◆周洪濤/文

很多經營者認為，其他廠家廠房比我高大，裝備比我精良，軟件系統(tǒng)比我高級，所以他肯定比我強。

實際上并不是，一件事物的發(fā)展，永遠是內因決定結果，外因也是內因的投射。

廠房、裝備、系統(tǒng)都可以花錢購得，甚至可以比別人買得更先進，但是有了這些就一切OK了嗎？摩托羅拉、朗訊、安然、柯達、夏普、三鹿、海航、波導、金立等企業(yè)，設備、系統(tǒng)不先進嗎，不也一個個破產或倒閉了。甚至破產前，他們的裝備還是在業(yè)界首屈一指的。

企業(yè)像人一樣，外表看似健壯，往往一場疾病就可能被置之死地。

企業(yè)之間的競爭主要體現在看不見的組織能力上。真正的組織能力往往深植于組織內部的團隊戰(zhàn)斗力，不依賴個人，而且可持續(xù)，不會時好時壞，能夠幫助企業(yè)實現基業(yè)長青。

組織能力主要包含員工能力、流程能力和文化能力三個方面。

員工能力是組織能力的基礎，如同種子

員工是企業(yè)最重要的無形資產，沒有之一。再好的戰(zhàn)略、再振奮人心的使命，如果沒有人去落實，就只是空中樓閣。

企業(yè)，必須通過招聘、培養(yǎng)、提拔、淘汰去網羅一批有理想、有思想、有能力的人去開拓事業(yè)。

有理想就是胸懷初心、使命，為了理想目標而愿意努力奮斗，一句話就是“想干”；

有思想就是知道事物的底層邏輯，知道如何才能實現自己的理想，一句話就是“會干”；

有能力就是身體健康，扛得住壓力，經得住風雨；手腳麻利，業(yè)務動手能力強，一句話就是“能干”。

蘋果創(chuàng)始人喬布斯曾經說過：“我過去常常認為一位出色的人才能頂兩名平庸的員工，現在我認為能頂50名。”這便是在全球管理界廣為流傳的“喬布斯法則”。喬布斯非常尊重真正有才華的人，不能忍受庸才，更不愿招聘庸才，免得公司上下充斥著“二流人才”，導致蘋果“爆雷”。

奈飛CEO里德·哈斯廷斯曾經說：“以前我認為，與其雇傭10個普通工程師，寧可請一位明星。這么多年過去了，我認識到自己錯了。最好程序員的價值不是10倍，而是100倍?！惫雇⑺拐J為，高手和高手在一起工作，有種“談戀愛”的感覺，公司發(fā)展壯大唯有提高人才高手密度。

優(yōu)秀企業(yè)，都知道人才的重要性。這是構成企業(yè)競爭力的核心所在。

流程能力是組織能力的依靠，如同土壤

有人、有裝備，但還不一定能玩得轉。流程能力首先考驗的是一個企業(yè)有無科學做事的能力，是在打亂仗還是在按事物的底層邏輯去做事。

華為是按照科學流程進行管理的典范，但它也是逐漸走出來的，并不是一蹴而就的。

1997年以后，華為發(fā)展迅速。雖然各項成果喜人，但任正非清醒地意識到，這點成績是靠員工“白加黑”“5+2”，犧牲大量個人休息時間苦干出來的，是在利用別人喝咖啡的時間干出來的。

當時華為沒有一個人曾經在大型高科技公司干過，從開發(fā)到市場、從生產到財務……全是外行。雖然企業(yè)上下一腔熱血，但掩蓋不了它幼稚的本質。

任正非顯然看到了內部粗獷的發(fā)展模式：產品線越來越多，研發(fā)效率、產品質量和響應速度問題很多，銷售額雖然連年增長，但是產品的毛利率卻逐年下降，人均效益只有思科、IBM、愛立信的六分之一到三分之一。

要學就學最好的、最正宗的。1996年，華為邀請人民大學6位教授編制《華為基本法》，開展企業(yè)文化建設；1997年邀請合益集團開展人力資源體系變革；1998年開始，華為花1億美金邀請IBM幫助開展信息技術戰(zhàn)略和規(guī)劃、集成產品開發(fā)變革（IPD），隨后又開展集成供應鏈體系設計（ISC）；

