拆文
2022-12-12 01:29:37
商業(yè)評論 2022年12期
關鍵詞：客戶
前瞻思維
洞悉中國市場營銷八大趨勢 26
劉曉龍 蘇宇同 潘文竹 李 奔
在營銷環(huán)境不斷變化升級的過程中，各品牌都面臨著技術、經濟、環(huán)境及合規(guī)的沖擊與挑戰(zhàn)，同時也時刻準備著迎接新的品牌機會?？茽柲峄陂L期的行業(yè)觀察與專項研究，從品牌、產品、用戶、場域四個方面，總結出了2022年中國市場營銷的八大核心趨勢。
趨勢一：長期品牌建設投入，重回中心
隨著近年來市場流量紅利見頂，越來越多的企業(yè)意識到，效果廣告已經無法輕易撬動市場競爭的結果，品牌傳播對用戶心智造成的影響力正逐漸凸顯，長期品牌建設投入再次回歸企業(yè)視線，營銷路徑正逐漸從品效分離向品效合一、品效協同轉變。
趨勢二：內容創(chuàng)意和長期品牌建設相結合，實現敘事升級年輕化
在數字時代，生動而有立體感的品牌故事，不僅是鏈接品牌與消費者的核心載體，更有潛力通過長期沉淀轉化為品牌心智資產。從品牌故事出發(fā)的品牌心智建設，往往具備更強的說服力去鏈接更多用戶。在此之上，與品牌故事相匹配的IP周邊、異業(yè)合作、創(chuàng)意工具等都在不斷喚醒和強化用戶的品牌認知。
趨勢三：產品科技感營銷持續(xù)加速品牌上升
通過打造富有科技感的品牌力及產品力，提升用戶感官體驗，從而幫助產品出圈，是獨特且有效的營銷路徑之一。因此，匹配合適的營銷手段以推動產品競爭力的傳播就變得尤為重要。一些企業(yè)通過塑造可信賴的科技品牌形象，輔以端到端的科技感門店陳列和設計風格，以及富含科技感的營銷賣點，快速樹立起精準而垂直的品牌定位。
趨勢四：互動種草新模式，加速產品出圈
打造基于不同渠道客群定制化、千人千面的傳播手段，是企業(yè)制勝營銷的關鍵方向之一?；诖耍覝势放贫ㄎ?，并在不同渠道建立快速有效的種草方式是產品成功破圈的基礎。在這方面，大量企業(yè)正不斷探索適合自身品牌定位與產品屬性的種草方式，其中部分成功企業(yè)的經驗可總結為“專業(yè)渠道種樹、廣域渠道種草”。
趨勢五：搭建以用戶為中心的無界觸點體系
為了確保品牌的營銷內容在不同展現形式下傳遞出統(tǒng)一的體驗，并符合相應社交平臺上用戶的使用習慣，品牌方開始把目光投向一些互動性更強、品牌控制范圍更廣的觸點交互形式。在拓展升級當前千人千面能力的同時，也引入了游戲化內容營銷的形式，確保消費者在各個端都能有統(tǒng)一、優(yōu)質的體驗。
趨勢六：高科技門店配置，體驗科技感升級
傳統(tǒng)品牌方的門店不僅擔任著賣場的角色，同時也承擔了大量品牌宣傳和廣告的功能，這對于店內的展示、內容和體驗也提出了類似線上數字化廣告的要求，即在滿足轉化功能的前提下，打通線上線下，實現一體化。
趨勢七：AR/VR沉浸式鏈接，全新內容體驗
虛擬現實技術飛速發(fā)展至今，AR/VR技術不僅沒有取代線下門店，反而成為了傳統(tǒng)線下門店探索出來的一條數字化新路，即利用AR/VR技術提升門店所需的豐富內容，而這在很大程度上正是由消費者對內容質量的高標準所驅動的。
趨勢八：元宇宙重構未來人、貨、場、內容
內容營銷的先行者們正在積極探索元宇宙這個聽起來比較玄乎的領域。一方面，元宇宙的火爆，承載了廣告行業(yè)對這一新興內容和社交載體帶來增長的渴望；另一方面，品牌方希望借助區(qū)塊鏈等技術對“關系”模型的進一步支持，實現企業(yè)和消費者更直接的互動。
新零售
拉面“殺死”拉面 44
吳邵格
寒氣正籠罩著整個日式拉面館。關門閉店、營收下降、撤出市場……在探究日式拉面敗局的過程中，我們發(fā)現，“殺”死日式拉面的，正是“拉面”本身。
首先，大約在2021年前后，新中式拉面品牌迎來了投資熱潮，門店也是“遍地開花”。以和府撈面為例，2019年便擁有200多家店；成立于2020年7月的陳香貴，開店速度曾提升到每月新開12～15家店。
新中式拉面品牌差異化的定位和故事，以及門店裝修、餐具風格、用餐體驗，也都成為了吸引消費者的抓手。
另外，艾媒餐飲研究院研究報告認為，中國消費者的價格接受能力傾向于中端面館消費，對于50元以上的高端面館消費的意愿相對較低。新中式拉面品牌普遍客單價在30～50元，菜品更豐富，相較昂貴且菜品簡單的日式拉面品牌來說更勝一籌。
其次，速食拉面賽道逐漸起勢，其中的典型非拉面說莫屬。該品牌創(chuàng)立于2016年，2017年～2020年銷售額從1，500萬元飆升到9億元。
在同日式拉面品牌的對決中，速食拉面憑借可以供消費者自由DIY的體驗感、更劃算的價格，也在分食日式拉面品牌的市場份額。
前有新中式面館硬剛，后有速食拉面圍攻，再加上分散在社區(qū)、街道的幾十萬家夫妻老婆面館，日式拉面館在中國市場可謂是腹背受敵、左右為難。
但其實，表面上看，“殺”死日式拉面的正是“拉面”（新中式面館、速食拉面）本身，但撥開迷霧看本質便不難發(fā)現，日式拉面之“死”，正是源于對消費者不斷變化的消費需求的忽視，甚至是漠視。
如今來看，日式拉面需要跑得更快一些。
新零售
短視頻之后，播客終于上位了 50
陳 默
如今，更注重個性化表達的播客，已經成為許多媒體人、學者以及各行各業(yè)有表達欲的人們首選的一個新輸出窗口——就像早年的微信公眾號一樣。播客搜索引擎Listen Notes數據顯示，截至2022年7月，中文播客約有4.7萬檔，而2019年僅有2，000檔。
