谷鳳丹 侯同曉

（1.北京鴻儀四方輻射技術股份有限公司，北京 101113； 2.北京北科控股有限公司，北京 100094）

0 引言

習近平總書記在2021年中央人才工作會議上強調(diào)：“要深入實施新時代人才強國戰(zhàn)略，全方位培養(yǎng)、引進、用好人才，加快建設世界重要人才中心和創(chuàng)新高地，為2035年基本實現(xiàn)社會主義現(xiàn)代化提供人才支撐，為2050年全面建成社會主義現(xiàn)代化強國打好人才基礎。”國家發(fā)展靠人才，民族振興靠人才，企業(yè)的經(jīng)營和發(fā)展當然也要依靠人才。企業(yè)、地方乃至國家都迫切需要建立新時代、高水平的人才高地。人才，是指具有一定的專業(yè)知識或?qū)ｉT技能，進行創(chuàng)造性勞動并對企業(yè)發(fā)展乃至社會進步做出貢獻的人，是人力資源中能力和素質(zhì)較高的員工。人才作為知識的載體對企業(yè)的貢獻率越來越大，是企業(yè)軟實力的核心要素，是企業(yè)取得競爭優(yōu)勢和驅(qū)動創(chuàng)新的基礎。

彼得·德魯克認為，企業(yè)不斷向自身注入活力，尋找增長點，并一直保持競爭的領先優(yōu)勢，從而實現(xiàn)長盛不衰的長遠目標，稱之為企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。實現(xiàn)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展主要表現(xiàn)為不斷提升的核心競爭力、保持持續(xù)的創(chuàng)新力和控制力[1]。要素可持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略認為，企業(yè)發(fā)展由人力、知識、信息、技術、領導、資金、營銷等要素決定，企業(yè)如果要實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展，需要分別在以上這些方面率先實施[1]。而各個要素都是以人為主體?？梢?，人才的可持續(xù)是企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的關鍵。

1 人才戰(zhàn)略及其可持續(xù)性

在現(xiàn)實中我們發(fā)現(xiàn)，人才梯隊建設完善的企業(yè)，在發(fā)展上往往富有活力。這類企業(yè)一般管理井然有序、創(chuàng)新驅(qū)動強勁、薪酬普遍合理；而人才斷檔、隊伍建設跟不上的企業(yè)，往往面臨發(fā)展的瓶頸，停滯不前。這類企業(yè)一般存在著管理僵化、缺乏創(chuàng)新、大鍋飯思想、老好人思想、論資排輩的現(xiàn)象。

企業(yè)的管理活動、實踐活動都是直接或間接由人來實現(xiàn)的，人的價值觀直接影響著各項活動的方式、方法和方向。所以提到人才，一定要德才兼?zhèn)?、以德為先。而人的主觀能動性、能力素質(zhì)和眼界格局往往決定了企業(yè)各項活動的效率、質(zhì)量，甚至是成敗。企業(yè)管理者必須認識到，人是企業(yè)的第一要素，人才更是企業(yè)的寶貴財富，是企業(yè)經(jīng)營和發(fā)展的第一資源。只有將人才隊伍建設提升到企業(yè)戰(zhàn)略層面，成為企業(yè)戰(zhàn)略的一部分，才能夠確保其適應企業(yè)發(fā)展的需求，為企業(yè)發(fā)展助力。

2 保持人才的可持續(xù)

當今社會政治經(jīng)濟變化日新月異，行業(yè)競爭跌宕起伏、復雜激烈，新技術、新業(yè)態(tài)、新模式不斷涌現(xiàn)。如果不持續(xù)學習，知識和技能很快就會老化、落伍。人才只有不斷學習，持續(xù)提高，才能夠避免知識的“貶值”和思維的“退化”，才能夠長久地維持自身的人才特性。人才職業(yè)道路上的每一步前進，每一次崗位的變動、職位的晉升，往往都有賴于持續(xù)不斷地學習。沒有學習，人才的職業(yè)發(fā)展之路將會受阻，職業(yè)目標就會難以實現(xiàn)。這時候的人才就很難再為企業(yè)的經(jīng)營和發(fā)展貢獻更多的力量，人才的不可持續(xù)必將導致企業(yè)發(fā)展的不可持續(xù)。企業(yè)要努力保持人才的可持續(xù)，為了達到這一目標，一般通過以下途徑解決：

