吉姆·德特爾特 凱文·尼芬 漢內(nèi)斯·勒羅伊

幾十年來，商業(yè)思想家和聆聽其真知灼見的高管們總是將富有遠(yuǎn)見、鼓舞人心的領(lǐng)導(dǎo)者捧上云端，而那些實(shí)干卻平凡的優(yōu)秀管理者并未得到應(yīng)有的重視。但是，隨處可見的證據(jù)表明，低估管理實(shí)踐的價(jià)值會(huì)給我們帶來危險(xiǎn)。我們將管理貶為雕蟲小技，認(rèn)為做管理的不過就是些經(jīng)理人罷了，但實(shí)際上，管理是一項(xiàng)極其困難且有很高價(jià)值的工作。

在顛覆和危機(jī)時(shí)期，管理的重要性更加不容小覷。以新冠疫情為例，無論是解決供應(yīng)鏈中斷問題、實(shí)現(xiàn)一線安全運(yùn)營，還是僅僅確保店面開門迎客，企業(yè)都迫切需要這樣的人才：他們懂得如何協(xié)調(diào)行動(dòng)、解決技術(shù)問題，并巧妙化解員工及其他利益相關(guān)者面對(duì)的各種人性挑戰(zhàn)。參與研發(fā)、制造、分銷或注射疫苗和提供治療的組織亦是如此。為迎戰(zhàn)這樣的時(shí)刻，我們需要的是能夠讓一切保持正常運(yùn)轉(zhuǎn)并為員工提供支持的管理者，而不是只會(huì)發(fā)表煽情演說卻對(duì)日常運(yùn)營不聞不問的領(lǐng)導(dǎo)者。

在這方面，所謂的“大辭職潮”（Great Resignation）很能說明問題。員工大批辭職的原因并非是公司高管缺乏遠(yuǎn)見，無法鼓舞人心。實(shí)際上，他們辭掉的是糟糕的工作——比如：工作缺乏自主權(quán)、多樣性或成長機(jī)會(huì)；報(bào)酬過低且做不到論功行賞；工作沒有明確的定義和結(jié)構(gòu)；缺少防止長期超負(fù)荷工作和沮喪情緒的措施。他們辭掉的是自己的直接上司，因?yàn)檫@些上司不具備日常管理能力，欠缺可信度、包容性和關(guān)愛精神，令員工忍無可忍。他們辭掉的是自己的組織，因?yàn)樗鼈兤茐牧岁P(guān)于信任、公平和公正的不成文規(guī)則，違反了與員工的心理契約。

雖然離職員工人數(shù)多得出奇，尤其是在某些行業(yè)，但個(gè)中原因并不新鮮，也不至于令我們太過驚訝。組織學(xué)研究者對(duì)于員工離職現(xiàn)象的研究已有數(shù)十年之久。我們今天提及的原因不外乎數(shù)百項(xiàng)研究和大量薈萃分析中已經(jīng)確定的那些，包括工作滿意度、投入度和敬業(yè)度較低，等等，這些均與管理不善相關(guān)。例如，在新冠疫情暴發(fā)前的十年里，數(shù)百萬受訪員工中高度敬業(yè)者的比例從未超過22%，而低敬業(yè)度和高離職率之間的相關(guān)性也有確鑿依據(jù)可查。新冠疫情或許會(huì)為工作中人們可以容忍或無法容忍的極限制造一個(gè)臨界點(diǎn)，但它并沒有制造或顯著改變根本性的問題，因?yàn)檫@些問題早已廣泛存在。

這些問題為何如此普遍而持久？因?yàn)閮H僅是成為一名優(yōu)秀管理者，也就是熟練地聘用、動(dòng)員、培養(yǎng)、輔導(dǎo)、監(jiān)督、評(píng)估和提拔員工，就絕不是件容易事，但組織和高層團(tuán)隊(duì)對(duì)這些事情的難度要么輕描淡寫，要么視而不見。領(lǐng)導(dǎo)力研修班遍地開花，但它們大多以討論高層次的問題為主，難得肯花時(shí)間來傳授這些至關(guān)重要的基礎(chǔ)技能。對(duì)于大多數(shù)管理者而言，組織既沒有責(zé)成他們構(gòu)建并訓(xùn)練這些技能，也沒有賦予他們足夠的心理安全感來專心發(fā)展這些技能。人們常常以為，只要有腦子，此等本領(lǐng)誰還不是一學(xué)就會(huì)？某種強(qiáng)烈的印象已然在這些人的腦海里根深蒂固：戰(zhàn)略愿景和高管風(fēng)度等素質(zhì)才是更重要的。這種態(tài)度令他們及其組織缺乏應(yīng)對(duì)現(xiàn)實(shí)的能力。