除了頭部個人播客節(jié)目的成功實踐之外，播客也成為了各大品牌商除公眾號、短視頻平臺之外需要鋪設的媒體渠道之一。行業(yè)媒體《播客志》在今年8月公布了一份對中文播客領域品牌播客的統(tǒng)計，共有58家企業(yè)擁有自己的中文品牌播客，其中的兩個主要陣營分別是新消費品牌以及各行各業(yè)的頭部企業(yè)。這些來自科技、醫(yī)藥、金融等領域的頭部企業(yè)，如飛書、輝瑞、巴斯夫、華泰證券等，都開始通過播客這一媒介，將一些專業(yè)的行業(yè)知識融入音頻內容里。
品牌方為何要親自下場做播客？
首先從消費者人群分析，據《PodFest China 2020中文播客聽眾與消費調研》指出，愛聽播客的中國聽眾都是22～35歲，主要生活在北上廣深及其他新一線城市的高學歷單身人士。這樣的人群畫像與新消費品牌和頭部企業(yè)的目標用戶不謀而合。
其次，播客是幫助品牌進行文化沉淀的好形式。深度的品牌內容專題能夠通過各種社會深度議題的探討，向用戶輸出品牌價值觀及理念，從而在用戶心中建立起更為立體化的品牌認知。
就產業(yè)發(fā)展而言，播客在國內顯然還處在開荒階段，既沒有成形的產業(yè)鏈上下游，也沒有成規(guī)模的內容供應商、行業(yè)媒體和行業(yè)組織，在內容生產上依然以UGC為主流，商業(yè)變現渠道單一。
不過站在另一個角度來看，在資本熱錢和PGC還沒有大量進場，馬太效應還沒有真正形成時，反而是最適合進場的時機。
作為顯性價值并不凸顯的內容形態(tài)，播客注定是一門慢生意，需要長期的沉淀、市場周期的培育、商業(yè)變現模式的探索，才能真正作為一種媒體形態(tài)，與短視頻、圖文等渠道平起平坐。
新零售
販賣空間，麥當勞打敗了星巴克
56
王明雅
美國社會學家雷·奧爾登堡在1982年提出了“第三空間”理論，即家和工作之外，社會交流和活動的非正式公共場所。星巴克創(chuàng)始人舒爾茨靈活運用了這一概念，將星巴克打造成了全球標桿性的咖啡連鎖企業(yè)。
今天的第三空間顯然不僅服務于人與人的交往，消費者還有商務洽談、辦公自習等新需求。
得益于過去數年間，以新茶飲為代表的新消費品牌們，成為星巴克販賣空間這一商業(yè)模式的追隨者，并順道將“第三空間”這個原本小眾的詞語普及，現在，線下餐飲品牌的“第三空間”概念井噴了。
但從直觀感受上說，第三空間剛需者的選擇并沒有更加豐富。這么多年，需要搶位預約的圖書館、星巴克與復合型書店，還是主流的可供選項。
今年7月，云南42家麥當勞宣布開放麥麥自習室，除卻提供免費的學習場所，還有免費飲用水、WiFi，部分自習室也有USB充電口。消息瞬時在小紅書、大眾點評等平臺上得到廣泛傳播。
飲用水和WiFi等免費基礎服務之外，麥當勞的增值服務集中于兩類：自習套餐和會員。早餐套餐價9元，有鮮煮咖啡和主食，中餐選擇更豐富，漢堡、小食和飲料的組合，29元一套。另可購買“早餐卡”等會員卡。
加快數字化進度以來，麥當勞的數字化訂單占比已達七成，特別是疫情后，光顧麥當勞這類快餐店的顧客越來越少。出于盤活線下和營銷的需求，自習室看起來是一個有效手段。
麥當勞討巧的地方在于，第一次從官方層面蓋棺定論了“自習服務”，并依靠龐大的用戶基礎，口口相傳，實現口碑與空間運營效率的雙贏。那么，為什么本就是遵循“第三空間”理論而建的星巴克和其擁躉新茶飲們，沒有得到和麥當勞一樣的擁護度呢？
一方面，單人對“第三空間”的需求，非常樸素。如部分消費者所說，坐一天下來，需要成本可控。畢竟，星巴克有底氣漲價，新茶飲頂不住降價，但它們在麥當勞一杯不過十塊錢出頭的美式面前都弱爆了。
當然，空間價格定在了商業(yè)模式里，分層了各自的用戶。但今天面臨的問題是，不想花錢的消費者——尤其在消費欲望愈發(fā)低下的今天，還會在意那么多嗎？
另一方面，細節(jié)決定成敗。很少人意識到，麥當勞、肯德基一類快餐店的桌椅設置，其實很適合放辦公桌。而喜茶也好，奈雪也好，矮腳沙發(fā)休憩區(qū)的設置占據了主流，適合單人辦公的桌椅組合少之又少，第三空間再美，也不全然適合每一種需求。
目前，受疫情影響，重塑了線下餐飲店的商業(yè)模式，線上化愈發(fā)成為主流，麥當勞的自習室改造營銷策略，算是一個相當成功的范本了。
案例復盤
洋河股份： 六十萬家終端背后的助推器 62
陳賦明
在國內白酒行業(yè)，2003年到2012年被稱為“黃金十年”，對洋河股份來說，更是“逆襲十年”。在這十年里，洋河成了國內白酒行業(yè)最大的黑馬，不僅從江蘇走向全國，營收規(guī)模更是飆升近87倍，從2003年的2億元猛增至2012年的173億元，并從2010年起一直穩(wěn)居行業(yè)前三。2021年，公司實現營收254億元，同比增長20%，2022年上半年營收189億元，同比增長22%。
深度分銷：快樂并痛苦著
20年來，洋河能夠在競爭激烈的白酒行業(yè)中快速崛起，并長期保持頭部優(yōu)勢，一個非常重要的原因在于，它實行深度分銷，深耕線下渠道。
但是，隨著經銷網絡快速擴張，以及業(yè)務人員、經銷商和終端店規(guī)模不斷擴大，也開始浮現出一些問題。
首先，業(yè)務人員的日常工作是否都能到位、規(guī)范、有效。其次，洋河無法掌握經銷商和終端店的庫存和銷售情況，也就無法精準、合理地分配銷售政策和營銷費用。最后，就是傳統(tǒng)代理經銷模式中的一個頑疾——竄貨甩貨問題。
渠道數字化：讓整個渠道透明、活躍起來