2.1 提供教育培訓機會

企業(yè)為人才提供的教育培訓是人才成長的重要途徑，是人才職業(yè)發(fā)展的基本條件。企業(yè)有必要建立人才的早期發(fā)現(xiàn)和跟蹤培育機制，建立企業(yè)人才貯備庫，將企業(yè)需要的、品質(zhì)和基礎素質(zhì)比較好的年輕人才納入儲備庫或稱為接班人計劃[2]，進行重點關注和培養(yǎng)，即能夠有效促進人才梯隊的良性循環(huán)，又可以降低人才過多囤積所導致的經(jīng)濟負擔。

培訓要有針對性。由于所有企業(yè)活動都需付出成本，因此在培訓前，企業(yè)首先要認識到“哪些是企業(yè)經(jīng)營發(fā)展急需的人才”“哪些人才通過培訓能夠有效提高其綜合素質(zhì)”[3]。企業(yè)有必要結(jié)合人才的專業(yè)素質(zhì)和學習能力進行差異化安排，充足的人力資源投資是實現(xiàn)人力資源可持續(xù)發(fā)展的基礎。培訓一般可包括針對性的技能培訓和系統(tǒng)的繼續(xù)教育培訓，培訓工作要以提高理論水平和業(yè)務素質(zhì)為核心，根據(jù)對人才的能力要求安排培訓，根據(jù)人才職業(yè)生涯規(guī)劃安排培訓，努力為人才安排個性化、自助餐式的培訓?？傊髽I(yè)必須根據(jù)人才的可塑造性和其對培訓的實際需求，有針對性地對人才提供培訓服務，這樣才能充分發(fā)揮培訓的作用，真正提升人才的質(zhì)量，并在一定程度上降低培訓成本。企業(yè)管理者需要認識到，人才培養(yǎng)確實要花費成本，但人才能力提升給企業(yè)實際帶來的效益相對于花費的成本往往是倍增的。

人才和企業(yè)都必須認識到，培訓和參與項目等都不過是人才培養(yǎng)的途徑。人才本身的主動學習的態(tài)度、自我學習的能力和持續(xù)學習的毅力，才是人才不斷提升自己的最重要的因素和前提，是人才一生的工作、學習和生活中最為寶貴的精神財富。因此，必須要真正調(diào)動起人才自身的主觀能動性和學習積極性，才能使培訓做到“事半功倍”[4]。一般具備全日制大專及以上知識水平的人才，有一定的知識儲備和學習基礎，更好地具備了一定的自我學習新知識和自我提升的能力。

為了培養(yǎng)人才并全面提升員工素質(zhì)，企業(yè)的最佳策略是創(chuàng)建學習型組織。學習型組織是充分發(fā)揮企業(yè)員工的能動性和創(chuàng)造性，培育彌漫在整個企業(yè)環(huán)境的學習氛圍，推動建立起能積極應對當前政策、經(jīng)濟、社會環(huán)境變化的，并能不斷適應新形勢下日益激烈市場競爭的企業(yè)[3]。學習型組織的形成，對企業(yè)提升整體素質(zhì)、凝聚力、競爭力、應對挑戰(zhàn)與持續(xù)發(fā)展的能力，具有重大作用，為人才的成長創(chuàng)造了絕佳的環(huán)境。企業(yè)要創(chuàng)建學習型組織，首先企業(yè)的管理者尤其是最高管理者要重視學習型組織的創(chuàng)建工作，只有企業(yè)管理者率先垂范、勇于進取，才能共創(chuàng)學習型組織，更好的培養(yǎng)人才，使企業(yè)走向高質(zhì)量發(fā)展。