為扭轉(zhuǎn)這一局面，我們建議直接針對(duì)優(yōu)秀人才辭職（或者雖然留了下來，但積極性、投入度或敬業(yè)度較低）的原因采取行動(dòng)。這些基于證據(jù)的建議看上去像是很基礎(chǔ)的解決辦法，從某些方面來說，的確如此，我們本來就需要致力于基礎(chǔ)性工作。但這些建議還要求管理者認(rèn)識(shí)到并合理應(yīng)對(duì)復(fù)雜的人類需求和情感——短期內(nèi)最不可能被自動(dòng)化或人工智能取代的，也許恰恰是此類技能。

在貫徹我們的建議之前，讓我們?cè)僮屑?xì)回顧一下我們?yōu)楹螘?huì)提出這樣的建議，因?yàn)榱私鈦睚埲ッ}對(duì)我們走出困境會(huì)有所幫助。

有缺陷的區(qū)分

1977年，領(lǐng)導(dǎo)力學(xué)者亞伯拉罕·扎萊茲尼克（Abraham Zaleznik）提出，管理者和領(lǐng)導(dǎo)者本質(zhì)上是截然不同的兩類人。他認(rèn)為，領(lǐng)導(dǎo)者膽略過人、富有遠(yuǎn)見、善于鼓舞人心，能夠創(chuàng)建并表述令人信服的使命和戰(zhàn)略。他說管理者只是實(shí)施者，負(fù)責(zé)組織人員和任務(wù)。不知是有意還是無意，扎萊茲尼克將領(lǐng)導(dǎo)者和領(lǐng)導(dǎo)力捧上神壇，卻對(duì)平凡的管理活動(dòng)以及執(zhí)行這些活動(dòng)的管理者不屑一顧。

扎萊茲尼克所做的區(qū)分引起廣泛共鳴。45年后，他的觀點(diǎn)已成為普遍共識(shí)，盡管幾乎沒有證據(jù)表明高度推崇某種狹隘的領(lǐng)導(dǎo)力能始終創(chuàng)造出積極的結(jié)果。最近，我們對(duì)多個(gè)國家近2，200名受訪者進(jìn)行了大量研究，證實(shí)他們?cè)诟鱾€(gè)方面均表現(xiàn)出重領(lǐng)導(dǎo)輕管理的強(qiáng)烈傾向。在多份樣本中，大部分人認(rèn)為典型的領(lǐng)導(dǎo)行為比管理行為更加難以學(xué)習(xí)，也更有價(jià)值，而且他們幾乎是一邊倒地覺得，領(lǐng)導(dǎo)者的稱號(hào)比管理者更討人喜歡。此外，他們可能更愿意聘用具有強(qiáng)大領(lǐng)導(dǎo)能力而不是管理能力的人，并為前者支付更高的薪水，哪怕待聘崗位需要的明顯是后者。讓人們克服這種偏好并不容易，即使我們要求他們放慢節(jié)奏，在拍板之前先列出對(duì)于該崗位而言最重要的能力，結(jié)果依然如此。簡而言之，我們?yōu)樗嗽缫衙枋鲞^的“領(lǐng)導(dǎo)力傳奇”（romance of leadership）找到了有力而持久的證據(jù)。在這樣的傳奇中，領(lǐng)導(dǎo)的概念并非是以有意識(shí)的理性評(píng)估為基礎(chǔ)，就算有這種評(píng)估，也是散漫而粗略的。

如果這種重領(lǐng)導(dǎo)輕管理的傾向僅僅是個(gè)語義學(xué)上的問題，或者只是表現(xiàn)為一種假設(shè)的偏好，那么我們也就沒有必要寫這篇文章了。然而，思維模式會(huì)影響我們的行為。想想商學(xué)院是如何描述它們的事業(yè)的。1977年，也就是扎萊茲尼克發(fā)表文章的那一年，《美國新聞與世界報(bào)道》（U.S. News & World Report）榜單上排名前十的商學(xué)院中，有九所在其使命宣言中使用了與管理者或管理相關(guān)的詞，只有一所學(xué)校提到了領(lǐng)導(dǎo)力。然而到了2017年，當(dāng)年的十所商學(xué)院中，卻有九所在其使命宣言中明確提到領(lǐng)導(dǎo)力，而提及管理的只有兩所。甚至連研究人員的重心也發(fā)生了戲劇性的變化，從研究管理行為（比如安排員工的工作、讓員工承擔(dān)責(zé)任、基于證據(jù)制定決策和管理風(fēng)險(xiǎn)）轉(zhuǎn)向研究變革型、魅力型、遠(yuǎn)見型及其他富有吸引力的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。

