趙就

（山西薇浪漫文化藝術有限公司）

一、引言

近些年，隨著社會發(fā)展、科技進步，社會企業(yè)逐漸認識到管理工作的重要性，尤其是財務管理，已然成為企業(yè)管理體系核心部分，并大力推進業(yè)財融合，以期實現(xiàn)有效防范財務風險、管控成本支出的目標，繼而為企業(yè)發(fā)展能力和市場競爭力提高保駕護航。毋庸置疑，企業(yè)發(fā)展以建筑產(chǎn)品生產(chǎn)和優(yōu)質(zhì)服務實現(xiàn)經(jīng)濟利潤最大化為目標，這也是企業(yè)在市場競爭中保持發(fā)展優(yōu)勢的基礎。在這一過程中，成本管理與控制是重點，根據(jù)降低成本耗費，獲得更大利潤。鑒于此，本文深入剖析業(yè)財融合視域下企業(yè)成本管控可行性策略，旨在為企業(yè)減少成本、擴大利潤空間提供創(chuàng)新思路，助力企業(yè)長足發(fā)展。

二、業(yè)財融合概述

業(yè)財融合既屬于新型管理思維，又屬于管理形式，主要是通過為企業(yè)業(yè)務部門和財務部門創(chuàng)建聯(lián)系機制，讓財務部門工作人員積極自主參與到各項業(yè)務運作中，幫助業(yè)務人員樹立正確預算觀念和成本控制思維。而業(yè)務部門借助信息傳輸，幫助企業(yè)財務部門直接管控業(yè)務成本支出，這樣既能加強財務部門對業(yè)務的了解，又能精準判斷業(yè)務支出的可行性與合理性，高效管控企業(yè)成本費用。進一步來講，所謂業(yè)財融合，即指企業(yè)在處理各項經(jīng)濟業(yè)務時，財務部門要利用財務信息全面反映業(yè)務開展情況，根據(jù)業(yè)務和財務的有機結合，精準預測財務管理方向。主要包含以下幾點內(nèi)容：首先，風險管控。立足社會發(fā)展趨勢而言，業(yè)財融合不僅要提高企業(yè)內(nèi)部管理效率，還要正確評判企業(yè)運營風險，依托財務部門和業(yè)務部門合作，預測可能產(chǎn)生的風險類型，有效管控，實現(xiàn)穩(wěn)定發(fā)展。其次，財務分析。在業(yè)財融合期間，業(yè)務部門和財務部門要詳細剖析企業(yè)財務運營狀況，收集、整理、共享業(yè)財相關信息，根植現(xiàn)實，確定企業(yè)運營方向與發(fā)展規(guī)劃，將業(yè)財活動作為基礎，助力經(jīng)濟活動正常運行。最后，資源配置。企業(yè)要想實現(xiàn)保障用戶各項權益的同時，獲得更大經(jīng)濟效益的目標，則應合理分析業(yè)務和財務實際情況，科學分配預算內(nèi)容，結合業(yè)務需求確定預算方案，保證業(yè)財融合工作貫徹落實。

