趙潔

（河北建投智慧財務(wù)服務(wù)有限公司）

一、引言

在新時代下建立財務(wù)共享服務(wù)方式的策略，目的正是為了通過持續(xù)的調(diào)整進(jìn)行優(yōu)化財務(wù)轉(zhuǎn)型，從而提升國有企業(yè)管理財務(wù)會計的水平，提升國有企業(yè)戰(zhàn)略財務(wù)管理專業(yè)水平，從而實現(xiàn)國有企業(yè)的健康經(jīng)營和業(yè)財一體化。根據(jù)中國財政部頒布的企業(yè)會計的現(xiàn)代化管理準(zhǔn)則中所提到的，從分布廣泛的國有企業(yè)需要積極研究運用信息技術(shù)，以推動會計工作的高度集中，并逐步形成財務(wù)共享中心，由此看來新財務(wù)共享方式已經(jīng)開始逐漸成為企業(yè)集團(tuán)的重要應(yīng)用，探索管控財務(wù)創(chuàng)新發(fā)展的主要方式。在信息互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)年代，企業(yè)運用大數(shù)據(jù)分析和云計算等現(xiàn)代網(wǎng)絡(luò)信息技術(shù)，促進(jìn)了企業(yè)財務(wù)變革，構(gòu)建新的財務(wù)共享中心的方式勢在必行，不可阻擋。

二、有關(guān)財務(wù)共享服務(wù)中心的概述

財務(wù)共享服務(wù)管理中心（Financial Shared Service Center，縮寫FSSC）是近年來發(fā)現(xiàn)并流行起來的財務(wù)信息和報表業(yè)務(wù)管理方法，財務(wù)共享服務(wù)管理中心最初來源于美國，到20 世紀(jì)末，隨著國家在信息化科技的發(fā)展下，逐漸意識到了信息化科技變革的大趨勢，將財務(wù)共享服務(wù)管理中心在此種社會環(huán)境下應(yīng)運而生。財務(wù)共享服務(wù)中心一直以來被業(yè)內(nèi)看作是全新的財務(wù)模式，其主要職能就是把企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部眾多繁雜的財務(wù)運作部門，匯集在同一個財務(wù)運作單位內(nèi)部，并統(tǒng)一為企業(yè)集團(tuán)的各個單位提供財務(wù)服務(wù)。從客觀層面上來說，國有企業(yè)財政數(shù)據(jù)共享服務(wù)中心最大的價值就是能夠在互聯(lián)網(wǎng)信息平臺當(dāng)中，對國有企業(yè)的所有財政管理項目實現(xiàn)統(tǒng)一化監(jiān)管，從而反映出了國有企業(yè)財稅管理的引領(lǐng)價值，在數(shù)據(jù)共享業(yè)務(wù)模式下，可以進(jìn)行與國有企業(yè)的財務(wù)狀況及活動信息傳遞、互動，確保企業(yè)財務(wù)與業(yè)務(wù)一體化。財務(wù)的服務(wù)中心使交易單位不再限制在一定的地方，突破了時間空間的限制，可以為企業(yè)實現(xiàn)整體發(fā)展戰(zhàn)略奠定良好基礎(chǔ)保障。此外，在財務(wù)共享服務(wù)中心之下，可以保障各個業(yè)務(wù)單元更加專業(yè)化、更加具備針對性，在財務(wù)數(shù)據(jù)支撐下，對各個業(yè)務(wù)單元進(jìn)行管控，能夠有效降低企業(yè)各項業(yè)務(wù)的經(jīng)營風(fēng)險。并且國有企業(yè)財務(wù)共享中心具有效益性、服務(wù)型，專業(yè)化、規(guī)模性，有效提高國有企業(yè)規(guī)范化管理，增強(qiáng)國有企業(yè)整體實力。

三、財務(wù)共享服務(wù)中心實施的意義

（一）有利于降低企業(yè)財務(wù)運營成本

根據(jù)對當(dāng)前國有企業(yè)的經(jīng)營狀況分析，由于一些國有企業(yè)子公司規(guī)模大，而且子公司內(nèi)部又各自建立了獨立的財務(wù)部門，這就導(dǎo)致財務(wù)人員數(shù)量相對較多，直接增加了企業(yè)成本。在財務(wù)公共服務(wù)中心的創(chuàng)設(shè)下，可以把重復(fù)性的財務(wù)管理工作加以優(yōu)化，將企業(yè)財務(wù)管理工作當(dāng)中復(fù)雜、重復(fù)的財務(wù)管理內(nèi)容進(jìn)行信息化技術(shù)統(tǒng)一處理，有效降低財務(wù)人員數(shù)量、降低財務(wù)運營成本。結(jié)合我國最早引入財務(wù)共享服務(wù)中心的企業(yè)實際情況來看，在投入使用之后，該企業(yè)財務(wù)管理的運營成本降低了50%。