媒體報(bào)道的風(fēng)向也出現(xiàn)了類似的轉(zhuǎn)變。幾十年來，商業(yè)媒體對(duì)埃隆·馬斯克（Elon Musk）和史蒂夫·喬布斯（Steve Jobs）等遠(yuǎn)見型領(lǐng)導(dǎo)者備加推崇，卻將管理者貶低為“庸庸碌碌的小職員、人云亦云的從眾派、組織膨脹的象征”。與此同時(shí)，組織中的人力資源專業(yè)人士需放低身段去懇求才能得到資源和尊重，盡管有研究表明，他們?cè)谌粘９芾砹鞒毯托袨榉矫娴膶I(yè)知識(shí)對(duì)個(gè)人和團(tuán)隊(duì)績效都至關(guān)重要。

我們并不是在宣稱沒有人說過優(yōu)秀的管理很重要。實(shí)際上，扎萊茲尼克本人也承認(rèn)管理的確事關(guān)重大。這些年來，其他知名思想家亦曾有過類似言論。然而，只是注意到管理很重要是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的，我們還必須了解它的難度或重要程度究竟如何，并就優(yōu)秀管理者應(yīng)該做什么提供具體指導(dǎo)。本文的目標(biāo)正在于此。

優(yōu)秀的管理者設(shè)計(jì)優(yōu)秀的工作

精心的工作設(shè)計(jì)常常能提升組織效率。它在這方面的優(yōu)勢是顯而易見的，但同時(shí)，它也能帶來心理上的好處：管理者可以設(shè)計(jì)既能吸引員工積極參與又不會(huì)令他們身心俱疲的工作，從而滿足他們對(duì)自主決定權(quán)的需求，也就是對(duì)歸屬感、自治權(quán)和勝任感的需求。單靠使命和愿景是無法發(fā)揮這些作用的。

工作設(shè)計(jì)聽上去好像是歸人力資源部門管，但優(yōu)秀的管理者了解其重要性，他們會(huì)參與其中，發(fā)揮自己的影響。他們將人力資源同事視為值得信賴的合作伙伴，而不是蔑稱他們?yōu)椤耙蝗汗倭拧?。?yōu)秀管理者參與設(shè)計(jì)的工作會(huì)讓員工在創(chuàng)造最佳業(yè)績的同時(shí)，不會(huì)有迷惘困惑、不堪重負(fù)或身陷重圍之感。

他們界定崗位和任務(wù)，并提供執(zhí)行所需的資源。精疲力竭、沮喪懊惱、迷惘困惑、錯(cuò)誤百出、情緒崩潰、身心倦怠，這些都是由于工作不夠清晰、缺少邊界所致，而接下來員工不是主動(dòng)辭職就是被公司解聘。早在新冠疫情暴發(fā)之前多年，我們就已經(jīng)了解這些負(fù)面后果了。

優(yōu)秀的管理者會(huì)通過詳細(xì)界定員工的崗位和任務(wù)來防范這些后果。他們闡明目標(biāo)和期望，解釋待完成的工作，確定事件的輕重緩急，公布匯報(bào)關(guān)系和溝通渠道，并定期核查大家對(duì)這些參數(shù)的理解程度，以確認(rèn)是否需要進(jìn)一步澄清。已有大量研究證實(shí)了此類“架構(gòu)”活動(dòng)的重要性：它們能提供一種穩(wěn)定性，使員工產(chǎn)生勝任感和控制感。但近幾十年來，這些活動(dòng)往往被人所忽視。

大多數(shù)情況下，問題并不是崗位從未被界定，而是它們未能及時(shí)更新以跟上組織變化，或者沒有抵擋住“工作蠕變”（job creep），原本得心應(yīng)手的崗位日益令人不堪重負(fù)。隨便找一名員工，問問他在過去幾個(gè)月或幾年里，他的工作增加了哪些內(nèi)容，他很可能隨口就列出一份讓你嘆為觀止的清單。但是，如果你問他哪些任務(wù)被砍掉了，或者哪些工作就算停下來也不要緊，也許他就很難舉出相關(guān)的例子了。