2013年，洋河啟動渠道數字化。在6年時間里，洋河建設了ERP（企業(yè)資源規(guī)劃）系統(tǒng)，對整個經銷渠道的訂單流和資金流進行管理。接著，引入SFA（銷售自動化）系統(tǒng)，對業(yè)務人員日常工作進行規(guī)范化、標準化管理。然后，又投入全營銷系統(tǒng)的建設，主要為了做到控盤分利。
2019年底，洋河在全營銷系統(tǒng)中添加了一個碼中臺系統(tǒng)，采用的數字化技術就是一物一碼。洋河的產品一般都印有三個碼：一個是箱碼，印在每箱白酒的箱體外面；一個是蓋外碼，印在每瓶白酒的蓋子頂部；還有一個是蓋內碼，印在每瓶白酒的蓋子內部。如果產品是發(fā)往商超渠道銷售，產品包裝盒上還會印上一個盒碼。
除了一物一碼技術，洋河還建設了一個智慧中臺，在業(yè)務端以手機App的形式供業(yè)務人員和終端店使用。
數字化威力：營收倍增，直達消費者
從渠道數字化啟動的2013年至今，洋河的營收規(guī)模差不多翻了一番，接近300億元，繼續(xù)穩(wěn)居行業(yè)前三。同時，數字化建設讓洋河整個渠道體系中的貨品流向完全透明，從生產到配送，再到消費者手中，貨品可以全程跟蹤。而且，經銷商和終端店的進出貨時間、數量等相關數據，也是一清二楚。
渠道數字化給洋河帶來的另一大收獲是，終端店與消費者實現連接，形成bC一體化，使會員精準運營成為可能。從2019年引入一物一碼技術到現在，洋河已經沉淀了近5，000萬會員，日活達到15萬人。正因為有了差異化的精準營銷，洋河將更多的會員引流到終端店，從而給門店帶來更多的銷售，并推動門店快速消耗庫存，更頻繁地向上游經銷商進貨。
對于經銷商來說，終端店的頻繁進貨當然也讓它們獲得了更多的收益。除此之外，洋河的渠道數字化，也讓它們能夠更省心、更放心地承擔好自己的角色。
挑戰(zhàn)仍在
第一，洋河現在擁有的會員基本上都是從終端店買酒掃碼獲得的，卻沒有能夠使他們很好地反哺給終端店。洋河準備將全營銷系統(tǒng)和會員中心進行整合，升級為洋河新零售平臺，做線上線下一體化。
第二，洋河沒有辦法采集終端店的零售價格，也就無法掌控銷售價格體系和市場秩序。洋河準備從現有的數據倉庫升級到數據中臺，以更好地支撐業(yè)務場景。
洋河的渠道數字化已經走過10年，能夠一路順利，并取得不錯成效，在很大程度上得益于洋河把難事留給自己、讓渠道伙伴輕松賺錢的深度分銷模式。只有讓合作伙伴——無論是內部的還是外部的——真正能夠受益，任何變革轉型都應該不太會有阻礙。
案例復盤
金坤新材：樸實鑄造小巨人 74
劉寅斌 陳 思 易 淼 溫方琪董佳驊 龍美靈 吳雪莉
憑著過硬的技術實力，創(chuàng)立于2005年的東莞金坤新材料股份有限公司把技術優(yōu)勢發(fā)揮到極致，把產品做到最好，通過差異化和精細化戰(zhàn)略，讓自己走出稀土永磁行業(yè)同質化規(guī)模生產和低價競爭的泥沼。2019年至2021年，金坤分別實現營業(yè)收入1.04億元、1.35億元、2.41億元，年均復合增長率達到52.23%。同時，金坤榮獲國家高新技術企業(yè)、專精特新小巨人企業(yè)、重點小巨人企業(yè)等稱號。
走進金坤，我們希望對幾個核心問題一探究竟：如何對抗內卷？如何在紅海市場中保持競爭力？隱形冠軍企業(yè)成功的內在密碼是什么？
金坤的高速成長，表面上看是天時地利人和的結果，而從內核上看，創(chuàng)始人陳亮獨特的經營哲學觀，才是推動這家企業(yè)前進最本質的力量。
經營理念1：絕不做無謂的冒險。
都說善于冒險、敢于冒險是企業(yè)家的特質，是企業(yè)家精神的核心要素，但陳亮不這么認為。在他的哲學觀中，冒險并不是一個適用于所有企業(yè)家的褒義詞?！拔乙獙ζ髽I(yè)、團隊、家人、自己負責任，沒有六七成的把握，我肯定不干。”陳亮說，“老板不是萬能的，別以為自己賺過一點錢就驕傲了。千萬別膨脹，不是該你賺的錢，千萬別亂動腦筋?！?/p>
經營理念2：充分認知自己的局限和邊界。
“5個億是我的管理上限，企業(yè)再大，我就不合格了?！标惲琳f。為了能夠更好地迎接合適的人才，陳亮很早就和團隊說，大家一定要有一個思想——當遇到比我們厲害的人，我們一定要勇于退位。
經營理念3：專精特新是小老板也是小公司最好的選擇。
“每個人的能力是有限的，我們大多數人能做好一個小老板，就很不錯了。專精特新是小老板最好的選擇。我常跟股東們講，我們就踏踏實實做個小老板，把稀土永磁這個行當做深做透，別的生意再賺錢，也和我們沒關系?！标惲琳f。
經營理念4：利潤比規(guī)模更重要。
在定制化小批量生產模式下，相較于大公司追求高產值，金坤更看重高利潤。“對我們來講，高產值并不重要，老老實實靠自己的研發(fā)技術賺取合理的利潤就行了。很多公司受限于當地政策指標，不得不把產值做大，我們不能聽風就是雨?！标惲琳f。
經營理念5：同行不是冤家，人才流動推動企業(yè)向好發(fā)展。
面對同行競爭和人才頻繁流動，陳亮想得很開：“我把同行定位為友好的競爭對手，因為有同行的競爭，我們才有發(fā)展。同時，你來挖我的人才，說明我現有的東西你沒有，想學我的，那么，我們就再去培養(yǎng)更高層次的人才，做出更好的、不一樣的東西，我們就能一直保持領先?！?/p>
經營理念6：蛋糕越分越大。
