趙就
(山西薇浪漫文化藝術有限公司)
近些年,隨著社會發(fā)展、科技進步,社會企業(yè)逐漸認識到管理工作的重要性,尤其是財務管理,已然成為企業(yè)管理體系核心部分,并大力推進業(yè)財融合,以期實現(xiàn)有效防范財務風險、管控成本支出的目標,繼而為企業(yè)發(fā)展能力和市場競爭力提高保駕護航。毋庸置疑,企業(yè)發(fā)展以建筑產(chǎn)品生產(chǎn)和優(yōu)質(zhì)服務實現(xiàn)經(jīng)濟利潤最大化為目標,這也是企業(yè)在市場競爭中保持發(fā)展優(yōu)勢的基礎。在這一過程中,成本管理與控制是重點,根據(jù)降低成本耗費,獲得更大利潤。鑒于此,本文深入剖析業(yè)財融合視域下企業(yè)成本管控可行性策略,旨在為企業(yè)減少成本、擴大利潤空間提供創(chuàng)新思路,助力企業(yè)長足發(fā)展。
業(yè)財融合既屬于新型管理思維,又屬于管理形式,主要是通過為企業(yè)業(yè)務部門和財務部門創(chuàng)建聯(lián)系機制,讓財務部門工作人員積極自主參與到各項業(yè)務運作中,幫助業(yè)務人員樹立正確預算觀念和成本控制思維。而業(yè)務部門借助信息傳輸,幫助企業(yè)財務部門直接管控業(yè)務成本支出,這樣既能加強財務部門對業(yè)務的了解,又能精準判斷業(yè)務支出的可行性與合理性,高效管控企業(yè)成本費用。進一步來講,所謂業(yè)財融合,即指企業(yè)在處理各項經(jīng)濟業(yè)務時,財務部門要利用財務信息全面反映業(yè)務開展情況,根據(jù)業(yè)務和財務的有機結合,精準預測財務管理方向。主要包含以下幾點內(nèi)容:首先,風險管控。立足社會發(fā)展趨勢而言,業(yè)財融合不僅要提高企業(yè)內(nèi)部管理效率,還要正確評判企業(yè)運營風險,依托財務部門和業(yè)務部門合作,預測可能產(chǎn)生的風險類型,有效管控,實現(xiàn)穩(wěn)定發(fā)展。其次,財務分析。在業(yè)財融合期間,業(yè)務部門和財務部門要詳細剖析企業(yè)財務運營狀況,收集、整理、共享業(yè)財相關信息,根植現(xiàn)實,確定企業(yè)運營方向與發(fā)展規(guī)劃,將業(yè)財活動作為基礎,助力經(jīng)濟活動正常運行。最后,資源配置。企業(yè)要想實現(xiàn)保障用戶各項權益的同時,獲得更大經(jīng)濟效益的目標,則應合理分析業(yè)務和財務實際情況,科學分配預算內(nèi)容,結合業(yè)務需求確定預算方案,保證業(yè)財融合工作貫徹落實。
業(yè)財融合視角下,企業(yè)若想提高成本管控質(zhì)量,必須遵守相應原則,不管是制定成本管理流程,還是設計成本管理方案,均要以成本管控基礎原則為依托,確保成本管控工作貫徹落實。第一,統(tǒng)一管理和分散管理結合。業(yè)財融合背景下,企業(yè)在開展成本管理工作時,應貫徹企業(yè)各部門和全體工作人員,利用合理分工,讓各部門各司其職,有機協(xié)調(diào),相互溝通,構建完備管理體系。為此,企業(yè)領導干部在安排成本管控工作時,應遵守統(tǒng)一管理和分散管理有機結合的原則,激發(fā)全體員工工作熱情,快速實現(xiàn)成本管控目標?;谄髽I(yè)領導引導下,財務部門要發(fā)揮自身協(xié)調(diào)管理作用,將指標細化到各業(yè)務與職能部門,結合不同部門工作內(nèi)容與要求,合理管控部門所對應的成本支出點。針對各部門成本管理工作,因信息準確性和完整性需要獲得保障,所以只能由財務部門負責,如財務指標分配、產(chǎn)品價格制定與業(yè)務核算等。而業(yè)務部門的財務指標落地和經(jīng)營方向調(diào)整,需要由部門結合自身情況與發(fā)展方向實施,同財務部門加強溝通,保證方案可行。第二,技術和經(jīng)濟結合。財務管理工作開展,成熟完善的技術尤為重要。在此基礎上,要想提高成本管理工作質(zhì)量,企業(yè)必須遵循技術指導和經(jīng)濟相結合的基礎原則。事實上,成本管理既屬于財務部門工作范疇,又是企業(yè)其他部門和全體員工各項工作開展的基礎。