還有一種人才培養(yǎng)方式，叫做輪崗培養(yǎng)。這不同于新入職員工的輪崗培訓，而是將企業(yè)重點培養(yǎng)的人才放到其他不同崗位輪崗，深入體現(xiàn)其他崗位的工作。知識面和技能得到拓寬，促使人才全面掌握企業(yè)、部門的運作，有利于培養(yǎng)復合型人才，這在大型集團化企業(yè)中尤為適用。德魯克認為，管理要解決的問題，有90%是共同的，只有10%需要適應不同組織特定的使命、特定的文化和特定語言。簡單來說，就是行業(yè)不同，但管理是相通的。國內(nèi)某科技巨頭集團企業(yè)在銷售管理崗位的人才培養(yǎng)中，結(jié)合企業(yè)發(fā)展需求以及崗位需要等，進行集團內(nèi)輪崗安排，確保其真正全面熟悉集團和企業(yè)業(yè)務，為企業(yè)快速發(fā)展提供助力。

2.2 崗位調(diào)整

隨著人才的知識、能力的提升，企業(yè)往往會積極提供其上升的空間，促進人才的進一步發(fā)展，這樣有利于人才的成長，也有利于人才為企業(yè)做出更多的貢獻。人才只有與崗位匹配，才能夠充分發(fā)揮其價值，確保崗位工作目標得很好實現(xiàn)。實踐中，存在著企業(yè)員工個人能力沒有提升，但隨著社會的發(fā)展和知識的更迭，其已經(jīng)不能勝任當前的崗位要求，這時其所負責處理的工作就會逐漸成為公司的短板，為公司的發(fā)展起到掣肘的作用，但企業(yè)并沒有適時調(diào)整其崗位，這在管理相對落后和組織僵化的企業(yè)中較為常見。這種做法的初衷表面上是維持了穩(wěn)定局面，但實質(zhì)上弊大于利，造成了崗位管理落后，不利于企業(yè)管理水平的提升，打擊了年輕人才的積極性，易造成僵化的企業(yè)文化。更好的做法是將其及時調(diào)整到適合的崗位上。只有合理的人才內(nèi)部流通機制，才能盤活企業(yè)現(xiàn)有的人才資源，暢通不了“下”的渠道，也就難以開闊“上”的舞臺，打通了人才上升通道，更有利于企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展[5]。

2.3 人才引進

企業(yè)內(nèi)部人員無法滿足崗位需求時，往往要考慮人才引進，盡管人才引進相對于內(nèi)部培養(yǎng)會產(chǎn)生更大的成本，但不管是在招聘方面，還是開發(fā)人才方面，尤其是對優(yōu)質(zhì)員工的培養(yǎng)，都需要花費大量的成本。但人才的引進，尤其是年輕的知識型人才的引進，必將為企業(yè)注入新鮮的血液和動能，這些人才從企業(yè)的內(nèi)部培養(yǎng)中是很難獲得的，但對于改善企業(yè)文化、提升企業(yè)活力尤其重要。企業(yè)要認識到，合理的人才流動是正常的現(xiàn)象，并有其積極意義，是人才市場化走向成熟的標志。同時，也要認識到，人才流動除了會增加企業(yè)進行員工替換的直接成本和間接成本外，過于頻繁的人才流動，還會影響員工的工作情緒，造成員工隊伍的不穩(wěn)定，不利于企業(yè)健康穩(wěn)定長遠發(fā)展。

企業(yè)應該定期梳理內(nèi)部的人才狀況，包括人才隊伍的分類（一般可以分為經(jīng)營管理人才、專業(yè)技術人才、高技能人才三支人才隊伍）、年齡結(jié)構(gòu)、學歷層次、專業(yè)技能以及薪酬狀況等等。同時，企業(yè)應當根據(jù)自身的經(jīng)營管理狀況和發(fā)展階段，尤其是針對存在的薄弱環(huán)節(jié)，明確人才需求。結(jié)合人才現(xiàn)狀和需求，有針對性地進行人才戰(zhàn)略的規(guī)劃和調(diào)整，以更好的維持人才隊伍整體的可持續(xù)性。