在大多數(shù)組織中，管理者都很擅長通過增加工作內(nèi)容來滿足不斷升級(jí)的需求，但是，要讓他們停止那些算不上真正重要的工作，或者問題太多、不值得為之付出的工作，他們就沒那么拿手了。事實(shí)證明，叫停往往需要勇氣，因?yàn)槲覀円呀?jīng)為“大家一直在做的事”或“慣有的行事方式”投入了精力。叫停意味著，有些人開始覺得自己能力有所削弱、地位出現(xiàn)下降，某些群體發(fā)現(xiàn)自己掌握的權(quán)力或資源都遠(yuǎn)不如前。由于擔(dān)心遭遇強(qiáng)烈抵制（或者為了防止自己陷入同樣的境地），許多管理者便未能通過減少責(zé)任和任務(wù)來幫助員工保持心智健康。

一種更具建設(shè)性的方法是努力使資源與新需求相匹配。優(yōu)秀的管理者并不是一味聽從上司的命令，在大幅增加客戶數(shù)量或銷售額的同時(shí)，不去竭力爭取必要的預(yù)算、人手、工具、技術(shù)甚至?xí)r間（是的，平衡也是一種資源）來合理滿足這些預(yù)期。如果沒有得到足夠的支持讓負(fù)責(zé)執(zhí)行新要求的人覺得這些要求是合理的，那么優(yōu)秀的管理者就會(huì)想辦法以禮貌卻堅(jiān)定的方式申明“適可而止”。這并不表示管理者或他們手下的員工懶惰怠工或不肯額外付出；這意味著他們明白，有些事在緊急情況下可以短期為之，但它們不具有可持續(xù)性，而且從長遠(yuǎn)來看，會(huì)導(dǎo)致員工績效和福祉出現(xiàn)重大問題。

這就是為什么某《財(cái)富》（Fortune）50強(qiáng)科技公司的IT專業(yè)人士馬?。∕artin）說，夏洛特（Charlotte）是他20年職業(yè)生涯中遇到的最棒的管理者。馬丁回憶起二人共事的日子時(shí)對(duì)我們說，當(dāng)年他妻子剛剛分娩，而他正在為一家要求苛刻又不講情面的客戶服務(wù)，就某重大IT項(xiàng)目提供關(guān)鍵的專業(yè)技術(shù)知識(shí)。盡管夏洛特遭到客戶和上司的“嚴(yán)厲批評(píng)”，但她堅(jiān)持讓馬丁花些時(shí)間陪伴家人，還更改了項(xiàng)目的截止日期。她堅(jiān)決捍衛(wèi)馬丁的陪產(chǎn)假權(quán)，并解釋說，提前將他召回，再將他壓榨得筋疲力盡，這對(duì)誰都沒有好處。后來我們采訪夏洛特時(shí)，她說：“我知道，等他銷假歸來后，一定會(huì)繼續(xù)付出100%甚至更多的努力，而他也的確做到了。最后，這個(gè)項(xiàng)目圓滿成功，而且是提前交付的?！?/p>

組織上下所有層級(jí)都必須貫徹“適可而止”的原則。如果管理者自己（以及他們的上司）時(shí)時(shí)刻刻都在發(fā)送電子郵件，所有的假期全部用來加班，對(duì)上司的每個(gè)新要求都唯命是從，那么討論設(shè)定合理的界限和預(yù)期就毫無意義。拒絕他人的要求或者張貼“外出”告示牌不該是需要鼓起勇氣才能做到的事。只有管理者率先垂范，其他人才能放心地效仿他們的行為，不必?fù)?dān)心會(huì)被秋后算賬。

他們?yōu)榧?lì)員工而設(shè)計(jì)工作。讓工作更易于管理是個(gè)重要的開端，但僅僅做到這一點(diǎn)是不夠的。工作本身也必須具備持續(xù)激勵(lì)員工的潛力。因此，管理者在設(shè)計(jì)工作時(shí)要考慮到任務(wù)的多樣性和重要性，確保成功的定義足夠清晰，并在工作中安排經(jīng)常性的成長機(jī)會(huì)。然而不幸的是，雖然我們?cè)缫阎肋@些特征可以發(fā)揮激勵(lì)作用，但許多工作仍然在這方面有所欠缺。

