng)和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手低估的情況下，當(dāng)你進(jìn)入一個(gè)新領(lǐng)域時(shí)，會(huì)給你帶來優(yōu)勢(shì)。

喬布斯是一個(gè)強(qiáng)硬的企業(yè)家。但是，他也是采用小狗戰(zhàn)術(shù)的高手。比如，喬布斯在做iTunes音樂商店時(shí)，就采用了這種策略。

當(dāng)時(shí)，喬布斯需要跟大型音樂公司談判，讓這些手中掌握著很多音樂版權(quán)的公司，同意蘋果以每首歌99美分的價(jià)格在自己的線上商店出售。大型音樂公司其實(shí)并不喜歡這個(gè)方案，它們更喜歡以專輯為單位來銷售音樂作品，價(jià)格也更高。

但是，喬布斯在跟他們談判時(shí)會(huì)強(qiáng)調(diào)，蘋果電腦的市場(chǎng)份額當(dāng)時(shí)只有2%，因此，“把音樂授權(quán)在蘋果電腦上使用能有什么危害？就當(dāng)做一個(gè)實(shí)驗(yàn)好了?！?/p>

當(dāng)時(shí)大型音樂公司的領(lǐng)導(dǎo)者，也根本不認(rèn)為蘋果會(huì)對(duì)音樂行業(yè)產(chǎn)生什么大影響，一個(gè)音樂公司的高層就說：“唱片公司不會(huì)害怕他。喬布斯只不過是一個(gè)有想法的人而已?！彼?，他們同意了喬布斯提出的方案。

喬布斯也經(jīng)常會(huì)在公開發(fā)言中誤導(dǎo)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。最典型的一個(gè)例子是，2003年6月，喬布斯參加《華爾街日?qǐng)?bào)》的活動(dòng)，斷然否認(rèn)蘋果會(huì)考慮制造手機(jī)和平板電腦。他說，平板電腦這個(gè)產(chǎn)品不會(huì)成功，還說，他不相信人們想在一個(gè)能到處攜帶的小屏幕上看視頻。

要是他說的是真的，就不會(huì)有iTouch、iPhone和iPad了。

第二種策略是競(jìng)合，保護(hù)自己的同時(shí)，跟敵人建立合作關(guān)系。蓋茨和喬布斯都是競(jìng)合大師，能夠同時(shí)跟對(duì)手合作和競(jìng)爭(zhēng)。

在微軟變成巨頭之前，蓋茨一直小心翼翼地和IBM維持著關(guān)系。IBM是當(dāng)時(shí)當(dāng)之無愧的科技巨頭，正是開始時(shí)和IBM的合作，讓微軟有了后來的成就。蓋茨的策略是，在自己擁有足夠的實(shí)力和資本之前，盡可能地和IBM保持合作。同時(shí)，為未來的對(duì)抗做準(zhǔn)備。

喬布斯在1997年回到蘋果之后，做的最重要的決定之一，就是宣布和微軟合作。雖然之前這兩家公司是死對(duì)頭，之后很長(zhǎng)時(shí)間還是死對(duì)頭。喬布斯當(dāng)時(shí)說，必須放棄蘋果要贏、微軟就必須要輸?shù)南敕āＪ潞罂磥?，這是一個(gè)極為重要的決定。這項(xiàng)交易為蘋果帶來了微軟的1.5億美元投資，解決了長(zhǎng)期的法律爭(zhēng)端，還讓微軟同意給蘋果電腦開發(fā)軟件。

第三種策略是向?qū)κ謱W(xué)習(xí)，擁抱對(duì)手的優(yōu)勢(shì)，并且把它變成自己的優(yōu)勢(shì)。

在商業(yè)世界里，尤其在硅谷，模仿競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，通常會(huì)被視為是承認(rèn)失敗的標(biāo)志。但是，像蓋茨和喬布斯這樣的頂尖企業(yè)家卻認(rèn)為，應(yīng)對(duì)挑戰(zhàn)的最好方法之一，是去學(xué)習(xí)對(duì)手的優(yōu)勢(shì)，然后發(fā)揚(yáng)光大。他們放下自己的驕傲，帶領(lǐng)企業(yè)走向了更大的成功。

