王紅麗

組織最佳的管理策略莫過于讓員工知道組織對(duì)他的信任。然而員工是否一定喜歡“被信任”？“鞭打快?！薄澳苷叨鄤凇钡墓适略诂F(xiàn)實(shí)中屢見不鮮?，F(xiàn)實(shí)工作中經(jīng)常出現(xiàn)這樣的場(chǎng)景：小李深得領(lǐng)導(dǎo)信任，公司里不管大事小事，領(lǐng)導(dǎo)都要帶上小李，小李經(jīng)常忙得團(tuán)團(tuán)轉(zhuǎn)——“小李，這個(gè)項(xiàng)目你跟進(jìn)一下”“小李，這兒有個(gè)客戶你見一下”“小李，這個(gè)文件你處理一下”……小李終于被折磨得精疲力盡，向領(lǐng)導(dǎo)抱怨：“領(lǐng)導(dǎo)，我太累了，這些事都交給我，我實(shí)在忙不過來啊！”領(lǐng)導(dǎo)的回答往往是：“小李，這是公司對(duì)你的信任，能者多勞嘛，只有交給你我才放心。好好干，未來是你的！”

歷史上類似的案例也有很多。例如，諸葛亮——中國(guó)傳統(tǒng)文化中忠臣與智者的代表，“鞠躬盡瘁，死而后已”。在劉備彌留之際，劉備向諸葛亮安排后事：“如果劉禪可以輔佐，便輔佐他；如果他沒有才干，你可以取而代之?！睘榱藞?bào)答劉備的信任，諸葛亮“敢竭肱骨之力，效忠貞之節(jié)，繼之以死”。劉備死后，諸葛亮盡心輔佐劉禪。為了完成劉備的遺愿，諸葛亮多次北伐，由于太過操勞，積勞成疾，最終病死五丈原。

上述案例告訴我們，誠(chéng)然對(duì)下屬賦予信任能幫助下屬建立積極的歸屬感，產(chǎn)生更好的績(jī)效，然而，為了回報(bào)領(lǐng)導(dǎo)的信任，下屬會(huì)承擔(dān)更多的工作和壓力。于是，日復(fù)一日，那些組織中曾經(jīng)的“能者”“快?！薄绊斄褐保?yàn)閯诶圻^度，出現(xiàn)情緒耗竭、績(jī)效下滑等先好后差的現(xiàn)象，甚至其自身身心健康狀況也受到了不良影響。

這種現(xiàn)象隱藏了“被信任”背后的一個(gè)重要問題——管理者有意或無意地將那些具備高實(shí)用價(jià)值的“能者”篩選為信任對(duì)象——一段時(shí)間之后，“能者”開始進(jìn)入對(duì)信任的負(fù)面體驗(yàn)中，抱怨上級(jí)不斷交代更多的任務(wù)。員工極有可能從“舒適區(qū)”走向“非舒適區(qū)”，被信任不再是一件值得驕傲的事情，而是變得不受歡迎，會(huì)產(chǎn)生壓力甚至導(dǎo)致情緒耗竭，致使信任策略的效果與信任的初衷背道而馳。

那么，管理者該如何做才能避免上述情況呢？在有重要任務(wù)時(shí)，管理者可以適時(shí)提醒員工，他們的能力和聲譽(yù)不會(huì)隨著工作業(yè)績(jī)的起伏而受到影響，這樣會(huì)減輕員工很多不必要的心理負(fù)擔(dān)。

此外，管理者可以定期給被信任的員工一份工作反饋。領(lǐng)導(dǎo)對(duì)員工具體的反饋，更容易被員工記住且接受，可以真正幫助員工、指導(dǎo)員工，改善他們的工作。這種反饋既可以增強(qiáng)員工的信任感，讓員工產(chǎn)生自己與工作的連接感，提高對(duì)工作的投入，也可以幫助員工正確處理工作內(nèi)容，減輕因犯錯(cuò)或工作探索而導(dǎo)致不必要的資源損失，從而減少工作負(fù)荷。

管理者要做好對(duì)員工的授權(quán)。如果員工能夠感受到對(duì)自己工作的控制感，既可以使員工在面臨較大的工作負(fù)荷時(shí)，能夠自主、合理地安排自身工作計(jì)劃，減弱工作負(fù)荷對(duì)他們的影響；同時(shí)，也可以培養(yǎng)員工獨(dú)立且客觀地處理工作任務(wù)的能力，減弱小集團(tuán)意識(shí)對(duì)員工思維的限制，使其保持客觀，或者說重拾客觀。

管理者切忌僅對(duì)極少數(shù)下屬賦予信任。一方面，信任以稀為貴，這種倚重所帶來的額外任務(wù)，會(huì)造成少數(shù)被信任的下屬角色負(fù)擔(dān)增加；另一方面，對(duì)極少數(shù)下屬賦予信任，會(huì)走向另一個(gè)極端：被信任的下屬會(huì)因?yàn)樾湃蔚莫?dú)特性、稀缺性而形成膨脹的自我認(rèn)知，進(jìn)而產(chǎn)生較高的心理權(quán)利感。這種“自己應(yīng)該獲得更多特殊優(yōu)待”的感覺，可能在下屬的期望無法得到滿足的情況下，進(jìn)一步增強(qiáng)其反生產(chǎn)行為，從而損害組織利益。與此相反，如果上級(jí)普遍對(duì)組織中的員工賦予信任，員工就不會(huì)認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)的信任是稀缺的，進(jìn)而會(huì)降低他們產(chǎn)生不切實(shí)際心理權(quán)利感的可能性。

總之，管理者應(yīng)當(dāng)注意，自己出于好意的信任也存在著一定的隱患。管理者要對(duì)信任的陰暗面進(jìn)行探究，厘清其產(chǎn)生的原因和作用條件，從而更好地理解和引導(dǎo)員工的信任，發(fā)揮信任的積極作用，避免其消極作用，最大限度發(fā)揮信任對(duì)員工的激勵(lì)作用。

（摘自《清華管理評(píng)論》）