優(yōu)秀的管理者會(huì)花時(shí)間找出那些令工作變得沉悶乏味或毫無意義的問題。為此，他們可以同在職員工坦誠對(duì)話，或在離職面談中提出具有針對(duì)性的問題。優(yōu)秀的管理者會(huì)解決他們發(fā)現(xiàn)的問題，理想的做法是在重新設(shè)計(jì)工作時(shí)請(qǐng)員工就此發(fā)表意見，談?wù)勗鯓痈膭?dòng)才能鼓舞他們的工作積極性。有時(shí)他們需要認(rèn)識(shí)到，工作中最缺乏吸引力的部分（甚至整個(gè)工作）應(yīng)該實(shí)現(xiàn)自動(dòng)化。不過，他們常常通過定期輪崗的方式來切換任務(wù)，或者讓員工直接接觸工作的受益者，讓他們更深切地感受到自己的工作對(duì)他人產(chǎn)生的影響。例如，募捐工作極為枯燥且常常碰壁，但安排員工與他們努力幫助過的人見面，就可以緩解這些壓力。管理者還可以為單調(diào)的重復(fù)性工作增添一些愉悅的體驗(yàn)。例如，倉庫管理者可以在工作日舉辦游戲性質(zhì)的友誼賽或者慶祝職業(yè)和個(gè)人成就的活動(dòng)，這有助于滿足員工對(duì)勝任感和歸屬感的渴望。

為滿足員工的自治需求，優(yōu)秀的管理者會(huì)將決策權(quán)賦予每個(gè)崗位，哪怕是機(jī)械性重復(fù)的任務(wù)也不例外。雖然清晰的結(jié)構(gòu)可以防止員工過勞，但過于細(xì)致的管理也會(huì)扼殺他們的創(chuàng)造力和主動(dòng)性。因此，優(yōu)秀的管理者在明確界定工作內(nèi)容、質(zhì)量要求、服務(wù)對(duì)象和截止期限之后，就會(huì)退居幕后，放手將工作交給員工自己去完成。在這方面，關(guān)于疫情暴發(fā)后誰必須堅(jiān)持到單位上班或按照“正?！睍r(shí)點(diǎn)工作的爭辯很能說明問題，但這種討論不算新鮮：長期以來，員工一直希望能自主決定完成工作的時(shí)間、地點(diǎn)和方式。

優(yōu)秀的管理者以高標(biāo)準(zhǔn)要求員工

幾十年來，我們一直告訴管理者要“體貼”“溫暖”“親和”。證據(jù)是明擺著的：善待員工有助于滿足他們對(duì)歸屬感的需求。

有些管理者在這方面頗為吃力，但也有人走向了另一個(gè)極端，沒有適時(shí)表現(xiàn)出嚴(yán)厲的愛。有時(shí)，管理者由于希望被員工喜愛而不是畏懼，幾乎將“待人友好”升級(jí)成了“做老好人”，于是常常將約談員工這種唱白臉的苦差事甩給別人。他們不肯說出殘酷真相，告訴員工哪些領(lǐng)域需要改進(jìn)，也不愿去正面處理不良行為，結(jié)果導(dǎo)致員工成長和組織績效雙雙受損。

優(yōu)秀的管理者知道這種反饋非常重要，因此他們不會(huì)回避問題，而是通過反饋來支持員工發(fā)展并督促他們承擔(dān)責(zé)任。

他們將關(guān)于發(fā)展和績效的全部真相和盤托出。人人都有改進(jìn)的空間。哪怕是績效最優(yōu)異的員工，需要的也不僅僅是對(duì)其出色工作的認(rèn)可；他們還需要一些建設(shè)性的反饋，從中了解自己在哪些領(lǐng)域存在短板，應(yīng)該著重訓(xùn)練哪些技能。當(dāng)管理者試圖與員工打成一片時(shí)，可能就不愿提供此類反饋了，但這樣做反而會(huì)破壞信任，因?yàn)槌俗詰倏裰猓l都明白自己不是完人。如果管理者不愿就發(fā)展和績效給出坦誠反饋，那么在其他許多方面，他們可能同樣有所保留，這一點(diǎn)員工單憑直覺就能看透。