三、企業(yè)成本管控原則

業(yè)財融合視角下，企業(yè)若想提高成本管控質(zhì)量，必須遵守相應原則，不管是制定成本管理流程，還是設計成本管理方案，均要以成本管控基礎原則為依托，確保成本管控工作貫徹落實。第一，統(tǒng)一管理和分散管理結合。業(yè)財融合背景下，企業(yè)在開展成本管理工作時，應貫徹企業(yè)各部門和全體工作人員，利用合理分工，讓各部門各司其職，有機協(xié)調(diào)，相互溝通，構建完備管理體系。為此，企業(yè)領導干部在安排成本管控工作時，應遵守統(tǒng)一管理和分散管理有機結合的原則，激發(fā)全體員工工作熱情，快速實現(xiàn)成本管控目標?；谄髽I(yè)領導引導下，財務部門要發(fā)揮自身協(xié)調(diào)管理作用，將指標細化到各業(yè)務與職能部門，結合不同部門工作內(nèi)容與要求，合理管控部門所對應的成本支出點。針對各部門成本管理工作，因信息準確性和完整性需要獲得保障，所以只能由財務部門負責，如財務指標分配、產(chǎn)品價格制定與業(yè)務核算等。而業(yè)務部門的財務指標落地和經(jīng)營方向調(diào)整，需要由部門結合自身情況與發(fā)展方向實施，同財務部門加強溝通，保證方案可行。第二，技術和經(jīng)濟結合。財務管理工作開展，成熟完善的技術尤為重要。在此基礎上，要想提高成本管理工作質(zhì)量，企業(yè)必須遵循技術指導和經(jīng)濟相結合的基礎原則。事實上，成本管理既屬于財務部門工作范疇，又是企業(yè)其他部門和全體員工各項工作開展的基礎。故而，企業(yè)必須轉變員工對成本管理工作的錯誤認知，掌握成本管理主旨，即減少成本耗費，在業(yè)務和技術改革方面合理降低成本，這就要求企業(yè)財務部門和業(yè)務部門正確看待成本耗費，管理成本，助力企業(yè)經(jīng)濟效益實現(xiàn)最大化。同時，企業(yè)不僅要引導業(yè)務人員樹立成本管控意識，還應要求財務人員了解業(yè)務工作流程，參與企業(yè)成本與技術決策，通過各方協(xié)同合作，提高成本管控水平。第三，成本最低化。從特定層面剖析，成本管理即指對成本支出展開有效監(jiān)管，剖析各項業(yè)務支出對應的成本因素，研究是否存在可壓縮、可降低的空間，根據(jù)對各部門的合理管控，實現(xiàn)成本支出最低化目標。在利用成本最低化原則開展成本管控工作時，一方面要研究降低成本的可行性，深入挖掘生產(chǎn)運營中能夠降低成本的環(huán)節(jié)。另一方面，研究成本最低化。企業(yè)領導和管理者在剖析降低成本的各項因素時，應考量成本降低的影響與可行性，借助績效考核把控產(chǎn)品質(zhì)量。

四、業(yè)財融合視角下企業(yè)成本管控難點

（一）管理方式陳舊

財務管理分析作為企業(yè)內(nèi)部工作開展的基準，對管控企業(yè)成本耗費發(fā)揮著重要作用。只有不斷優(yōu)化財務管理分析工作，財務工作和業(yè)務工作才能有機融合，從而實現(xiàn)有效控制財務成本的最終目標。然則，通過系統(tǒng)調(diào)研可知，企業(yè)在開展財務管理工作時，普遍存在財務管理分析方法陳舊的問題，大多企業(yè)只是運用某種財務分析方法或是基礎財務指標分析企業(yè)內(nèi)部財務工作運營情況，致使企業(yè)財務分析結果不夠合理、完善，與企業(yè)發(fā)展方向相違背，更何況為企業(yè)領導決策提供精準數(shù)據(jù)，工作效果不影響。除此之外，有些企業(yè)在開展財務管理工作時，依舊運用傳統(tǒng)分析方法，內(nèi)容指標參照范圍狹窄，涵蓋內(nèi)容以財務收支情況為主，無法充分滿足現(xiàn)代市場環(huán)境發(fā)展需求。在此背景下，企業(yè)利用這種財務分析方法，不僅無法掌握自身財務狀況，發(fā)現(xiàn)財務指標存在的問題，也難以有效管控成本耗費，致使企業(yè)發(fā)展偏離正軌。