故而,企業(yè)必須轉變員工對成本管理工作的錯誤認知,掌握成本管理主旨,即減少成本耗費,在業(yè)務和技術改革方面合理降低成本,這就要求企業(yè)財務部門和業(yè)務部門正確看待成本耗費,管理成本,助力企業(yè)經(jīng)濟效益實現(xiàn)最大化。同時,企業(yè)不僅要引導業(yè)務人員樹立成本管控意識,還應要求財務人員了解業(yè)務工作流程,參與企業(yè)成本與技術決策,通過各方協(xié)同合作,提高成本管控水平。第三,成本最低化。從特定層面剖析,成本管理即指對成本支出展開有效監(jiān)管,剖析各項業(yè)務支出對應的成本因素,研究是否存在可壓縮、可降低的空間,根據(jù)對各部門的合理管控,實現(xiàn)成本支出最低化目標。在利用成本最低化原則開展成本管控工作時,一方面要研究降低成本的可行性,深入挖掘生產(chǎn)運營中能夠降低成本的環(huán)節(jié)。另一方面,研究成本最低化。企業(yè)領導和管理者在剖析降低成本的各項因素時,應考量成本降低的影響與可行性,借助績效考核把控產(chǎn)品質(zhì)量。
財務管理分析作為企業(yè)內(nèi)部工作開展的基準,對管控企業(yè)成本耗費發(fā)揮著重要作用。只有不斷優(yōu)化財務管理分析工作,財務工作和業(yè)務工作才能有機融合,從而實現(xiàn)有效控制財務成本的最終目標。然則,通過系統(tǒng)調(diào)研可知,企業(yè)在開展財務管理工作時,普遍存在財務管理分析方法陳舊的問題,大多企業(yè)只是運用某種財務分析方法或是基礎財務指標分析企業(yè)內(nèi)部財務工作運營情況,致使企業(yè)財務分析結果不夠合理、完善,與企業(yè)發(fā)展方向相違背,更何況為企業(yè)領導決策提供精準數(shù)據(jù),工作效果不影響。除此之外,有些企業(yè)在開展財務管理工作時,依舊運用傳統(tǒng)分析方法,內(nèi)容指標參照范圍狹窄,涵蓋內(nèi)容以財務收支情況為主,無法充分滿足現(xiàn)代市場環(huán)境發(fā)展需求。在此背景下,企業(yè)利用這種財務分析方法,不僅無法掌握自身財務狀況,發(fā)現(xiàn)財務指標存在的問題,也難以有效管控成本耗費,致使企業(yè)發(fā)展偏離正軌。
企業(yè)在管控成本耗費時,如若未能將業(yè)務與財務有機結合,既會影響業(yè)務部門工作正常開展,又會弱化財務部門在企業(yè)成本管控上的功能性,致使企業(yè)資金整體利用率不斷下降,阻礙企業(yè)經(jīng)濟效益提升。同時,企業(yè)財務部門人員未能充分了解企業(yè)發(fā)展面臨的市場環(huán)境,對業(yè)務部門工作實際情況掌握不全面,往往是借助自身工作經(jīng)驗和現(xiàn)有財務專業(yè)知識開展工作,這樣不僅造成財務管理質(zhì)量和時效性不斷下降,還會阻礙成本管控水平提升。另外,業(yè)務和財務部門工作內(nèi)容、性質(zhì)存有較大差異,因此兩部門交流互動頻率低,加之財務人員基本上是通過了解財務報表掌握企業(yè)日常經(jīng)營和發(fā)展現(xiàn)狀,對業(yè)務負責人工作方向、內(nèi)容了解不足,二者銜接性差,各司其職、業(yè)務財務分離明顯,報表數(shù)據(jù)很容易出現(xiàn)錯誤,導致財務部門管理缺少科學性與合理性,經(jīng)常出現(xiàn)成本失控和預算超支等現(xiàn)實問題,不利于企業(yè)正常發(fā)展。
在以往財務工作開展中,會計整體工作量大,難以充分滿足企業(yè)財務管理革新需求。同時,企業(yè)財務部門還要與市場、法律、金融信息更新速度保持同步,使得財務工作者每天均圍繞憑證和報表展開工作,表面管理現(xiàn)象明顯。而且,財務工作內(nèi)容大多均和數(shù)據(jù)有關,不僅復雜且數(shù)量龐大,難以與企業(yè)其他部門展開及時溝通,更何況充分了解財務數(shù)據(jù)信息的來源和詳細內(nèi)容。與此同時,有些財務人員尚未意識到自身責任與義務,過于重視工作內(nèi)容的系統(tǒng)化和標準化,未能樹立與其他部門及時溝通的工作理念,工作視野狹窄,只局限在報告財務指標和財務數(shù)據(jù)變化上,沒有把業(yè)財融合理念融入財務工作。另外,部分企業(yè)在實施財務管理工作時,將重點放置于成本核算方面,將成本核算作為重點工作,以期滿足財務報告需求。在具體踐行中,財務工作者通過對企業(yè)各項財務數(shù)據(jù)進行收集、整理、匯總與處理后,形成成本數(shù)據(jù)報表,盡管該報表可以呈現(xiàn)企業(yè)會計信息系統(tǒng)目標和要求,但卻無法完全呈現(xiàn)成本實施各環(huán)節(jié)實際情況,忽視了成本全程管控,即事前、事中與事后。并且,成本核算數(shù)據(jù)信息生成后,以結果數(shù)據(jù)為主,時效性差,無法保證成本管控工作達到最佳效果。