從根本上說，隱瞞能夠幫助員工改進(jìn)并節(jié)省其寶貴時(shí)間和精力的信息并不是“好心”的表現(xiàn)。例如，在很多情況下，當(dāng)員工想知道自己為何不能獲得渴望的機(jī)會(huì)或升遷時(shí)，管理者并不會(huì)直接告知其原因，而是用花言巧語欺瞞哄騙。這種做法絕不是善良，而是怯懦——證明管理者毫無勇氣，不敢開展觸及情感的艱難談話。拒絕給出坦誠反饋也是一種不尊重人的表現(xiàn)，這等于是在暗示員工心理承受能力太弱，經(jīng)不起真相的打擊，寧肯相信失真的正面評(píng)價(jià)，也不愿接受全部事實(shí)。

幾年前，本文作者之一在對(duì)某全國連鎖酒店開展研究時(shí)，要求一組管理者講講上司曾為他們做過哪些他們覺得很勇敢的事。幾乎每個(gè)回答都提到了上司對(duì)下屬講出殘酷真相的情況。一位受訪者說：“我特別想再往上升一級(jí)，所以一直請(qǐng)求上司給我這個(gè)機(jī)會(huì)。但他非常坦誠地告訴我：‘你現(xiàn)在還沒準(zhǔn)備好。你得先努力學(xué)會(huì)這些技能才行?！鲍@得這種反饋的人當(dāng)時(shí)是否欣然接受？答案常常是否定的。但隨著時(shí)間的推移，人們開始理解并欣賞上司的坦誠，信任感也隨之提升。正如另一位受訪者所說：“一開始，我真是氣炸了……但接下來我發(fā)現(xiàn)他說的有道理……然后我就消氣了，也能明白他這樣做其實(shí)是很勇敢的?！?/p>

他們直面不良行為。優(yōu)秀的管理者還會(huì)當(dāng)面指出對(duì)方的不良行為。他們不會(huì)假定員工并無惡意，然后就輕易放過不予追究。他們不會(huì)輕飄飄地說一句“這沒什么大不了的”，或者告訴自己，用不著現(xiàn)在就進(jìn)行艱難談話或做出艱難決定，這個(gè)問題可以稍后再解決?？傊?，他們不會(huì)想方設(shè)法地去尋找合理的借口，卻對(duì)真正的問題視而不見：他們害怕陷入令人不適的對(duì)抗，或者不愿面對(duì)后續(xù)的影響。

以下面這個(gè)案例研究為例：一家房地產(chǎn)投資信托公司的CEO正在帶領(lǐng)企業(yè)實(shí)現(xiàn)快速擴(kuò)張，但行動(dòng)到了緊要關(guān)頭時(shí)，他卻得知人緣上佳、掌握稀缺技能的管理者納特（Nate）黑入其上司的電郵賬戶并偷看了郵件內(nèi)容。當(dāng)面對(duì)質(zhì)的時(shí)候，納特承認(rèn)自己干過這事并連連道歉，他說他害怕令別人失望，他這樣做只是想保住自己的領(lǐng)先地位。納特的上司求情說，納特在當(dāng)前的業(yè)務(wù)擴(kuò)張中發(fā)揮著至關(guān)重要的作用，念及他此次背信行為尚屬初犯且情有可原，力勸CEO再給他一次機(jī)會(huì)。但CEO堅(jiān)持要求立即解雇納特。他解釋說，一旦有人觸及這種明確的底線，你就絕不能再替他開脫了，因?yàn)榻窈蟊囟ㄟ€會(huì)遭遇類似的壓力時(shí)刻。

這位CEO說得對(duì)：替不良行為找借口而不是讓行為人承擔(dān)后果，會(huì)將公司文化和外部聲譽(yù)都置于危險(xiǎn)境地。在關(guān)鍵時(shí)刻解雇一名關(guān)鍵員工的做法表明，遵守倫理、保持誠信是企業(yè)的核心價(jià)值觀，而不僅僅是在太平歲月里喊喊口號(hào)支持一下的美德。

優(yōu)秀的管理者力求公平

管理不是發(fā)生在真空中的。員工對(duì)自己的工作、組織以及與同事和管理者的關(guān)系有何感受，主要取決于相對(duì)判斷。重要的不僅僅是你付給某人多少薪水，如何與他交談，給他怎樣的評(píng)估；他同時(shí)也會(huì)關(guān)心你如何支付、對(duì)待和評(píng)估他周圍的人。對(duì)公平的感知非常重要，而這種感知的基礎(chǔ)就是比較。