目前，金坤所有高管、技術骨干、業(yè)務骨干、生產骨干都被陳亮發(fā)展成了股東，陳亮個人僅持股17.2%。對于股權結構，陳亮說：“我一直在想一個道理：之前你有一個小蛋糕，它是你的全部，但當你把蛋糕做大，它的1%可能就超過了之前的全部。做企業(yè)最重要的是你要敢放——要敢放權，敢放錢，敢分享果實?！?h3>案例復盤
黑色經典： 地方小吃的增長飛輪 86
王 昶 孫運梅 彭佳琪
2010年黑色經典品牌誕生于長沙，憑借“灌汁臭豆腐”，長踞大眾點評必吃榜。目前在全國擁有2，000多家連鎖店，年銷售額破億。
本文運用增長飛輪理論，探討黑色經典面對增長停滯困局，抓住新消費的機會，重回地方特色小吃本行，借助臭豆腐的爆品流量，以體驗零售重啟增長飛輪。
在黑色經典的實踐案例中，我們可以得出以下管理啟示。
首先，捕捉增長紅利是企業(yè)增長飛輪轉動的動力條件。在創(chuàng)業(yè)之初，黑色經典借助品類紅利，即地方小吃“有品類無品牌”的機會，通過打造臭豆腐爆品，建立了黑色經典品牌，成功轉動初始飛輪。在破局階段，黑色經典一方面利用臭豆腐爆品流量紅利，引流到特產零售小吃上，實現流量變現；另一方面捕捉渠道紅利，發(fā)展電商、直播，打通線上線下，建立全渠道，化解疫情期間線下門店的壓力，為重啟增長飛輪創(chuàng)造了動力條件。
其次，增強回路是構建企業(yè)增長飛輪的基石。飛輪效應就是增強回路，即因增強果，果反過來又增強因，形成回路，一圈一圈循環(huán)增強。這種首尾相連的因果鏈，就形成了一個飛輪。黑色經典依托臭豆腐爆品構建了初始飛輪，并借助這個爆品，讓用戶獲得較好的體驗，較好的用戶體驗帶來更多的流量和關注，進一步吸引更多的用戶，更多的用戶可以促進產品的優(yōu)化升級，從而形成“爆品—用戶體驗—流量—用戶數量”的增強回路，實現初始增長飛輪的轉動。
再者，企業(yè)需要保持增長飛輪的持續(xù)性。大量研究表明，構建飛輪并一直專注于飛輪的迭代和延展，那么飛輪就會經久不衰，甚至能夠確保企業(yè)成功跨越重大的戰(zhàn)略拐點或不確定性。黑色經典通過初始飛輪的構建，成功實現了品牌的第一輪增長。但隨著市場競爭的加劇，黑色經典遭遇了臭豆腐單品增長的天花板，轉而進入平行進口汽車銷售和售后服務，結果投資虧損，增長停滯。這表明創(chuàng)始團隊拋棄了初始增長飛輪，沒有保持增長飛輪的持續(xù)性，結果也就不言而喻了。
最后，企業(yè)增長飛輪需要持續(xù)迭代和進化。管理大師吉姆·柯林斯認為，對于飛輪的堅持，不是死守原始的飛輪構件，也不是突兀地創(chuàng)造另一個飛輪，而是要關注到飛輪自身的構件，保留基礎的構件，并根據外部環(huán)境的變化對效果不好的構件進行更新。從黑色經典的初始增長飛輪來看，黑色經典通過打造臭豆腐爆品、規(guī)模化生產、連鎖復制和渠道觸達，重點提升經營效率，實現品牌增長，體現了運營性增長的特征。從黑色經典迭代后的增長飛輪來看，黑色經典通過發(fā)展體驗零售、擴展品類、全渠道零售，實現向品牌零售商的轉型，體現了結構性增長的特征。新一輪的增長是建立在初始增長飛輪的基礎上，形成了“爆品—用戶體驗—流量—用戶數量”的增強回路，又增添了體驗零售、電商平臺等新的飛輪構件，推動了黑色經典增長飛輪的迭代進化。
案例復盤
上汽大通： C2B數字化修煉之路 94
潘雪偉 胡興民
2019年，上汽大通被世界經濟論壇評選為“燈塔工廠”企業(yè)。上汽大通能夠有此成績，正是其過去幾年來積極投入數字化的成果。本文梳理了上汽大通數字化轉型項目的緣起，以及整個推進落地過程，希望能夠給國內制造型企業(yè)提供數字化轉型的經驗借鑒。
在數字化轉型之前，和國內大型汽車廠一樣，上汽大通也采用批量生產模式和傳統(tǒng)商貿模式。在這些傳統(tǒng)模式下，上汽大通面臨諸多挑戰(zhàn)：行業(yè)內的產品與服務缺少差異化；車型配置固化，用戶沒有選擇余地；用戶下單后，交付時間不明確；生產效率有待提升，生產成本有待降低。
從客戶端切入
面對上述問題，上汽大通決定，將客戶端作為切入點，通過數字化解決客戶端的問題：讓用戶自行決定配置；訂車時明確交付時間。
為了達到C2B個性化定制的要求，上汽大通開發(fā)了一個訂車下單工具——蜘蛛智選，包括App和小程序，讓用戶可以自行選擇所需要的配件、規(guī)格、材質和顏色。
倒逼生產供應端數字化
工廠該如何承接這種多樣化的用戶訂單？為此，上汽大通對工廠生產進行了智能化改造，其中一個重大突破是，將市場終端的訂單信息與生產排程進行對接，做到不同工序的配件供應與每一個訂單的配置要求精準匹配。也因此，在用戶下單時，上汽大通就可以測算出，這個訂單在什么時候進行生產，什么時間能夠出廠配送，從而做到及時交付。
將生產計劃與定制訂單精準匹配，也對供應鏈提出了嚴峻的挑戰(zhàn)。生產線上的備料一旦出現差錯，就會直接導致裝配的配件跟訂單要求不一致，所以這種備料過程也必須數字化，并且實時采集視頻影像數據，以判斷是否有誤。
持續(xù)降本增效
完成訂單處理流程的數字化后，上汽大通又進一步研究如何提高生產效率，降低生產成本。
為了讓一線工人更好地掌握多樣化的工序，上汽大通在生產工位上設置了數字化看板，將相應工位的操作程序以視覺化的方式呈現給工人看，這樣工人就無需查看SOP手冊，也能正確掌握工序操作細節(jié)，從而進一步提高了生產力。
生產設備的定期維保，是制造業(yè)的一個重要成本，也會制約生產力的提升。為了提高生產設備的可用率，上汽大通運用AI（人工智能）視覺設備和傳感器，實時獲取生產設備的損耗數據，并根據這些實際的數據來制訂生產設備的維保計劃。
