曹 勤

（上海崧杰自動化系統(tǒng)有限公司，上海 201611）

供應(yīng)商是指向企業(yè)提供產(chǎn)品及服務(wù)，企業(yè)向其支付貨款及服務(wù)費的單位及個人。在很多制造型企業(yè)，采購成本占企業(yè)成本的60%以上。企業(yè)大部分的錢花在了供應(yīng)商身上，供應(yīng)商的績效與采購部乃至企業(yè)的績效密切相關(guān)。企業(yè)因為缺料引起供應(yīng)鏈中斷的案例比比皆是，因為供應(yīng)商質(zhì)量問題承受巨大損失的案例也不在少數(shù)?，F(xiàn)代企業(yè)管理理論的發(fā)展也促使企業(yè)重視維護采購與供應(yīng)商的關(guān)系，對供應(yīng)商主動進行管理。

一、供應(yīng)商管理的基本概念

（一）采購上的直接材料和間接材料

對于制造型企業(yè)而言，通常將采購的產(chǎn)品和服務(wù)分為直接材料和間接材料兩大類。與之相對應(yīng)的，供應(yīng)商也分為直接供應(yīng)商和間接供應(yīng)商。通常來說，采購部對直接供應(yīng)商和間接供應(yīng)商管理方法有所不同，對直接供應(yīng)商的認證要求和日常管理要求一般要高于間接供應(yīng)商。直接材料是指直接用于產(chǎn)品生產(chǎn)的材料，例如生產(chǎn)使用的電子元器件、鋼材、零部件等。間接材料是指在生產(chǎn)過程中起到輔助作用的材料，例如車間生產(chǎn)所需的設(shè)備、潤滑油、防靜電用品等，質(zhì)量檢驗所需的測試設(shè)備、計量器具等，供應(yīng)鏈所需的物流、報關(guān)等服務(wù)，工程所需的廠房建設(shè)、安全維護等，人力資源所需的招聘、培訓(xùn)等服務(wù)。

（二）財務(wù)上的直接材料和間接材料

直接材料和間接材料是一種財務(wù)概念。一個物料是直接材料還是間接材料，在ERP系統(tǒng)中通過每個物料編號，在物料主數(shù)據(jù)中直接定義。但采購對直接供應(yīng)商和間接供應(yīng)商的分類管理并不完全按照財務(wù)定義的直接材料和間接材料。不同的企業(yè)，由于其銷售的產(chǎn)品和服務(wù)不同，采購部對直接材料和間接材料的定義很可能不同。

（三）間接材料可以轉(zhuǎn)為直接材料，間接供應(yīng)商不能成為直接供應(yīng)商

企業(yè)針對相同的產(chǎn)品在不同的項目中，對直接材料和間接材料的歸類也可能不同。例如，對于制造型企業(yè)，電腦通常歸類為間接材料，電腦供應(yīng)商則歸類為間接供應(yīng)商。而同樣的電腦，如果采購目的不是企業(yè)辦公自用，而是作為銷售項目的配套設(shè)備提供給客戶，那這些電腦在財務(wù)上就歸入直接材料。但通常這并不影響采購部對電腦供應(yīng)商的歸類和管理方法。再如，物流供應(yīng)商在采購部通常歸類為間接供應(yīng)商。但物流費用可以歸入直接材料，也可歸入制造費用。無論物流費用歸在哪里，在采購管理上，物流供應(yīng)商仍屬于間接供應(yīng)商。

（四）供應(yīng)商管理中的角色參與

在供應(yīng)商管理上，企業(yè)有多種角色參與，并承擔(dān)不同的職責(zé)。這些角色通常包括：

1.尋源采購，根據(jù)各企業(yè)職責(zé)劃分的不同，通常也稱為采購經(jīng)理（本文的采購經(jīng)理指尋源采購），戰(zhàn)略采購經(jīng)理，品類經(jīng)理，商品經(jīng)理。顧名思義，尋源采購負責(zé)制定產(chǎn)品采購策略，產(chǎn)品尋源，即尋找、評估并選擇供應(yīng)商，進行合同與價格談判，與供應(yīng)商簽訂保密協(xié)議、框架協(xié)議等，參與物料認證流程，對供應(yīng)商的日常管理，供應(yīng)商績效評估，確定供應(yīng)商策略等。