（二）業(yè)財分離明顯

企業(yè)在管控成本耗費時，如若未能將業(yè)務與財務有機結合，既會影響業(yè)務部門工作正常開展，又會弱化財務部門在企業(yè)成本管控上的功能性，致使企業(yè)資金整體利用率不斷下降，阻礙企業(yè)經(jīng)濟效益提升。同時，企業(yè)財務部門人員未能充分了解企業(yè)發(fā)展面臨的市場環(huán)境，對業(yè)務部門工作實際情況掌握不全面，往往是借助自身工作經(jīng)驗和現(xiàn)有財務專業(yè)知識開展工作，這樣不僅造成財務管理質(zhì)量和時效性不斷下降，還會阻礙成本管控水平提升。另外，業(yè)務和財務部門工作內(nèi)容、性質(zhì)存有較大差異，因此兩部門交流互動頻率低，加之財務人員基本上是通過了解財務報表掌握企業(yè)日常經(jīng)營和發(fā)展現(xiàn)狀，對業(yè)務負責人工作方向、內(nèi)容了解不足，二者銜接性差，各司其職、業(yè)務財務分離明顯，報表數(shù)據(jù)很容易出現(xiàn)錯誤，導致財務部門管理缺少科學性與合理性，經(jīng)常出現(xiàn)成本失控和預算超支等現(xiàn)實問題，不利于企業(yè)正常發(fā)展。

（三）管控觀念桎梏

在以往財務工作開展中，會計整體工作量大，難以充分滿足企業(yè)財務管理革新需求。同時，企業(yè)財務部門還要與市場、法律、金融信息更新速度保持同步，使得財務工作者每天均圍繞憑證和報表展開工作，表面管理現(xiàn)象明顯。而且，財務工作內(nèi)容大多均和數(shù)據(jù)有關，不僅復雜且數(shù)量龐大，難以與企業(yè)其他部門展開及時溝通，更何況充分了解財務數(shù)據(jù)信息的來源和詳細內(nèi)容。與此同時，有些財務人員尚未意識到自身責任與義務，過于重視工作內(nèi)容的系統(tǒng)化和標準化，未能樹立與其他部門及時溝通的工作理念，工作視野狹窄，只局限在報告財務指標和財務數(shù)據(jù)變化上，沒有把業(yè)財融合理念融入財務工作。另外，部分企業(yè)在實施財務管理工作時，將重點放置于成本核算方面，將成本核算作為重點工作，以期滿足財務報告需求。在具體踐行中，財務工作者通過對企業(yè)各項財務數(shù)據(jù)進行收集、整理、匯總與處理后，形成成本數(shù)據(jù)報表，盡管該報表可以呈現(xiàn)企業(yè)會計信息系統(tǒng)目標和要求，但卻無法完全呈現(xiàn)成本實施各環(huán)節(jié)實際情況，忽視了成本全程管控，即事前、事中與事后。并且，成本核算數(shù)據(jù)信息生成后，以結果數(shù)據(jù)為主，時效性差，無法保證成本管控工作達到最佳效果。

五、業(yè)財融合視角下企業(yè)成本管控新策略

（一）創(chuàng)建業(yè)財融合框架

伴隨市場經(jīng)濟發(fā)展與工期調(diào)整影響，企業(yè)項目成本耗費也會產(chǎn)生相應變化。為實現(xiàn)預期成本控制目標，企業(yè)各部門和工作人員要積極參與成本管控工作，樹立正確控制觀念，創(chuàng)建完備業(yè)財融合框架。在此基礎上，優(yōu)化預算管理體系，依托戰(zhàn)略規(guī)劃，科學統(tǒng)籌業(yè)務及財務經(jīng)濟活動，整合財務和非財務資源，有助于實現(xiàn)經(jīng)濟效益提升目標。從特定角度來講，預算管理以全員參與為重點，有效管控運營各環(huán)節(jié)。為此，企業(yè)要基于業(yè)財融合理論指導下，由財務部門帶頭，輔助其他業(yè)務部門，制定全員參與、全過程管理的組織架構，加強業(yè)財聯(lián)系。而后，財務人員要以資產(chǎn)總額、負債率和凈利潤等為預算編制主要內(nèi)容，由企業(yè)領導和預算管理者制定年度預算目標，將其分解到各部門，做好上下聯(lián)動，徹底打破業(yè)財隔閡，保證全部門均能參與到預算編制工作中。針對預算分析環(huán)節(jié)而言，相關工作者要樹立多維度、全方位分析思維，包含財務及非財務信息，通過對比同期預算數(shù)據(jù)，明確企業(yè)資產(chǎn)結構，了解企業(yè)盈利能力和償債能力等，將業(yè)務類型和區(qū)域作為劃分依據(jù)，掌握實施階段企業(yè)成本效益比。另外，企業(yè)也要認識預算績效考核重要性，利用平衡計分卡手段，把成本管控劃分成財務、管理、業(yè)務與人力資源四部分，由上述部門共同制定預算考核目標和績效考核報告，確保成本管控工作深度融合。確定預算方案后，企業(yè)管理者還要制定標準化運營流程，科學監(jiān)督管控，及時捕捉潛在問題，調(diào)整成本管控方案，并反饋到控制部門，促進企業(yè)成本管控工作有序推進。