從數字化到智能化
上汽大通的數字化轉型實踐，獲得了世界經濟論壇的認可，但是上汽大通并不止步于此。目前，上汽大通南京工廠已經初步建立了達到工業(yè)4.0標準的信息物理系統(tǒng)架構，也就是說，南京工廠的生產設備已經完整地部署了數據采集的功能。
對上汽大通來說，數字化轉型不僅僅在于打造銷售前端的智能化或生產供應端的智能化，進一步努力的方向是如何將通過數字化所采集積累的數據進行反哺應用，不僅是優(yōu)化操作流程和工作，更希望在全廠、全公司實現決策和管理的智能化。
案例復盤
花點時間： 鮮花生意的另類玩法 100
周文輝 高斯琴
2015年10月，花點時間正式上線，成為國內首個鮮花B2C互聯網零售品牌。截至2021年底，花點時間布局超過300個城市，累計發(fā)出鮮花6億枝，超過1，500萬關注用戶，成為國內線上線下最大的鮮花消費品牌。
花點時間是如何打破認知邊界，重新定義鮮花的？如何在移動端流量風口識別破局點，進而聚焦擊穿？又如何持續(xù)迭代，在鮮花生意的激烈競爭中保持優(yōu)勢？本文將回答上述問題，探究花點時間玩轉另類鮮花生意的制勝之道。
本質認知：重新定義鮮花
首先，花點時間打破傳統(tǒng)鮮花行業(yè)的隱含假設——鮮花是悅人消費品；其次，洞察女性用戶的情感需求，重新定義鮮花——買花是為了悅己；最后，用“每周一花的小幸?！弊鳛槠放瓶谔枺柚ヂ摼W平臺，建立全新的預購+周期購的每周一花模式，從此打開鮮花線上消費市場，讓鮮花從特定節(jié)日的禮品變成了日常消費品。
單點破局：營造美好生活的體感
在消費升級和移動互聯網興起的背景下，花點時間從三個方面進行破局。首先，聚焦移動互聯網時代的鮮花悅己需求；其次，利用微信平臺觸達用戶，做“內容+社交”的運營；最后，推出每周一花訂閱模式，使鮮花消費成為一種生活方式?；c時間聚焦消費者的情感與精神需求，利用互聯網平臺優(yōu)勢配合生活鮮花理念，推出鮮花B2C模式，為鮮花行業(yè)帶來顛覆性改革。
如何進化：重構價值網絡
為了打造核心競爭力，花點時間首先打造鮮花產業(yè)鏈，持續(xù)提供穩(wěn)定的鮮花供應；其次，利用花點時間平臺優(yōu)勢，賦能線下女性創(chuàng)業(yè)者，實現線上線下業(yè)務協同；最后，跨界拓展市場邊界，推動跨界品牌聯盟與互補業(yè)務的延伸，提升品牌影響力，形成新的業(yè)務增長點。
專 題
“三環(huán)方法論”賦能經銷商 108
高 松
企業(yè)學習要想為業(yè)務創(chuàng)造價值，取得可見的商業(yè)成果，就需要賦能客戶，助力客戶成功，從而達到自身業(yè)務增長的目標。那么，企業(yè)學習賦能客戶的底層邏輯與方法論是什么？
我們提出了賦能客戶的三環(huán)方法論，這三環(huán)分別是賦能一線、標桿引領和實效落地。下面以YJ集團經銷商卓越運營之道項目為例，對賦能客戶的三環(huán)方法論進行說明。
YJ集團是中國食品領域的領先企業(yè)，其米、面、油、調味品、日化等產品大部分是通過遍布全國的 3，000多名經銷商分銷出去的。2016年，隨著市場競爭加劇，傳統(tǒng)渠道經銷商出現老化、不賺錢、配合度不高、銷售增長進入瓶頸期等問題。經過與大量經銷商及銷售部門的調研訪談，我們提出了解決這一課題的方法。
賦能一線：精準營銷，敏捷執(zhí)行
賦能一線的核心是打造敏捷賦能型營銷前臺，充分激發(fā)一線經營活力。同時，企業(yè)與客戶跨組織邊界組建聯合生意體，共同為最終用戶提供服務、創(chuàng)造價值。
賦能生意聯合體的本質是廠商和經銷商通過構建一支被充分授權、自我驅動、敏捷高效的一線作戰(zhàn)團隊，達到提升營銷效率、降低營銷成本的目的。新的運營機制可以從賦權、賦信、賦才、賦利四個方面安排。
第一，賦權：讓聽得到炮火的人進行決策，賦能生意聯合體被授予充分的營銷決策權。
第二，賦信：提供資源、信息與服務。賦能生意聯合體先制訂營銷方案，申請營銷資源的支持。營銷前臺根據營銷方案的有效性與合理性來評估、分配相應營銷資源。
第三，賦才：一線能力提升是關鍵。銷售一線需要承擔市場企劃、生意顧問、團隊政委等多種角色，且必須具備市場研究與策劃能力、經銷商生意診斷與改進能力、團隊領導能力、組織落地能力等。
第四，賦利：利用激勵政策的杠桿作用吸引組織優(yōu)秀人才走向前臺。
標桿引領：敏捷共創(chuàng)業(yè)務經營模型
標桿引領是賦能客戶的第二種有效方法。它是指企業(yè)通過萃取提煉客戶經營模型，打造標桿客戶，引領客戶整體進步。
客戶經營模型構建的主要方法是基于問題的共創(chuàng)、標桿經驗的萃取、理論的建構。在這里，雙螺旋知識共創(chuàng)方法論，即內部經驗與外部標桿實踐、學習方法與專業(yè)內容的結合，是高質量產出的關鍵環(huán)節(jié)。
以YJ經銷商卓越運營之道項目為例。我們通過調研，建構出經銷商經營管理的“三元六步法”：“三元”是終端制勝、敏捷運營、組織高效；“六步”是產品組合、客戶開發(fā)、精益物流、資金效益、組織管控、團隊賦能。
根據經銷商經營管理三元六步法，企業(yè)需要準備財務管理、市場營銷、物流管理、團隊建設、組織績效等方面的主題專業(yè)知識。因為經銷商的經營管理面臨同樣的問題，企業(yè)可以選取優(yōu)秀的標桿經銷商，萃取他們的經驗，再把它分享給后進的經銷商。
實效落地：能力提升與績效達成一體兩面