（二）有利于提升財務(wù)管理規(guī)范水平

因為企業(yè)財務(wù)管理人員自身綜合水平存在差異，并且認(rèn)為開展財務(wù)管理工作、財務(wù)處理的過程中，難免會因為財務(wù)處理規(guī)范性問題，導(dǎo)致企業(yè)財務(wù)管理工作出現(xiàn)較多問題和弊端，甚至一些工作人員很難按照規(guī)范的要求進(jìn)行會計核算。另外，各類子公司若想要取得較好的績效考核成績，極易發(fā)生財務(wù)舞弊、故意搞虛作假、增加經(jīng)營指標(biāo)等諸多問題。建立了健全的財務(wù)共享服務(wù)中心，能夠?qū)ω攧?wù)資料實施標(biāo)準(zhǔn)化管理，保證了會計的規(guī)范性，也能夠減少子公司舞弊行為，以便有效地對子公司實施正確的評估。

（三）有利于提升企業(yè)的運營管理能力

財務(wù)信息共享服務(wù)中心既可以收集、管理子公司的數(shù)據(jù)，從而明確了子公司的所有交易資料數(shù)據(jù)，同時又能夠采用大數(shù)據(jù)的手段方式，對子公司運營狀況進(jìn)行合理分類，從而有效地對子公司的所有運營狀況進(jìn)行了把控。在財務(wù)共享服務(wù)中心的支持下，能夠第一時間發(fā)現(xiàn)國有企業(yè)的無效價值，做強(qiáng)左大右小服務(wù)，努力減少無效價值。對運營狀況不好、對國有企業(yè)發(fā)展毫無幫助的子公司提供適當(dāng)?shù)墓芾矸?wù)，第一時間完成國有企業(yè)管理層的優(yōu)勝劣汰，以此提高國有企業(yè)整體的運作效率，強(qiáng)化企業(yè)自身經(jīng)營管理能力。

（四）有利于強(qiáng)化企業(yè)財務(wù)風(fēng)險控制能力

針對國有企業(yè)而言，由于財務(wù)管理的層次相對較高，因此很容易造成國有企業(yè)總部內(nèi)部和下屬單位之間出現(xiàn)信息不對稱的現(xiàn)象，同時部分子公司管理人員的風(fēng)險意識也相對較低，很難及時發(fā)現(xiàn)問題并制定應(yīng)對問題的策略，從而使得整個子公司都處于財務(wù)的風(fēng)險泥沼之中。一些國有企業(yè)的外部評估組織在對國有企業(yè)集團(tuán)整體做出評估時，通常也會將對整個國有企業(yè)、或多個子公司做出綜合評估，但是每一個子公司中如果存在銀行違規(guī)、涉訴等風(fēng)險，將對整個國有企業(yè)整體發(fā)展形成重大影響。建立了財務(wù)共享信息服務(wù)中心，能夠在很大程度上聚集優(yōu)秀人員，通過對子公司的各項業(yè)務(wù)管理工作和經(jīng)營狀況進(jìn)行綜合考核把控，還可以聚集優(yōu)秀專業(yè)人才，通過確定科學(xué)合理的風(fēng)險預(yù)警系統(tǒng)，以提高國有企業(yè)的總體抗風(fēng)險能力。

四、國有集團(tuán)企業(yè)建立財務(wù)共享服務(wù)中心存在的問題

（一）對財務(wù)共享中心的認(rèn)識還存在片面的現(xiàn)象

很多集團(tuán)的管理人員對財務(wù)共享中心的概念理解并不全面，并不能提高到集團(tuán)整個的管理層面。另外，由于財務(wù)共享中心建設(shè)的每個過程都會投入巨大的人力物力，一些前期的高成本投資短期內(nèi)不能回收，在財務(wù)共享建立的初期也很容易發(fā)生投資成本不降反升的現(xiàn)象。對領(lǐng)導(dǎo)工資和部分財務(wù)指標(biāo)相關(guān)的大型國有企業(yè)來說，在某種程度上，管理者基于企業(yè)績效考量可能對財務(wù)共享中心的建設(shè)參與程度不大。此外，由于財務(wù)共享中心的建設(shè)包括了部分國有企業(yè)權(quán)利的變動，也會觸動某些群體的權(quán)利，對推進(jìn)國有企業(yè)發(fā)展也會產(chǎn)生一定的阻力。