2.訂單采購員，負責(zé)向供應(yīng)商下采購訂單，跟蹤交貨、產(chǎn)品質(zhì)量及付款，參與供應(yīng)商績效評估。訂單采購員日常參加銷售與運營計劃會議、主生產(chǎn)計劃會議、缺料會議、呆滯物料及報廢物料處理等。

3.供應(yīng)商質(zhì)量工程師，負責(zé)對供應(yīng)商質(zhì)量和體系的評估，供應(yīng)商現(xiàn)場審核，主導(dǎo)物料認證流程，日常負責(zé)不合格采購產(chǎn)品處理，對供應(yīng)商進行質(zhì)量管理等。

4.研發(fā)工程師/產(chǎn)品工程師，負責(zé)對直接材料的產(chǎn)品規(guī)定制定，出具圖紙，對供應(yīng)商進行技術(shù)評估，參與物料認證流程等。

5.制造工程師，參與直接材料的產(chǎn)品規(guī)格制定，參與物料認證流程，負責(zé)其申請采購的間接材料的產(chǎn)品規(guī)格制定等。

二、供應(yīng)商的日常管理

（一）合同管理

1.采購經(jīng)理負責(zé)與供應(yīng)商簽署合同/協(xié)議，包括保密協(xié)議、框架協(xié)議等。

2.采購經(jīng)理同時要求供應(yīng)商簽署確認書，聲明其理解和確認買方企業(yè)的采購政策，包括：采購部是唯一獲得公司授權(quán)，有權(quán)代表公司對外作出采購承諾的機構(gòu)與部門；供應(yīng)商嚴格遵循“無訂單不供貨”的原則；買方其他采購政策；采購經(jīng)理要求供應(yīng)商簽署企業(yè)社會責(zé)任（CSR）的要求文書。

（二）訂單與交貨管理

訂單采購員負責(zé)向供應(yīng)商發(fā)放供應(yīng)商指導(dǎo)手冊，指導(dǎo)供應(yīng)商了解接收采購訂單以及交貨的流程，幫助供應(yīng)商了解與買方合作的日常操作流程以及買方的單證要求，最大限度地保證供應(yīng)商交貨的順利進行。

供應(yīng)商指導(dǎo)手冊的內(nèi)容包括買方的采購訂單確認流程、供應(yīng)商發(fā)貨流程、發(fā)貨所需文件、包裝及標簽要求、來料檢驗抽樣方案、拒收及退換貨處理流程、合格發(fā)票的要求、付款條件、付款周期的解釋及買方收貨地址等。

1.質(zhì)量管理

供應(yīng)商質(zhì)量工程師負責(zé)確認不合格采購產(chǎn)品是否系供應(yīng)商來料質(zhì)量不良，將情況及時通知采購經(jīng)理和采購員；采購員負責(zé)處理不合格采購產(chǎn)品。

2.供應(yīng)商績效評估及評估計劃

采購經(jīng)理負責(zé)供應(yīng)商績效評估，以及評估計劃的制定與更新，并邀請Buyer、SQE共同參與供應(yīng)商績效評估工作。采購經(jīng)理要將績效評估結(jié)果發(fā)送給供應(yīng)商，并要求供應(yīng)商反饋。