企業(yè)必須設計落地實施的閉環(huán)。一個是業(yè)務落地閉環(huán)，另一個是學習賦能閉環(huán)。
YJ集團在萃取了經銷商經營寶典之后，將其轉化為可落地的項目。在項目的周期內，企業(yè)讓經銷商與前線銷售一起學習、共創(chuàng)，形成落地計劃，并在自己的區(qū)域落地實踐，最終取得銷量、利潤增長等商業(yè)成果。
首先，以經銷商生意質量提升為項目目標。
其次，以生意洞察、生意規(guī)劃、生意落地為三大改進系統(tǒng)。
第三，實效落地兩條線。業(yè)務生意線與學習賦能線相互配合、相互影響，共同構成了整體學習閉環(huán)。
專 題
何時應該拆分公司 120
盧埃林 · 托馬斯（Llewellyn D.W. Thomas）
2021年底，通用電氣、東芝、強生等業(yè)界巨頭紛紛宣布了拆分意向。
拆分決策事關重大。對于CEO來說難度尤大，因為公司拆分會縮小他們的職權范圍。那么，為什么要拆分？什么樣的壓力會讓公司拆分值得一做？
成功的拆分應該使管理焦點、資源配置和公司敏捷性都得到提升。為了解拆分戰(zhàn)略決策背后的關鍵驅動力，我們對2015年惠普公司的拆分案例進行了研究。惠普當時被拆分成兩家截然不同的公司：一家繼續(xù)銷售個人電腦和打印機（簡稱HPQ），另一家專注于增長更快的業(yè)務，在云端銷售集成化的企業(yè)解決方案（簡稱HPE）。
在近距離研究惠普的過程中，我們發(fā)現移動技術、云計算和社會計算的出現使公司業(yè)務生態(tài)系統(tǒng)形成分叉。HPE的一些新客戶，包括微軟、谷歌、臉書等公司，自身擁有強大的硬件和軟件專業(yè)技能，不太愿意為集成標準組件額外付費，因為它們可以自己完成這部分工作。這與HPQ的典型客戶群體構成鮮明對比，后者似乎樂于為集成標準組件額外付費。
消費硬件業(yè)務和不斷增長的企業(yè)業(yè)務這兩大板塊的客戶、供應商及合作伙伴群體出現分化，形成了一個惡性循環(huán)，增加了單個商業(yè)模式的復雜性，同時削弱了各個商業(yè)模式之間的協同效應。在2015年拆分之前，HPQ和HPE的共同客戶和合作伙伴的數量不斷減少。此外，HPE的合作伙伴數量增加了70%，而HPQ則沒有變化。在技術變革速度方面，HPE的專利申請量增長了28%，而HPQ的PC業(yè)務量實際上有所下降。
隨著協同效應的弱化和生態(tài)系統(tǒng)的演變，公司必須對各種商業(yè)模式做出調整，這就越發(fā)增加了商業(yè)模式組合的復雜性。CEO不僅要闡釋公司在不斷演變的生態(tài)系統(tǒng)中所扮演的角色，還要校正不同商業(yè)模式的路徑。
除內部壓力之外，來自資本市場的外部壓力也越來越大。資本市場上存在著名的“集團化折價”現象，即集團公司股票市值可能低于各個子公司的市場價值之和。資本市場可以對一家公司施加極大壓力，迫使其通過拆分維持生存。
惠普CEO梅格·惠特曼最后做出了拆分決策，她說：“拆分為兩家市場領先公司的決策凸顯了我們對轉型計劃的堅定承諾。此舉將為每個新公司提供快速適應市場和客戶動態(tài)所需的獨立性、專注性、財務資源和靈活性，并為股東創(chuàng)造長期價值。”
回首惠普拆分已過七年，其間HPE和HPQ都表現上佳，為股東博得豐厚利益。該集團拆分后的價值比合為一體時更高。展望未來，我們預計會看到更多公司面臨巨大壓力而選擇剝離部分業(yè)務。CEO對公司商業(yè)模式組合軌跡的清晰了解，以及對公司拆分的重點和靈活性優(yōu)勢的把握，是至關重要的。
創(chuàng)刊20周年特輯
見證與推動： 《商業(yè)評論》與中國管理20年 127
2002年，正值中國加入世界貿易組織（WTO）的次年，《商業(yè)評論》創(chuàng)刊。20年來，我們與加入WTO的中國一起成長，見證了歷史的變遷、企業(yè)的成長、管理思潮的演變。我們自身的服務形態(tài)也在不斷升級，從紙媒到新媒體，再到培訓、咨詢和整合營銷服務?？v然歲月流轉，我們始終堅守“推動企業(yè)管理進步”的使命，致力于介紹在中國環(huán)境下有效的管理思想、方法和案例，幫助中國企業(yè)解決管理難題。
值此20周年之際，我們繪制了一幅“商評上河圖”，重現了《商業(yè)評論》走過的重大歷史節(jié)點：歷年雜志上熠熠生輝的精彩理念，舉辦的管理大師論壇、管理行動獎活動、商業(yè)評論年度大會，出版的管理著作，向海外輸出的中國管理理念，等等。通過重溫這些至今依然有價值的理念和標桿實踐，開啟未來的商業(yè)新征程。
在這段歷史中，光榮屬于那些智慧迸發(fā)的管理大師、敏銳洞察的作者、披荊斬棘的企業(yè)實踐者。我們根據理念影響力、受讀者歡迎程度，精選出20位最佳作者、20個年度企業(yè)案例和20位采訪過的管理大師，回顧了他們的閃光片段，向他們致敬，也向所有作者以及每一位忠實讀者致敬。未來我們仍將不負使命，共同推動中國企業(yè)的進步與發(fā)展！
SMR?？?/h3>
別再“重領導、輕管理”了 154
吉姆 · 德特爾特（Jim Detert）凱文 · 尼芬（Kevin Kniffin）漢內斯 · 勒羅伊（Hannes Leroy）
幾十年來，商業(yè)思想家和高管們總是將富有遠見、鼓舞人心的領導者捧上云端，而那些實干卻平凡的優(yōu)秀管理者并未得到應有的重視。我們將管理貶為雕蟲小技，認為做管理的不過就是些經理人罷了，但實際上，管理是一項極其困難且有很高價值的工作。