當(dāng)員工對(duì)不公平和不公正的感知度有所提升時(shí)，他們的滿意度、投入度和努力程度就會(huì)下降。為什么？因?yàn)檫@種感覺會(huì)破壞信任，令員工追求的清晰性、穩(wěn)定性和安全性不復(fù)存在。因此，優(yōu)秀的管理者不僅會(huì)避免明顯破壞信任的行為，比如高聲辱罵、剽竊創(chuàng)意或公然歧視，還會(huì)不辭辛苦地建立并堅(jiān)持公平的流程，并讓員工承擔(dān)起遵守這些流程的責(zé)任。

他們以流程為先。為了防止員工辭職，許多組織會(huì)給他們加薪，并提供更優(yōu)厚的福利待遇。然而，即便是在餐飲服務(wù)和零售等亟需此類改變的行業(yè)中，單靠這些措施也不足以留住員工。員工還格外關(guān)心各種事項(xiàng)是如何決定的。比如，組織通過哪些流程來確定員工如何獲得薪酬、獎(jiǎng)勵(lì)、提拔，被選中承擔(dān)特殊任務(wù)或得到學(xué)習(xí)機(jī)會(huì)？對(duì)所有人應(yīng)用的是同一套流程嗎？在職場中，程序正義對(duì)于員工的重要性不亞于結(jié)果公平。優(yōu)秀的管理者都明白這個(gè)道理。他們?yōu)闆Q策設(shè)定明確的指導(dǎo)方針，解釋這些方針的內(nèi)容，告訴大家如何遵循，并始終如一地加以應(yīng)用——這些做法都會(huì)在提升員工滿意度和留任意愿方面發(fā)揮巨大作用。他們還會(huì)給出決策的原因。例如，公司決定減少最高評(píng)級(jí)獲得者的名額，是希望能讓真正卓越的人才脫穎而出并得到獎(jiǎng)勵(lì)，同時(shí)誠實(shí)地告知每名員工各自所處的位置——哪怕他們知道，因此受到?jīng)_擊的人并不會(huì)歡迎這樣的決策。

優(yōu)秀的管理者還會(huì)創(chuàng)建一些流程，讓員工能時(shí)常表達(dá)自己的需求，并就給他們?cè)斐捎绊懙臎Q策提供坦誠的反饋。此類流程包括定期安排員工同上司一起進(jìn)行非正式的咖啡會(huì)談或午餐會(huì)，以及讓員工正式加入重要的委員會(huì)或特別工作組。管理者通過這種方式來征求意見，就可以避免落入一種典型的陷阱，即口口聲聲對(duì)員工說某事很重要，但實(shí)際上這件事根本沒有實(shí)施。比如說：原則上支持多樣化和公平性，行動(dòng)上卻不肯對(duì)阻礙這些目標(biāo)的招聘和晉升流程加以改進(jìn)；告訴員工組織看重長期思維，但沒有更改強(qiáng)調(diào)短期績效的評(píng)估獎(jiǎng)勵(lì)制度和指標(biāo)——諸如此類的錯(cuò)誤都不太可能出現(xiàn)了。

此外，優(yōu)秀的管理者知道，如果在執(zhí)行上不能做到始終如一，那么就算規(guī)則和流程再健全也毫無意義。他們不會(huì)為那些個(gè)人能力突出卻自私自利或人脈關(guān)系通達(dá)但業(yè)績欠佳的人找借口、開特例。

他們糾正不公正現(xiàn)象。無論組織的系統(tǒng)設(shè)計(jì)得多么完善，設(shè)計(jì)者的初衷多么美好，意外的傷害都難免會(huì)發(fā)生。例如：公司在商討聘用或留住一名高價(jià)值員工，或者只是用現(xiàn)有人才來填補(bǔ)關(guān)鍵崗位空缺時(shí)，都可能會(huì)令其他員工覺得他們目前的薪酬不夠合理，或者他們本人沒有得到公司的器重；應(yīng)某員工要求而保密的決定，會(huì)讓其他人覺得自己被排除在外，無權(quán)參與這件直接影響他們的事。類似情況在動(dòng)態(tài)環(huán)境中尤為普遍，因?yàn)榇藭r(shí)并不是所有的承諾都能一一兌現(xiàn)，也不是每個(gè)系統(tǒng)都能經(jīng)得住環(huán)境變化的考驗(yàn)。這些只是現(xiàn)實(shí)，而不是管理不善的標(biāo)志。