3 合理的薪酬設計

不論是內(nèi)部培養(yǎng)還是人才引進，都需要企業(yè)建立合理的薪酬體系。薪酬的高低在一定程度上可以作為衡量人才價值的尺度。一般，企業(yè)的工資水平由企業(yè)的效益、個人的職位以及能力素質(zhì)等決定，獎金水平由企業(yè)的效益和個人的績效來決定，薪酬的調(diào)整機制應該包括以企業(yè)自身為主體的宏觀調(diào)整和以員工為主體的微觀調(diào)整，需要根據(jù)個人不同的成長性考慮，有針對性地進行調(diào)整。每一位人才，根據(jù)其價值、能力、貢獻和個人素質(zhì)等等的不同，都會有其對應的特定的市場價值，大部分人才能清楚認識到自己的市場價值，并設定預期薪酬。企業(yè)提供的整體薪酬水平應該與同行業(yè)、本地區(qū)相應崗位的薪酬水平相協(xié)調(diào)，這便是薪酬的市場化。企業(yè)支付的薪酬要即能夠穩(wěn)定人才流動，又不過多增加企業(yè)成本，這個平衡點的把握非常關鍵。企業(yè)給人才的薪酬過度低于市場價值，那么想留住人才、調(diào)動人才的積極性絕非易事。相反，企業(yè)給人才提供更高的薪酬，則易于吸引和留住優(yōu)秀人才。合理的薪酬設計是調(diào)動人才積極性、吸引和留住人才的關鍵，是維持人才可持續(xù)的基礎條件。為此，薪酬的設計應與市場接軌，要建立健全與勞動力市場相適應、以崗位價值為基礎、以績效貢獻為依據(jù)的薪酬體系[6]。企業(yè)應當重視人才的知識和專業(yè)技能對企業(yè)經(jīng)營和發(fā)展的貢獻，進行符合企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的薪酬結(jié)構(gòu)設計，這樣才能夠更好地激發(fā)人才的活力、提升全要素生產(chǎn)率的增長，實現(xiàn)企業(yè)的更高質(zhì)量發(fā)展。

薪酬除了要具有競爭性，還應該具有公平性。人才更加渴望公平的薪酬體系和公平的競爭環(huán)境，向往多勞多得和按績?nèi)〕闧4]。很多企業(yè)管理者已經(jīng)能夠認識到大鍋飯就是最大的不公平。公平是薪酬滿意度的關鍵，要緩解薪酬滿意度降低，最根本要解決的就是公平問題。

談到薪酬公平問題，重點需要把握的是員工工齡和貢獻的關系。通過簡單地推演發(fā)現(xiàn)，企業(yè)對具有長期的工作經(jīng)驗津津樂道，是因為長期的工作經(jīng)驗積累能夠為企業(yè)創(chuàng)造更多效益、促進企業(yè)的發(fā)展。而得出前述結(jié)論，是基于長期工作經(jīng)驗的積累能夠帶來其個人能力的提升，但在實踐中我們通過定性評價會發(fā)現(xiàn)有的員工個人能力在其職業(yè)生涯的中后期幾乎沒有變化，那么這期間的工作經(jīng)驗一般就不具充分意義，可能不會給企業(yè)帶來更多貢獻，相反對企業(yè)的人才培養(yǎng)、管理提升等方面而言很可能弊多利少。這也可能產(chǎn)生其他員工花費短時間便能達到其很多年業(yè)務水平和貢獻的現(xiàn)象。

員工到企業(yè)工作，隨著對企業(yè)情況的不斷熟悉和各項業(yè)務的逐漸精通，貢獻不斷增大，這時候是員工成長速度最快的時期。一般員工在整個職業(yè)生涯中對企業(yè)的邊際貢獻呈拋物線規(guī)律，即員工的邊際貢獻具有峰值，這源于員工在一個企業(yè)工作較長時間后，其創(chuàng)造力、能動性等會有所削弱，加之個人收入的總額不斷提高。這也是很多企業(yè)寧愿花高成本也要招聘新員工的原因。某一職位達到貢獻峰值所需的工作年限，由具體行業(yè)特點及工作職位的特點決定。一般技術含量高的行業(yè)、崗位到達峰值的年限越長，比如研發(fā)崗位等，甚至在整個職業(yè)生涯中沒有峰值；而技術含量低的行業(yè)、崗位到達峰值的年限越短，比如流水線作業(yè)崗位等。另外，員工通過自身的不斷學習，提升自身能力素質(zhì)，通過職位晉升，便能夠延長其邊際貢獻達到峰值的時間以及峰值的高度。理解上述含義，就便于指導企業(yè)進行合理的薪酬設計和完善的人才規(guī)劃，避免陷入大鍋飯思想和論資排輩的陷阱。