優(yōu)秀的管理者設計優(yōu)秀的工作
精心的工作設計常常能提升組織效率。管理者可以設計既能吸引員工積極參與又不會令他們身心俱疲的工作，從而滿足他們對歸屬感、自治權和勝任感的需求。單靠使命和愿景是無法發(fā)揮這些作用的。
他們界定崗位和任務，并提供執(zhí)行所需的資源。優(yōu)秀的管理者會詳細界定員工的崗位和任務。他們闡明目標和期望，解釋待完成的工作，確定事件的輕重緩急，公布匯報關系和溝通渠道，并定期核查大家對這些參數的理解程度。這些活動能提供一種穩(wěn)定性，使員工產生勝任感和控制感。
他們?yōu)榧顔T工而設計工作。為了讓工作能夠持續(xù)激勵員工，管理者在設計工作時要考慮到任務的多樣性和重要性，確保成功的定義足夠清晰，并在工作中安排經常性的成長機會。
優(yōu)秀的管理者以高標準要求員工
優(yōu)秀的管理者知道給員工提供坦誠的反饋非常重要，他們不會回避問題，而是通過反饋來支持員工發(fā)展并督促他們承擔責任。
他們將關于發(fā)展和績效的全部真相和盤托出。人人都有改進的空間。哪怕是績效最優(yōu)異的員工，也需要一些建設性的反饋，從中了解自己在哪些領域存在短板，應該著重訓練哪些技能。隱瞞能夠幫助員工改進的信息并不是“好心”的表現。
他們直面不良行為。優(yōu)秀的管理者還會當面指出對方的不良行為。他們不會假定員工并無惡意，然后就輕易放過不予追究。他們也不會輕飄飄地說一句“這沒什么大不了的”。
優(yōu)秀的管理者力求公平
優(yōu)秀的管理者不僅會避免明顯破壞信任的行為，比如高聲辱罵、剽竊創(chuàng)意或公然歧視，還會建立公平的流程，并讓員工承擔起遵守這些流程的責任。
他們以流程為先。優(yōu)秀的管理者會為薪酬、獎勵、晉升、任務安排、培訓機會等決策設定明確的指導方針，解釋這些方針的內容，告訴大家如何遵循，并始終如一地加以應用。優(yōu)秀的管理者還會創(chuàng)建一些流程，讓員工能時常表達自己的需求，并就給他們造成影響的決策提供坦誠的反饋。
他們糾正不公正現象。優(yōu)秀的管理者若發(fā)現高層的某些變革舉措將對他們手下的員工產生不當影響，他們就會抵制這些改變。
優(yōu)秀的管理者還會直面自己的失信和不一致行為。當員工表達憤怒或失望時，他們耐心傾聽，然后設法尋找可接受的替代方案。當問題無論如何也無法補救時，他們會主動承認錯誤，并為未能挽回損失而道歉。
雖然人們對領導力鼓舞人心的一面給予大量關注，但有證據表明，職場中的大部分人仍然沒有被激勵、被吸引或真正投入。許多人已開始萌生去意。而優(yōu)秀的管理有助于解決這些問題，其價值和難度都絲毫不亞于優(yōu)秀的領導。優(yōu)秀的管理需要勇氣、毅力和大量實踐，它決定了員工對組織的感受以及他們的績效水平和留任意愿。所以，我們不能再自欺欺人地將管理貶為次要技能，而是要開始鄭重其事地構建這種技能。
SMR?？?/h3>
B2B業(yè)務賣的是什么 164
約納 · 凱雷寧（Joona Ker nen）哈里 · 泰爾霍（Harri Terho）安蒂 · 紹拉馬（Antti Saurama）
在B2B市場上，傳統(tǒng)供應商通常是依賴價格中心型戰(zhàn)略，向客戶展示有競爭力的價格和產品功能，而不是其產品給客戶業(yè)務帶來的價值。而如今，基于價值的銷售（VBS）成為決勝B2B市場的關鍵。不過，僅僅是決定銷售價值并不足以構成實施VBS的完整戰(zhàn)略。實際上，成功的供應商會采取更精細化的模式，選擇以產品、客戶流程或者績效為中心的VBS。
產品中心型VBS是許多公司采用的向VBS轉型的最簡單方法。這種模式的宣傳重點從產品功能轉向了客戶效益。供應商以深入的客戶洞見和產品專業(yè)知識為后盾，提供卓越的創(chuàng)新產品，從而為客戶帶來大幅降低成本或增加收入的機會。賣方的角色是為客戶的價值創(chuàng)造過程提供優(yōu)化資源，而實際的價值創(chuàng)造仍由客戶自己完成。例如，AkzoNobel的油漆能夠實現快速重新噴涂，SKF的軸承在其使用壽命內不需要太多維護。
客戶流程中心型VBS將重點從銷售有價值的產品轉向幫助客戶實現有價值的業(yè)務流程改進，以此創(chuàng)造可觀的財務效益。在這種模式中，價值由供應商和客戶共同創(chuàng)造，其中供應商通過咨詢工作指導客戶在價值創(chuàng)造過程中更有效地應用特定資源。例如，Kemppi的焊接流程診斷、卡特彼勒和沃爾沃的卡車車隊分析與咨詢。
績效中心型VBS將銷售重點從產品創(chuàng)新或客戶流程改進轉向確?？冃ЫY果和實際使用價值。在這種模式下，定價邏輯通常要與生產力、效率或可及性提升，或者總擁有成本或單位總成本下降等結果掛鉤。有時這種模式可能會包含復雜的“有福同享”（或“有難同當”）協議，即如果供應商表現出色或表現欠佳，就會落實預先設定的獎懲措施。例如，Rolls-Royce的噴氣式飛機和船舶發(fā)動機按小時包修協議，米其林的輪胎組管理解決方案。
供應商可采取以下步驟來選擇合適的VBS模式。
第一步：確定組織實施VBS的優(yōu)勢 思考一下，相對于競爭對手而言，你擁有的獨特優(yōu)勢和關鍵差異化因素是什么。是卓越的技術產品、深厚的流程專業(yè)知識和應用技能，還是通過管理客戶流程來改進績效結果的能力？