（二）優(yōu)化財務分析方法

業(yè)財融合視域下，財務管理分析方法既影響著財務工作開展質(zhì)量，又決定著財務成本管控成效，所以財務部門必須積極革新財務分析方法，優(yōu)化管理分析體系，具體路徑如下：第一，企業(yè)要以財務報表為基準，加強報表和企業(yè)經(jīng)營的聯(lián)系。事實上，企業(yè)內(nèi)部經(jīng)營效益大多均由財務報表呈現(xiàn)，這就表明財務報表決定著企業(yè)經(jīng)營方向。但目前，有些企業(yè)財務報表分析不夠完善，難以充分滿足企業(yè)各項業(yè)務發(fā)展需求，何況有效控制業(yè)務生產(chǎn)成本。面對該問題，財務管理者要以財報分析為入手點，保證財務報表數(shù)據(jù)信息有章可循，并且可以進行深入剖析，以此了解企業(yè)經(jīng)營狀況，及時發(fā)現(xiàn)問題，查缺補漏，推動企業(yè)高速發(fā)展。第二，企業(yè)要合理引用其他目標展開財務分析，這些指標有效引入能夠助力企業(yè)有效彌補自身財務指標分析存在的不足，提高市場競爭力。譬如，引入業(yè)務目標、市場份額目標和人力資源指標等，提高企業(yè)財務分析的可行性與有效性，統(tǒng)籌安排企業(yè)內(nèi)部各項資源，加快企業(yè)發(fā)展速度，使其更好立足現(xiàn)代市場，成為我國社會經(jīng)濟建設不可缺少的組成部分。

（三）完善溝通協(xié)調(diào)機制

所謂業(yè)財融合，即指將獨立部門的各項資源有機整合，根據(jù)有效銜接進行相互溝通，提高成本管理效率。在此背景下，企業(yè)要依托業(yè)財部門不同發(fā)展方向創(chuàng)建協(xié)調(diào)機構，有機銜接業(yè)財部門工作，實現(xiàn)資源互通、信息互融。從特定角度來講，協(xié)調(diào)機構具體職責是監(jiān)督和管理，督促業(yè)財部門做好成本相關數(shù)據(jù)記錄。比如，針對業(yè)務部門而言，要保證單據(jù)信息的完整性和準確性，通過核對后及時傳遞給財務部門展開再次核算。對于財務部門而言，需要統(tǒng)一核算成本數(shù)據(jù)，特別是成本費用概念性內(nèi)容，應統(tǒng)一口徑，盡量避免各部門產(chǎn)生認知偏差。倘若各部門之間存有異議，則應及時溝通、探討，解決問題，消除誤解，如若未能解決，可由企業(yè)高級領導與管理者提出相應建議，保證成本管控工作貫徹落實。