（二）建設(shè)財務(wù)共享中心的定位不清晰及整體信息化程度不高

目前，中國許多國有企業(yè)的主要財務(wù)方式都是由母國有企業(yè)集中管控，小分子公司則分散核算，但很多財務(wù)管控方式仍停留在常規(guī)的財務(wù)管理核算層面。由于制造系統(tǒng)、營銷系統(tǒng)和供應(yīng)系統(tǒng)以及前端服務(wù)系統(tǒng)等都是單獨存在的技術(shù)體系，并不能構(gòu)成完整的大數(shù)據(jù)網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)，因此財務(wù)和經(jīng)營管理信息也不能高效銜接。另外，在企業(yè)中的各種現(xiàn)代化技術(shù)應(yīng)用也使得國有企業(yè)各種技術(shù)體系不能有效集成和統(tǒng)籌，而業(yè)務(wù)流程的規(guī)范化和標(biāo)準(zhǔn)化也出現(xiàn)了一些困難，使得國有企業(yè)的各項技術(shù)中心和網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)都不能有效集成，從而影響開展正常運作。企業(yè)由于盲目的相信建立財務(wù)共享中心僅是對傳統(tǒng)財務(wù)軟件的更新改造，對建設(shè)財務(wù)信息共享中心的目標(biāo)并不清晰，同時考慮到企業(yè)信息化發(fā)展建設(shè)的效益問題而不愿在信息化建設(shè)方面做過大的投資，使得企業(yè)建設(shè)的財務(wù)信息數(shù)據(jù)共享服務(wù)平臺操作性不高，功能作用并不明顯。

（三）財務(wù)共享信息化人才缺乏

財務(wù)共享也是對整個信息時代的一種轉(zhuǎn)型與變化，但財務(wù)數(shù)據(jù)共享中心在集團(tuán)國有企業(yè)內(nèi)還不能徹底普及，不少人也還處在摸索的狀況。國有企業(yè)內(nèi)既懂財務(wù)又懂會計信息化的復(fù)合型人員也比較缺乏，特別是既能熟悉整個國有企業(yè)的管理業(yè)務(wù)流程，又對整個信息系統(tǒng)的運行、計劃、保護(hù)、監(jiān)控、管理等工作都掌握很準(zhǔn)的高層次復(fù)合型人員也十分欠缺。導(dǎo)致財務(wù)業(yè)務(wù)流程與信息化工作無法高效結(jié)合，使得財務(wù)信息共享中心的建設(shè)一直無法成功實施。

（四）稅務(wù)籌劃難度和風(fēng)險加大

國有企業(yè)的財務(wù)管理工作優(yōu)良將直接影響企業(yè)整個稅務(wù)籌劃工作，其中稅務(wù)申報工作將首當(dāng)其沖。在傳統(tǒng)的財務(wù)管理工作中，國有企業(yè)的稅務(wù)申報通常是經(jīng)由所屬地區(qū)的稅務(wù)機(jī)關(guān)直接進(jìn)行申報，無需通過第三方，但在實現(xiàn)財務(wù)共享中心后，國有企業(yè)的財務(wù)工作將統(tǒng)一交由共享中心進(jìn)行統(tǒng)一處理，包括稅務(wù)申報工作。因此，對于國有企業(yè)來說，稅務(wù)籌劃的難度與所要面臨的風(fēng)險都將加大。