第二步：在關鍵目標市場中找到重大的價值創(chuàng)造機會 分析一下客戶利潤公式中的關鍵價值驅動因素，看看它們是與成本、收入還是占用資金相關。三種VBS模式對客戶利潤產生影響的潛在方式是不同的：卓越產品的影響通常僅限于成本節(jié)約，而流程支持可以使收入增加，接管客戶流程以確保績效則可能會影響客戶的占用資金。
第三步：了解特定VBS模式需要怎樣的內部調整產品中心型VBS要求銷售人員主要從心理和文化上來調整思維模式。銷售人員仍可利用自己的產品專業(yè)知識，但他們必須將銷售重點從產品功能轉向可量化的效益，并向更廣泛的目標受眾，即客戶組織中較高層級的管理者宣傳這些效益。
而實施客戶流程中心型VBS的組織則需要更深入地調整其咨詢能力，以推進客戶的價值創(chuàng)造流程。銷售人員需要更深入地了解客戶的業(yè)務，同時還必須具備發(fā)現、討論并解決客戶痛點所需的咨詢型銷售技能。
實施績效中心型VBS除了需要銷售隊伍的配合之外，組織結構和治理也要進行重大調整。供應商需要建立能支持跨邊界活動的組織結構，還必須擬定明晰的合同，對買賣雙方的責任、個人和組織的薪酬方案以及公平的價值共享和風險分擔條款做出規(guī)定。
第四步：找到能夠并愿意購買價值的客戶，優(yōu)先考慮與其合作 供應商在確定目標客戶時，應該看看組織中是否擁有這樣的人才：他們能通過提高生產率為整個組織實現長期效益，而不僅僅是靠壓低價格為采購部門省下眼前的成本。此外，目標客戶還需要擁有足夠強大的采購中心，能夠以價值實現為目標調動整個組織，從而了解并支持所需的變革。
SMR?？?/h3>
為什么數據項目會失敗 174
馬尤爾 · 喬希（Mayur P. Joshi）蘇 寧羅伯特 · 奧斯汀（Robert D. Austin）阿南德 · 孫達拉姆（Anand K. Sundaram）
如今越來越多的公司都把數據科學看作一項職能、一種能力，但有很多公司始終無法從對大數據、人工智能和機器學習的投資中持續(xù)獲取商業(yè)價值。為了考察公司在實施數據科學項目時所犯的錯誤，找到避免犯錯的方法，我們在印度十大私營銀行中選取了擁有完善分析部門的三家，對它們的數據科學活動展開深入研究。該研究最終揭示了以下五大常見錯誤。
錯誤一：用錯地方 有些問題并不需要高精尖的解決方案，否則無異于用高射炮打蚊子。有的時候，我們看到某個數據科學解決方案在一個領域得到成功應用后，其他領域也紛紛跟進，殊不知它并不適合，也不見得有效。此類錯誤的根源并不在于分析技術的執(zhí)行問題，而在于它用錯了地方。
高管層通常借助培訓手段來解決這個問題，例如數據專家跟客戶經理一起接受產品培訓。這可以促進數據專家和業(yè)務經理之間的知識交叉滲透，幫助他們加深對彼此工作的了解。
錯誤二：未識別偏差來源 某數據專家開發(fā)了一種算法，供公司核保團隊使用。六個月過后，使用該工具后的貸款拖欠率明顯高于以往，原因就在于建模輸入數據來自信貸審批備忘錄，而列入備忘錄的都是由經驗豐富的客戶經理事先篩選好、很可能順利過審的客戶申請。模型開發(fā)過程中沒有納入在預篩階段被拒絕的貸款申請數據，造成了巨大的選擇性偏差。
數據專家需要熟悉用于建模的數據源，以避免未能識別的偏差。數據專家也可以和業(yè)務專家組成項目團隊，采用正式的篩檢偏差流程。
錯誤三：對的解決方案，錯誤的時間 有的時候，數據專家提供了好的數字化模型，但業(yè)務團隊可能只是因為預算用完或工作重點發(fā)生變化，就不予以采納。為避免這種情況，需要在數據科學與經營戰(zhàn)略、業(yè)務系統(tǒng)之間建立更緊密的關聯。
數據專家應當集中精力解決業(yè)務領導認為最重要的問題。如果分析得出的結論跟組織當前的工作重心和體系不相符，卻有可能為公司帶來巨大的價值，那么數據專家有責任向管理層進言，把信息反饋給他們。
錯誤四：對的工具，錯誤的使用者 某業(yè)務分析團隊開發(fā)了一個推薦引擎，并嵌入到該行的移動錢包App、銀行網站和電子郵件中。它能向銀行客戶提供精準定位的新產品和新服務，但是客戶對推薦產品的接受度大大低于預期，原因就在于許多客戶不信任通過App、網站和電郵渠道推薦的產品。當該團隊重新發(fā)布推薦引擎，供客戶經理使用，客戶經理再向客戶介紹該引擎，客戶的接受度就大大提升。
為了給客戶和企業(yè)創(chuàng)造最大價值，應當將用戶體驗分析納入數據科學的設計流程，至少應當把用戶測試作為數據科學項目生命周期的一個明確組成部分。更理想的是，把數據科學實踐置于人本設計框架中。
錯誤五：艱難的最后一公里 某銀行旨在挽回流失客戶的計劃始終沒有進展。數據專家關注的是如何識別最有可能挽回的客戶。產品經理給數據專家施壓，要他們立即肩負起實施該計劃的責任。數據專家開始對此頗有抱怨，覺得執(zhí)行是產品經理的分內工作。不過，數據專家后來了解到信息系統(tǒng)部過去曾多次向產品經理提供可挽回的流失客戶名單，但這些名單在實際使用中難度極大，部分原因在于無法追蹤客戶的聯絡方式。
數據專家從產品經理的角度出發(fā)，對該問題有了新的理解之后，隨即在自己的項目規(guī)劃中新增了為本行電話營銷人員、電子郵件管理團隊、分行員工和資產團隊開發(fā)前端軟件應用的內容。這為他們提供了一種工具，將與客戶互動中獲取的信息輸入系統(tǒng)，從而更好地利用數據科學團隊提供的名單。最后，該項目終于取得了進展。
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