伴隨市場經(jīng)濟發(fā)展與工期調(diào)整影響,企業(yè)項目成本耗費也會產(chǎn)生相應變化。為實現(xiàn)預期成本控制目標,企業(yè)各部門和工作人員要積極參與成本管控工作,樹立正確控制觀念,創(chuàng)建完備業(yè)財融合框架。在此基礎上,優(yōu)化預算管理體系,依托戰(zhàn)略規(guī)劃,科學統(tǒng)籌業(yè)務及財務經(jīng)濟活動,整合財務和非財務資源,有助于實現(xiàn)經(jīng)濟效益提升目標。從特定角度來講,預算管理以全員參與為重點,有效管控運營各環(huán)節(jié)。為此,企業(yè)要基于業(yè)財融合理論指導下,由財務部門帶頭,輔助其他業(yè)務部門,制定全員參與、全過程管理的組織架構,加強業(yè)財聯(lián)系。而后,財務人員要以資產(chǎn)總額、負債率和凈利潤等為預算編制主要內(nèi)容,由企業(yè)領導和預算管理者制定年度預算目標,將其分解到各部門,做好上下聯(lián)動,徹底打破業(yè)財隔閡,保證全部門均能參與到預算編制工作中。針對預算分析環(huán)節(jié)而言,相關工作者要樹立多維度、全方位分析思維,包含財務及非財務信息,通過對比同期預算數(shù)據(jù),明確企業(yè)資產(chǎn)結構,了解企業(yè)盈利能力和償債能力等,將業(yè)務類型和區(qū)域作為劃分依據(jù),掌握實施階段企業(yè)成本效益比。另外,企業(yè)也要認識預算績效考核重要性,利用平衡計分卡手段,把成本管控劃分成財務、管理、業(yè)務與人力資源四部分,由上述部門共同制定預算考核目標和績效考核報告,確保成本管控工作深度融合。確定預算方案后,企業(yè)管理者還要制定標準化運營流程,科學監(jiān)督管控,及時捕捉潛在問題,調(diào)整成本管控方案,并反饋到控制部門,促進企業(yè)成本管控工作有序推進。
業(yè)財融合視域下,財務管理分析方法既影響著財務工作開展質(zhì)量,又決定著財務成本管控成效,所以財務部門必須積極革新財務分析方法,優(yōu)化管理分析體系,具體路徑如下:第一,企業(yè)要以財務報表為基準,加強報表和企業(yè)經(jīng)營的聯(lián)系。事實上,企業(yè)內(nèi)部經(jīng)營效益大多均由財務報表呈現(xiàn),這就表明財務報表決定著企業(yè)經(jīng)營方向。但目前,有些企業(yè)財務報表分析不夠完善,難以充分滿足企業(yè)各項業(yè)務發(fā)展需求,何況有效控制業(yè)務生產(chǎn)成本。面對該問題,財務管理者要以財報分析為入手點,保證財務報表數(shù)據(jù)信息有章可循,并且可以進行深入剖析,以此了解企業(yè)經(jīng)營狀況,及時發(fā)現(xiàn)問題,查缺補漏,推動企業(yè)高速發(fā)展。第二,企業(yè)要合理引用其他目標展開財務分析,這些指標有效引入能夠助力企業(yè)有效彌補自身財務指標分析存在的不足,提高市場競爭力。譬如,引入業(yè)務目標、市場份額目標和人力資源指標等,提高企業(yè)財務分析的可行性與有效性,統(tǒng)籌安排企業(yè)內(nèi)部各項資源,加快企業(yè)發(fā)展速度,使其更好立足現(xiàn)代市場,成為我國社會經(jīng)濟建設不可缺少的組成部分。