喬布斯一向以創(chuàng)新著稱。但是，在2010年的內(nèi)部郵件中，他在談到同安卓系統(tǒng)的競(jìng)爭(zhēng)時(shí)，非常直白地說：我們落后于安卓的部分要趕上，并且要超過他們，要趕上谷歌云服務(wù)并且超過他們。

1995年，微軟面對(duì)著互聯(lián)網(wǎng)的沖擊，新興的公司網(wǎng)景搶走了微軟很多風(fēng)頭。網(wǎng)景瀏覽器當(dāng)時(shí)占據(jù)了90%以上的市場(chǎng)份額。蓋茨的反應(yīng)，不是捍衛(wèi)公司已經(jīng)投入了很多資源的私有網(wǎng)絡(luò)服務(wù)，而是選擇擁抱網(wǎng)景開拓的網(wǎng)絡(luò)技術(shù)。蓋茨公開說，微軟準(zhǔn)備放棄自己的技術(shù)，接受和適應(yīng)“所有受歡迎的互聯(lián)網(wǎng)協(xié)議”，“任何一項(xiàng)有眾多發(fā)布者使用的技術(shù)，我們都會(huì)支持。”

之后的故事是，微軟開發(fā)了IE瀏覽器，通過把瀏覽器跟自己壓倒性優(yōu)勢(shì)的操作系統(tǒng)綁定，最后贏得了這場(chǎng)生死之戰(zhàn)。

第四種策略是利用自己的市場(chǎng)地位，“仗勢(shì)欺人”。這本書的作者還寫過一本書叫《柔道戰(zhàn)略》，也是講競(jìng)爭(zhēng)的。柔道戰(zhàn)略強(qiáng)調(diào)靈活和妥協(xié)。但是，這里的第四種策略，更像是相撲。“相撲需要的是強(qiáng)硬。相撲運(yùn)動(dòng)員對(duì)成功的衡量，是能夠引起多少恐懼。”

在這點(diǎn)上，微軟相當(dāng)成功。在網(wǎng)景和微軟的瀏覽器大戰(zhàn)中，后來司法部因?yàn)槲④浬嫦訅艛喽{(diào)查微軟。結(jié)果發(fā)現(xiàn)，微軟當(dāng)時(shí)采用的策略就是“仗勢(shì)欺人”。

在一份備忘錄中，微軟宣布自己的戰(zhàn)略是：去前五大網(wǎng)站問問，怎樣做才能讓它們使用微軟的IE瀏覽器，“不惜一切代價(jià)”。比如，蓋茨就對(duì)美國(guó)在線的CEO史蒂夫·凱斯說：我可以買你20%的股份，全部收購(gòu)你的公司，又或者我可以自己進(jìn)入這個(gè)行業(yè)并且打垮你。

蓋茨還會(huì)利用微軟的市場(chǎng)統(tǒng)治力，提前預(yù)告自己的新產(chǎn)品或者產(chǎn)品升級(jí)，目的是讓消費(fèi)者期待市場(chǎng)領(lǐng)袖要推出的產(chǎn)品，從而阻止他們購(gòu)買競(jìng)爭(zhēng)產(chǎn)品。

以上就是像蓋茨和喬布斯這樣的頂尖企業(yè)家采用的四種競(jìng)爭(zhēng)策略，“知道什么時(shí)候保持低調(diào)，什么時(shí)候和對(duì)手合作，什么時(shí)候?qū)W習(xí)競(jìng)爭(zhēng)者的優(yōu)勢(shì)，什么時(shí)候仗勢(shì)欺人，可能會(huì)影響成敗?！毕Ｍ麑?duì)你有所啟發(fā)。

（摘自“得到”App）