3.定期溝通及訪問供應(yīng)商

采購經(jīng)理根據(jù)供應(yīng)商績效評估計劃，與供應(yīng)商定期溝通，并按計劃訪問供應(yīng)商，及時發(fā)現(xiàn)風(fēng)險，解決問題。采購經(jīng)理在訪問供應(yīng)商前，要準備供應(yīng)商訪問計劃，內(nèi)容包括：哪些人一同訪問供應(yīng)商，企業(yè)向供應(yīng)商的采購情況、準時交付率、質(zhì)量情況、績效評估結(jié)果等；本企業(yè)的業(yè)務(wù)發(fā)展情況，本年度和近期的采購狀況及變化；其他要與供應(yīng)商交流的問題等。

采購經(jīng)理在完成供應(yīng)商訪問后，需提交供應(yīng)商訪問報告，內(nèi)容包括時間、地點、我方訪問人、供應(yīng)商與會人；供應(yīng)商自身情況更新，供應(yīng)商產(chǎn)能情況，重點產(chǎn)品的生產(chǎn)與質(zhì)量情況等。

4.供應(yīng)商改進

當一個被選定的供應(yīng)商的商務(wù)、質(zhì)量及技術(shù)能力未通過相關(guān)標準的評定，或績效評估不合格，該供應(yīng)商應(yīng)被要求改進并提交相關(guān)的整改措施跟蹤報告。采購經(jīng)理將供應(yīng)商定義為限制采購的供應(yīng)商，并通知采購員和供應(yīng)商質(zhì)量工程師，在可能的情況下，采購員不可以向其采購，直至其改進并經(jīng)過重新評估后滿足企業(yè)的要求。

5.年度價格談判

采購經(jīng)理負責(zé)與供應(yīng)商的年度價格談判。這里的年度并非指一年一次，而是泛指每年按計劃的時間與供應(yīng)商進行價格談判。價格談判的周期可能是一年，也可能是三個月，涉及金屬原材料等也可能隨行就市。

6.供應(yīng)商重新評審及變化管理

（1）采購部至少每3年對供應(yīng)商進行一次全面評審。如有必要，應(yīng)要求供應(yīng)商提供新的文件。

（2）如果供應(yīng)商的一般商務(wù)信息發(fā)生變更，如聯(lián)系人、地址、銀行賬戶信息等，且這些變更不影響供應(yīng)商與企業(yè)的合作，采購經(jīng)理向上級經(jīng)理和相關(guān)人員告知這些變更，在認可供應(yīng)商清單（AVL）以及ERP系統(tǒng)中維護供應(yīng)商信息。

（3）如果供應(yīng)商生產(chǎn)基地搬遷，供應(yīng)商質(zhì)量工程師須對供應(yīng)商重新做現(xiàn)場評審。

（4）如果供應(yīng)商經(jīng)營情況發(fā)生重大改變，例如兼并、收購、重組、業(yè)務(wù)調(diào)整等，采購經(jīng)理須評估供應(yīng)商的變化給采購乃至本企業(yè)可能帶來的影響，并第一時間向上級經(jīng)理和相關(guān)人員做通報。供應(yīng)商的變化可能對本企業(yè)無實質(zhì)性影響；也可能因其戰(zhàn)略的改變或調(diào)整等而影響對本企業(yè)的供貨；還可能因為收購了本企業(yè)的競爭對手，導(dǎo)致今后對本企業(yè)供貨策略的改變。由于供應(yīng)商發(fā)生重大改變，可能引發(fā)本企業(yè)對該供應(yīng)商管理的變更，例如需立即啟動尋找、認證新供應(yīng)商等。

（5）當供應(yīng)商出現(xiàn)如下情況，采購部有權(quán)淘汰該供應(yīng)商，并通知相關(guān)部門，在AVL以及ERP系統(tǒng)中維護供應(yīng)商信息。情況主要包括：供應(yīng)商產(chǎn)品質(zhì)量嚴重不合格，并且糾正措施無效；供應(yīng)商年度績效評估不合格，且整改報告不符合企業(yè)要求；這個不合格根據(jù)供應(yīng)商績效評估計劃（SPA Plan）來判定，例如低于60分；供應(yīng)商有不道德、不正當行為，或違反企業(yè)采購政策及合規(guī)規(guī)定；供應(yīng)商經(jīng)營狀況發(fā)生重大改變，可能給企業(yè)帶來較大風(fēng)險；供應(yīng)商主動要求退出；企業(yè)采購戰(zhàn)略的發(fā)展需要。