所謂業(yè)財融合,即指將獨立部門的各項資源有機整合,根據(jù)有效銜接進行相互溝通,提高成本管理效率。在此背景下,企業(yè)要依托業(yè)財部門不同發(fā)展方向創(chuàng)建協(xié)調(diào)機構,有機銜接業(yè)財部門工作,實現(xiàn)資源互通、信息互融。從特定角度來講,協(xié)調(diào)機構具體職責是監(jiān)督和管理,督促業(yè)財部門做好成本相關數(shù)據(jù)記錄。比如,針對業(yè)務部門而言,要保證單據(jù)信息的完整性和準確性,通過核對后及時傳遞給財務部門展開再次核算。對于財務部門而言,需要統(tǒng)一核算成本數(shù)據(jù),特別是成本費用概念性內(nèi)容,應統(tǒng)一口徑,盡量避免各部門產(chǎn)生認知偏差。倘若各部門之間存有異議,則應及時溝通、探討,解決問題,消除誤解,如若未能解決,可由企業(yè)高級領導與管理者提出相應建議,保證成本管控工作貫徹落實。
首先,事前成本管控。貫徹落實全面預算管理,基于企業(yè)發(fā)展方向,分解目標,制作成定量計劃,下發(fā)到各機構、各部門,保證計劃執(zhí)行效果實現(xiàn)最大化?;诔杀緲藴剩饘?、細致分析預算,責任到人,工作到崗,要求各部門嚴格管控自身成本消耗,盡最大可能減少成本超標事件產(chǎn)生概率;深入挖掘企業(yè)內(nèi)部隱藏價值鏈,在開發(fā)與設計生產(chǎn)技術時,遵循精益求精、一絲不茍的原則,注重成本管控,在保證產(chǎn)品質(zhì)量達到標準的同時,把生產(chǎn)成本耗費降至最低;基于短期目標制定經(jīng)營決策時,企業(yè)領導與管理者主要應用變動成本法,核算產(chǎn)品成本應用完成成本法,匯總處理業(yè)務費用,將固定成本與變動成本融入企業(yè)產(chǎn)品生產(chǎn)業(yè)務范疇,未給予不同成本體系關聯(lián)性高度重視,促使變動成本處在弱勢位置,成本管控質(zhì)量和效果差強人意。面對上述問題,企業(yè)必須充分利用自身閑置產(chǎn)能,大力開發(fā)各種新業(yè)務,提高產(chǎn)品競爭優(yōu)勢,實現(xiàn)穩(wěn)定發(fā)展。其次,事中成本管理?;跇藴食杀痉ê侠響茫髽I(yè)應根據(jù)業(yè)務特點與工作方向制定不同成本標準,對比實際成本與標準成本,計算材料成本、人員成本等方面的差異,明確具體量差與價差,找到根源,而后提出行之有效的改進策略。此外,企業(yè)財務部門要把成本對比差異詳細報表發(fā)送給其他部門,讓其他部門主管領導系統(tǒng)剖析成本差異造成原因,尤其是對于差額較大的成本數(shù)據(jù),需要展開重點處理,確定原因后,給予正確解決方案;基于作業(yè)成本法的合理應用,企業(yè)產(chǎn)品數(shù)量龐大,間接費用在總體費用中占據(jù)較大比重,倘若運用傳統(tǒng)成本法,難以全面反映企業(yè)產(chǎn)品消耗,極易造成成本決策失誤。鑒于此,企業(yè)必須靈活運用作業(yè)成本法,根據(jù)受益大小,把資源科學分配至相應對象,提高成本耗費精準度和實用性。同時,還可根據(jù)明確費用負責人,依托作業(yè)成本核算系統(tǒng)找出以往難以管理的間接費用責任主體,提升成本管控實效性。最后,事后成本管理。利用本量利分析,將成本習性分析作為基礎,利用數(shù)字模型呈現(xiàn)產(chǎn)品價格、生產(chǎn)成本與銷售量等,明確成本變動規(guī)律,繼而為企業(yè)未來經(jīng)營決策與成本管控提供科學數(shù)據(jù)支撐;應用成本標桿,企業(yè)可借鑒同行業(yè)成本管控豐富實踐經(jīng)驗,系統(tǒng)剖析同行企業(yè)人均產(chǎn)值和毛利率等重要指標,同自身比較,明確自身不足和問題,而后展開深層次剖析,從流程入手,借助業(yè)財協(xié)同提出科學解決方法;創(chuàng)建并完善績效考核體系,整合定量與定性,運用KPI 考核手段,考察各部門不同崗位工作情況,并將職工利益和企業(yè)利益相掛鉤,調(diào)動員工參與成本管控工作的熱情,這對提高業(yè)財融合視域下企業(yè)成本管控質(zhì)量大有裨益。
綜上所述,業(yè)財融合是我國企業(yè)未來發(fā)展面臨的必然趨勢,與現(xiàn)代企業(yè)運營方向及成本管控要求高度吻合。在此背景下,企業(yè)要大力推行業(yè)務和財務的有機融合,通過轉變管理觀念、應用最前沿的管理手段,加強全程成本管控,創(chuàng)建立體化成本管控體系,助力企業(yè)內(nèi)部經(jīng)濟效益大幅提升。