五、國有集團(tuán)企業(yè)構(gòu)建財務(wù)共享服務(wù)中心的措施

（一）從思想上獲得企業(yè)自上而下的支持

財務(wù)共享中心的成立目的，是把國有企業(yè)管理者從復(fù)雜的會計中解放出來，把更多的注意力放在國有企業(yè)的經(jīng)營管理活動上。作為國有企業(yè)內(nèi)部管理創(chuàng)新的轉(zhuǎn)型，財務(wù)共享管理中心的建立首先就必須由國有企業(yè)負(fù)責(zé)人向普通員工進(jìn)行管理觀念的轉(zhuǎn)換。首先，國有企業(yè)負(fù)責(zé)人必須對成立財務(wù)共享管理中心的意義肯定。同時，國有企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)也必須根據(jù)企業(yè)情況，從企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略角度制訂好國有企業(yè)長遠(yuǎn)規(guī)劃，以找準(zhǔn)財務(wù)共享管理中心的正確位置。其二，財務(wù)共享管理中心也需要國有企業(yè)內(nèi)部各個分子公司負(fù)責(zé)人的支持與協(xié)調(diào)。由于財務(wù)共享管理中心的成立，將會牽涉集團(tuán)企業(yè)的內(nèi)部機(jī)構(gòu)人事調(diào)整、業(yè)務(wù)流程調(diào)整以及整體經(jīng)營模式的轉(zhuǎn)型，所以，得到內(nèi)部各個分子公司負(fù)責(zé)人的支持尤為重要。其三，員工是也是實施財務(wù)共享服務(wù)的重要主體部分，管理層要引導(dǎo)國有企相關(guān)員工改變工作觀念，強(qiáng)化財務(wù)共享服務(wù)意識，使其能夠助力財務(wù)共享服務(wù)在企業(yè)中發(fā)揮最大化價值。

（二）結(jié)合實際，合理制定財務(wù)共享中心的建設(shè)目標(biāo)

因為產(chǎn)業(yè)不同，所處于的發(fā)展階段不同或者對建立財務(wù)共享管理中心所實現(xiàn)的目的也不同，所以各個國有企業(yè)對建立財務(wù)共享管理中心的目標(biāo)也可能各有不同，建成效果也各有側(cè)重點，但對管理中心的建成效果精準(zhǔn)把控是國有企業(yè)發(fā)展的重中之重。因此，有的企業(yè)將削減人力資源成本作為中心建設(shè)的目標(biāo)，有的企業(yè)將提高經(jīng)營效益作為中心建設(shè)的目標(biāo)，也有企業(yè)將整合戰(zhàn)略推動資源作為中心建設(shè)總體目標(biāo)。所以，大國有企業(yè)在建立財務(wù)共享中心以前，必須要針對企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略實際情況，對中心建設(shè)總體目標(biāo)做出正確定位，并以此為基準(zhǔn)做好頂層設(shè)計，從而合理設(shè)定了財務(wù)共享中心發(fā)展的總體目標(biāo)，這就是財務(wù)共享中心發(fā)展的必要階段和關(guān)鍵環(huán)節(jié)。

（三）全面梳理，進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化和優(yōu)化的流程再造

與傳統(tǒng)的會計管理集中相對較，財務(wù)共享核心更強(qiáng)調(diào)國有企業(yè)財務(wù)管理職能的共享和對流程的規(guī)范與完善。由于財務(wù)共享核心的建立，可以導(dǎo)致國有企業(yè)對原有流程、機(jī)構(gòu)在一定程度上進(jìn)行改革，對相關(guān)業(yè)務(wù)管理體系也必須進(jìn)行支撐性改變。而且，相對于傳統(tǒng)的會計管理方式，財務(wù)共享中的所有工作流程都必須靠流程來驅(qū)動，國有企業(yè)機(jī)構(gòu)和員工必須借助流程來協(xié)同運轉(zhuǎn)，所以，對流程的規(guī)范與完善在財務(wù)共享中心構(gòu)建中必不可少。采用統(tǒng)一的業(yè)務(wù)管理規(guī)范，優(yōu)化整個業(yè)務(wù)過程，以達(dá)到從交易端到理財端的整個流程的高效銜接，從而使得整個財務(wù)共享系統(tǒng)都可以準(zhǔn)確便捷地獲得正確的各項財務(wù)數(shù)據(jù)。所以，在理財信息共享中心建設(shè)方案設(shè)計階段，整個集團(tuán)都需要對自己的流程加以整合，并進(jìn)行更加規(guī)范和優(yōu)化的業(yè)務(wù)流程再造管理。