2004年邀請美世咨詢公司開展組織結構設計；2007年邀請IBM、普華永道、畢馬威開展集成財務體系變革；2007年邀請埃森哲開展銷售管理體系變革（CRM）。還有任職資格體系，來自于英國國家職業(yè)任職資格體系；生產工藝、質量控制是德國國家技術應用研究院弄出來的；精益生產是日本豐田公司的；股權來源于韜?！?/p>

近10年來，華為光花在管理變革上的費用就達300億人民幣之巨，僅支付給IBM的咨詢費就高達十數億美元。以IPD、ISC為核心的六大管理變革，使華為的研發(fā)、生產、營銷、供應、財資、服務以及它們之間的協同關系走向了科學管理的套路上。

在正確的道路上前進，必然能獲取正確的結果。IPD實施以后，產品研發(fā)周期縮短40%，研發(fā)費用下降50%，產品故障率由2001年的17%下降到2006年的1.3%，產品維護成本下降200%；ISC 實施以后，庫存周轉率提高40%，產品成本降低35%，訂單履約周期縮短40%，客戶滿意度提高20%等。

從此，華為的管理發(fā)生了脫胎換骨的變化，管理體系的成功變革在后續(xù)華為快速健康的發(fā)展、成為一家世界級企業(yè)起到了極大的主導作用。

戰(zhàn)略很容易被模仿，但流程能力難以在短期內被模仿。

文化能力是組織能力的給養(yǎng)，如同陽光雨露

制度流程只能約束有形的東西，而無形的事物如向善、協同、幫助、信任、誠信……需要文化道德去約束。制度管行為，管發(fā)生；文化管思想，管未然。

思想決定行為。

日本航空公司是世界500強企業(yè)，人才不可謂不優(yōu)秀，裝備不可謂不精良，但依然會破產。臨危之際，前不久剛剛過世的稻盛和夫當時70多歲，只身前往，積極推行稻盛哲學，短短一年多，扭虧為盈。

迪士尼的宗旨，是一切使顧客快樂的東西，你們盡管創(chuàng)造……他們稱員工為演員。迪士尼一直是游樂行業(yè)的常青樹，其他同行的發(fā)展上上下下，如同過山車，難望其項背。

不管是軍隊打仗，還是企業(yè)經營，思想、文化價值觀指導是最重要的。

在智能手機沖擊下，摩托羅拉破產，諾基亞卻能重生；在數碼數字沖擊下，柯達破產，富士卻能幸免……這些是因為技術、資金、人才問題嗎？實際上，都可以從其組織文化中尋找答案。

諾基亞董事會主席李思拓認為，諾基亞在2012年以前，存在嚴重的報喜不報憂、探索創(chuàng)新被扼殺和縱容領導者破壞行為的企業(yè)文化。

成功的企業(yè)，一定擁有健康的文化；失敗的企業(yè)，也一定擁有病態(tài)的文化，無不如此。

一些經營不成功的企業(yè)，必須改掉自己“語言巨人、行動矮子”的文化。

如果沒有核心價值觀，沒有長遠的愿景和認真的落實，僅靠一次次偶然得手，是做不長企業(yè)的。

文化建設是長期的事情。一家企業(yè)要形成的自己特有的文化氛圍，可能需要五年、十年，甚至一輩子。

不要急，心急也吃不了熱豆腐。只要你每一天在真正建設自己的文化，就足矣。

之所以無形資產是競爭法寶，因為其摸不著、看不見，且極難被復制！不像廠房、裝備、套裝軟件，競爭對手分分鐘可以用錢買到；不像看板、流水線工裝，競爭對手可以第二天就立起來；不像組織架構、規(guī)章制度、會議形式，競爭對手可以馬上有模有樣的照搬。

豐田、ABB敞開現場，讓外界參觀，很多企業(yè)幾十年依然學不得法。

企業(yè)管理哲學同自然規(guī)律一樣，大音希聲、大象無形，無聲勝有聲、無形勝有形。