（6）被淘汰的供應(yīng)商產(chǎn)品至少在一段時間內(nèi)（例如一年）不得被使用。這段時間過后，如有需要，被淘汰的供應(yīng)商的產(chǎn)品在進行重新評估合格后，方可重新被使用。

（7）供應(yīng)商如嚴重違反國家法律法規(guī)或公司商業(yè)道德規(guī)范，將被列入禁止采購的供應(yīng)商名單并禁止再使用。

三、供應(yīng)商績效評估

（一）供應(yīng)商績效評估的基本方法

1.每年的第一個季度，采購經(jīng)理邀請Buyer、SQE對認可供應(yīng)商上一年度的表現(xiàn)進行績效評估（Performance Assessment），并制定當年度供應(yīng)商管理計劃，具體包括：制定供應(yīng)商績效評估表（Supplier Performance Assessment，又稱Scorecard）及評分標準；制定供應(yīng)商發(fā)展戰(zhàn)略；按制定的標準對供應(yīng)商進行分級。

2.根據(jù)供應(yīng)商績效評估表，采購經(jīng)理、Buyer、SQE應(yīng)就質(zhì)量、交貨、價格、服務(wù)等四項，對供應(yīng)商的表現(xiàn)進行定期評估。其中，海外供應(yīng)商的定期審核可以委托海外同事代為進行。

3.采購經(jīng)理定期將績效評估結(jié)果反饋給供應(yīng)商；并根據(jù)評估結(jié)果、供應(yīng)商改進情況及供應(yīng)商發(fā)展策略，對企業(yè)與供應(yīng)商的合作進行調(diào)整。

4.采購經(jīng)理、Buyer、SQE按年初制定的計劃與供應(yīng)商進行業(yè)務(wù)會談及訪問。

（二）供應(yīng)商績效評估計劃（SPA）

1.供應(yīng)商分級（Supplier Rank）

如同物料分級為A、B、C類，在供應(yīng)商績效評估計劃中，也要對供應(yīng)商進行分級。確定每一類供應(yīng)商的范圍，做績效評估的頻率，訪問的頻率。例如，A類供應(yīng)商包括上一年度直接采購金額前百分之多少或前多少位的供應(yīng)商、高風(fēng)險供應(yīng)商、年度交貨批次達到一定次數(shù)、不包括已在淘汰計劃中的供應(yīng)商，團隊討論確定的其他供應(yīng)商。A類供應(yīng)商的績效評估頻率為每3個月一次，計劃每半年訪問一次。B類供應(yīng)商的績效評估頻率為每半年或每年一次，計劃每年訪問一次。C類供應(yīng)商的績效評估頻率更低，或可以不做評估。

2.供應(yīng)商策略、績效評估得分與供應(yīng)商發(fā)展策略

供應(yīng)商策略、績效評估得分與供應(yīng)商發(fā)展策略三者直接相關(guān)，其關(guān)系可參考某外企策略（見表1）。

表1 供應(yīng)商策略、績效評估得分與供應(yīng)商發(fā)展策略關(guān)系表

3.績效評估表（見表2）

表2 供應(yīng)商績效評估內(nèi)容

四、結(jié)語

綜上所述，企業(yè)通過嚴格的供應(yīng)商流程以及相關(guān)人員的協(xié)同合作，共同對供應(yīng)商進行日常管理和績效評估，并且將采購戰(zhàn)略應(yīng)用到供應(yīng)商選擇中，將供應(yīng)商策略、供應(yīng)商績效評估及供應(yīng)商發(fā)展策略聯(lián)系起來，使得供應(yīng)商管理具有更加嚴密的邏輯性，從而有效地降低采購風(fēng)險，提高企業(yè)的采購效率。