在這種情況下，管理質(zhì)量取決于接下來會(huì)發(fā)生什么。例如，優(yōu)秀的管理者若發(fā)現(xiàn)高層的某些變革舉措將對(duì)他們手下的員工產(chǎn)生不當(dāng)影響，他們就會(huì)抵制這些改變。他們不會(huì)用“聽命行事”做擋箭牌，被動(dòng)接受所謂的“上級(jí)決策”。他們會(huì)設(shè)法逆轉(zhuǎn)糟糕的決定——某連鎖酒店奢華業(yè)務(wù)分部的區(qū)域主管卡里姆（Karim）就是這樣做的。雖然他負(fù)責(zé)的業(yè)務(wù)部門大幅超額完成收入目標(biāo)，并以“聞所未聞的利潤水平”運(yùn)營，但卡里姆收到將管理職位削減30%的通知：“不必多問，照辦就是！”然而他并沒有執(zhí)行這一決定，而是寫信給上司說，如果他們?yōu)榱斯?jié)省成本非要這樣做的話，那就從給他降薪開始吧。

成為優(yōu)秀的管理者，并不意味著你須賠上自己的工作，才能將一切有違公正的行為都扭轉(zhuǎn)過來。不過，為了糾正員工遭遇的不公，或許你的確需要主動(dòng)承擔(dān)一些風(fēng)險(xiǎn)。你的組織必須提供更多優(yōu)惠條件才能吸引到新員工嗎？很好，現(xiàn)在就去據(jù)理力爭，讓其他人也得到一視同仁的待遇吧。

優(yōu)秀的管理者還會(huì)直面自己的失信和不一致行為。當(dāng)員工表達(dá)憤怒或失望時(shí)，他們耐心傾聽，然后設(shè)法尋找可接受的替代方案。當(dāng)問題無論如何也無法補(bǔ)救時(shí)，他們會(huì)主動(dòng)承認(rèn)錯(cuò)誤，并為未能挽回?fù)p失而道歉。雖然這樣做無法防止信任受損，但至少員工對(duì)組織那種默認(rèn)的歸屬感不會(huì)徹底崩塌。

顯然，宣稱自己會(huì)盡一切努力維護(hù)公平，但當(dāng)事情發(fā)展未能如預(yù)期時(shí)便干脆放棄，這樣做對(duì)于管理者來說要容易得多。但這會(huì)破壞其行為完整性——公平的重要性絕不僅僅是口頭上說說而已，必須將其作為一種價(jià)值觀貫徹到底。做到這一點(diǎn)需要堅(jiān)強(qiáng)的意志力，但遺憾的是，研究表明這種情況實(shí)在太過罕見。

我們并不是說勇敢無畏、富有遠(yuǎn)見的領(lǐng)導(dǎo)力不重要。在某些情況下，這樣的領(lǐng)導(dǎo)力可能會(huì)發(fā)揮至關(guān)重要的作用，比如挽救停滯不前或?yàn)l臨失敗的組織，應(yīng)對(duì)顛覆性技術(shù)的沖擊，或者開辟全新的業(yè)務(wù)。我們也不贊成用二分法來看待人類及其能力。顯然，的確有人擅長展望未來，說服他人加入自己的計(jì)劃并共同為之努力。

但是，執(zhí)行使命或愿景的重要性絕不亞于構(gòu)想使命和愿景，而我們也必須開始給予其足夠的重視。這意味著組織要吸納更多重視優(yōu)秀管理且持續(xù)在高層踐行優(yōu)秀管理的高管，并在培養(yǎng)渴望承擔(dān)更重要職責(zé)的中層管理者時(shí)，刻意幫助他們構(gòu)建這些技能。

對(duì)于組織的成功而言，這些日常工作至少同高高在上的理念一樣重要。如果沒有強(qiáng)有力的執(zhí)行，那些宏大的構(gòu)想——無論是信念堅(jiān)定的使命、令人信服的愿景還是高明精妙的戰(zhàn)略，都將變成空中樓閣。

雖然人們對(duì)領(lǐng)導(dǎo)力鼓舞人心的一面給予大量關(guān)注，但有證據(jù)表明，職場中的大部分人仍然沒有被激勵(lì)、被吸引或真正投入。許多人已開始萌生去意。而優(yōu)秀的管理有助于解決這些問題，其價(jià)值和難度都絲毫不亞于優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)——如果非要做這種區(qū)分的話。優(yōu)秀的管理需要勇氣、毅力和大量實(shí)踐，它決定了員工對(duì)組織的感受以及他們的績效水平和留任意愿。所以，我們不能再自欺欺人地將管理貶為次要技能，而是要開始鄭重其事地構(gòu)建這種技能。