（四）加強成本全程管控

首先，事前成本管控。貫徹落實全面預算管理，基于企業(yè)發(fā)展方向，分解目標，制作成定量計劃，下發(fā)到各機構、各部門，保證計劃執(zhí)行效果實現(xiàn)最大化?；诔杀緲藴剩饘?、細致分析預算，責任到人，工作到崗，要求各部門嚴格管控自身成本消耗，盡最大可能減少成本超標事件產(chǎn)生概率；深入挖掘企業(yè)內(nèi)部隱藏價值鏈，在開發(fā)與設計生產(chǎn)技術時，遵循精益求精、一絲不茍的原則，注重成本管控，在保證產(chǎn)品質(zhì)量達到標準的同時，把生產(chǎn)成本耗費降至最低；基于短期目標制定經(jīng)營決策時，企業(yè)領導與管理者主要應用變動成本法，核算產(chǎn)品成本應用完成成本法，匯總處理業(yè)務費用，將固定成本與變動成本融入企業(yè)產(chǎn)品生產(chǎn)業(yè)務范疇，未給予不同成本體系關聯(lián)性高度重視，促使變動成本處在弱勢位置，成本管控質(zhì)量和效果差強人意。面對上述問題，企業(yè)必須充分利用自身閑置產(chǎn)能，大力開發(fā)各種新業(yè)務，提高產(chǎn)品競爭優(yōu)勢，實現(xiàn)穩(wěn)定發(fā)展。其次，事中成本管理?；跇藴食杀痉ê侠響茫髽I(yè)應根據(jù)業(yè)務特點與工作方向制定不同成本標準，對比實際成本與標準成本，計算材料成本、人員成本等方面的差異，明確具體量差與價差，找到根源，而后提出行之有效的改進策略。此外，企業(yè)財務部門要把成本對比差異詳細報表發(fā)送給其他部門，讓其他部門主管領導系統(tǒng)剖析成本差異造成原因，尤其是對于差額較大的成本數(shù)據(jù)，需要展開重點處理，確定原因后，給予正確解決方案；基于作業(yè)成本法的合理應用，企業(yè)產(chǎn)品數(shù)量龐大，間接費用在總體費用中占據(jù)較大比重，倘若運用傳統(tǒng)成本法，難以全面反映企業(yè)產(chǎn)品消耗，極易造成成本決策失誤。鑒于此，企業(yè)必須靈活運用作業(yè)成本法，根據(jù)受益大小，把資源科學分配至相應對象，提高成本耗費精準度和實用性。同時，還可根據(jù)明確費用負責人，依托作業(yè)成本核算系統(tǒng)找出以往難以管理的間接費用責任主體，提升成本管控實效性。最后，事后成本管理。利用本量利分析，將成本習性分析作為基礎，利用數(shù)字模型呈現(xiàn)產(chǎn)品價格、生產(chǎn)成本與銷售量等，明確成本變動規(guī)律，繼而為企業(yè)未來經(jīng)營決策與成本管控提供科學數(shù)據(jù)支撐；應用成本標桿，企業(yè)可借鑒同行業(yè)成本管控豐富實踐經(jīng)驗，系統(tǒng)剖析同行企業(yè)人均產(chǎn)值和毛利率等重要指標，同自身比較，明確自身不足和問題，而后展開深層次剖析，從流程入手，借助業(yè)財協(xié)同提出科學解決方法；創(chuàng)建并完善績效考核體系，整合定量與定性，運用KPI 考核手段，考察各部門不同崗位工作情況，并將職工利益和企業(yè)利益相掛鉤，調(diào)動員工參與成本管控工作的熱情，這對提高業(yè)財融合視域下企業(yè)成本管控質(zhì)量大有裨益。

六、結語

綜上所述，業(yè)財融合是我國企業(yè)未來發(fā)展面臨的必然趨勢，與現(xiàn)代企業(yè)運營方向及成本管控要求高度吻合。在此背景下，企業(yè)要大力推行業(yè)務和財務的有機融合，通過轉變管理觀念、應用最前沿的管理手段，加強全程成本管控，創(chuàng)建立體化成本管控體系，助力企業(yè)內(nèi)部經(jīng)濟效益大幅提升。