（四）增強(qiáng)信息化管理，保障財務(wù)共享中心整體系統(tǒng)的協(xié)同性

財務(wù)共享中心的建立，需要完全依托于企業(yè)信息化建立。所有的業(yè)務(wù)管理方法、經(jīng)營管理手段、服務(wù)流程，都需要企業(yè)信息化的建立來支持。但如果集團(tuán)國有企業(yè)各部門按各自行業(yè)特點設(shè)置的應(yīng)用體系，又沒有統(tǒng)一規(guī)范和數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)，就很容易產(chǎn)生很多"信息孤島”。所以，集團(tuán)國有企業(yè)在建設(shè)信息財務(wù)共享中心時，就應(yīng)該站在集團(tuán)國有企業(yè)的整體視角，認(rèn)真思考企業(yè)信息化系統(tǒng)的集成問題。包括對生產(chǎn)系統(tǒng)、報賬系統(tǒng)、影像系統(tǒng)、資金管理系統(tǒng)等所有的業(yè)務(wù)子系統(tǒng)進(jìn)行整體規(guī)劃，使各個子系統(tǒng)實現(xiàn)有機(jī)融合，以便形成統(tǒng)一的企業(yè)信息化平臺；同時發(fā)揮每個子系統(tǒng)的協(xié)同效應(yīng)，最大限度地發(fā)揮集團(tuán)企業(yè)信息化平臺的資源優(yōu)勢，以便將資源共享變?yōu)楝F(xiàn)實。

（五）優(yōu)化結(jié)構(gòu)，提升財務(wù)共享中心財務(wù)人員業(yè)務(wù)水平

在國有企業(yè)集團(tuán)形成財務(wù)共享中心時，財務(wù)除會計核算和會計報表等基本財務(wù)管理項目之外，對財務(wù)的研究、數(shù)據(jù)資料的挖掘，找出財務(wù)數(shù)據(jù)中的商業(yè)價值，都成為其關(guān)鍵任務(wù)。這就需要將財務(wù)工作從會計核算型向業(yè)務(wù)管理型和戰(zhàn)略型轉(zhuǎn)化，從而也必然需要財務(wù)的整體素養(yǎng)提高，而財務(wù)不但必須了解財務(wù)管理的基礎(chǔ)知識，更要充分熟悉集團(tuán)目標(biāo)和管理實務(wù)。這就需要集團(tuán)加大對財務(wù)的培訓(xùn)，以完善財務(wù)結(jié)構(gòu)，從而提高對財務(wù)的整體素養(yǎng)。

一是提高人員的專業(yè)知識技能。二是優(yōu)化財務(wù)共享中心的職業(yè)結(jié)構(gòu)設(shè)置，構(gòu)建財務(wù)共享中心員工職業(yè)規(guī)劃圖，并確定內(nèi)部人員的職業(yè)成長計劃。三是進(jìn)一步健全對內(nèi)部管理人員的選拔激勵機(jī)制，積極構(gòu)建財務(wù)共享中心人員升遷渠道，通過采取各種手段，逐步形成由技術(shù)操作層到專家級再到管理者的人才隊伍，在保證財務(wù)共享中心長期平穩(wěn)運轉(zhuǎn)的同時，也發(fā)揮財務(wù)共享中心財務(wù)人員蓄水池的作用。

（六）推動國企財稅一體化建設(shè)

財務(wù)共享中心作為財務(wù)管理的一種新型模式，能夠為國有企業(yè)提供更標(biāo)準(zhǔn)化、專業(yè)化的財務(wù)服務(wù)。財務(wù)共享中心的構(gòu)建需要整合的資源較多，并且不同地區(qū)有不同的政策需要，因此，經(jīng)營模式上較為多樣化，在構(gòu)建財務(wù)共享中心的過程中，為避免稅務(wù)籌劃的難度，降低風(fēng)險，推動國有企業(yè)財稅一體化建設(shè)也是關(guān)鍵。財務(wù)人員首先要重視稅務(wù)籌劃工作，以規(guī)避各項風(fēng)險，深入了解各項稅務(wù)政策，結(jié)合不同的優(yōu)惠政策進(jìn)行稅務(wù)籌劃工作，為不同類型的國有企業(yè)制定差異化優(yōu)惠策略，謀求更高經(jīng)濟(jì)效益。

六、結(jié)束語

構(gòu)建財務(wù)共享中心并非一朝一夕就能完成的任務(wù)，是需要不斷改進(jìn)、不斷完善的長期任務(wù)，但由于變革的創(chuàng)新性，對傳統(tǒng)財務(wù)管理方式有較大的影響，但國有企業(yè)應(yīng)當(dāng)走在改革的前沿，抓住科技發(fā)展機(jī)遇，從自身實際情況出發(fā)，將各項業(yè)務(wù)流程、業(yè)務(wù)模塊不斷標(biāo)準(zhǔn)化改革，提高國有企業(yè)管理效率，規(guī)避財務(wù)風(fēng)險。從長遠(yuǎn)的角度來看，建設(shè)財務(wù)共享中心保證了國有企業(yè)長久發(fā)展，也是未來財務(wù)管理的必經(jīng)之路。