此外，企業(yè)為吸引和留住人才，充分調(diào)動人才的創(chuàng)新意識和活力，引入科學合理的激勵機制是非常重要的，企業(yè)針對不同人才應提供側(cè)重點不同的激勵機制。企業(yè)還應逐步建立以崗位職責要求為基礎，以品德、能力和業(yè)績?yōu)閷虻目茖W化人才評價發(fā)現(xiàn)機制和完善的人才評價標準，逐步形成有利于各類人才脫穎而出、充分施展才能的選人用人機制。

4 加強企業(yè)文化建設

企業(yè)文化是企業(yè)在長期生產(chǎn)經(jīng)營活動中所形成的廣大員工共同奉行的價值觀念、經(jīng)營思想、群體意識和行為規(guī)范的一種綜合體。企業(yè)文化應當與企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略相適應，是企業(yè)核心價值觀的體現(xiàn)，對企業(yè)員工具有重要的導向作用、凝聚作用和約束作用。

健康的企業(yè)文化，是企業(yè)發(fā)展無形的動力。一般應具有以下特征：員工不是單純地工作，而是富有使命感；經(jīng)營管理團隊有激情和強烈的責任心；員工工作實事求是、誠實守信，待人真誠無私、以人為本、尊重知識；公司全體形成有效的激勵制度、良好的競爭環(huán)境、寬松的工作氛圍、沒有辦公室政治等等。健康的企業(yè)文化能夠?qū)崿F(xiàn)人才培養(yǎng)和企業(yè)發(fā)展的雙贏，一方面能促使人才在企業(yè)中積極主動、充滿活力地為自己的前途工作，另一方面又能使人才緊密地圍繞著企業(yè)的目標愿景，為提高企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績和競爭優(yōu)勢而努力工作。健康的企業(yè)文化，尤其應該尊重人的思想，在企業(yè)里，要能聽到不同的聲音，企業(yè)的領導者要能夠接受新思想所帶來的沖擊，這樣才能讓這個企業(yè)保持活力，也才能不斷地激發(fā)人的創(chuàng)造力。

企業(yè)文化影響著企業(yè)的制度建設和日常管理，影響著企業(yè)員工做事的方式方法，具體表現(xiàn)為企業(yè)內(nèi)部是否公平公正、員工心態(tài)是否積極向上等等，這都受到企業(yè)文化的影響，或者說是企業(yè)文化的體現(xiàn)。現(xiàn)代的企業(yè)文化主要體現(xiàn)為先進的管理文化、以人為本的價值取向和企業(yè)家精神。是非分明并不代表旗幟鮮明，企業(yè)管理者必須具備很強的概念技能，善于通觀全局、善于把握事物的本質(zhì)，在事關全局和原則性問題上必須旗幟鮮明。

企業(yè)文化的形成往往取決于最高管理者的特質(zhì)。最高管理者的品德、情操、價值取向、人格魅力等影響和制約著企業(yè)里面全體員工的行為和價值觀念，進而直接影響企業(yè)文化的形成[4]。

企業(yè)管理者要重視企業(yè)文化建設，樹立良好的價值觀，倡導公平、正義，努力營造人際關系不復雜、風清氣正的工作環(huán)境。只有這樣，才能夠留住人才，為人才的可持續(xù)提供沃土，激發(fā)人才的創(chuàng)新與活力。

5 發(fā)揮企業(yè)家精神

企業(yè)家作為企業(yè)的特殊人才或者說是稀缺資源，是公司的寶貴財富，優(yōu)秀的企業(yè)家是企業(yè)健康穩(wěn)定發(fā)展的資源優(yōu)勢。

關于企業(yè)家精神，熊彼特曾指出，在企業(yè)發(fā)掘新機會的過程中要發(fā)揮企業(yè)家精神，積極整合經(jīng)濟資源，為企業(yè)創(chuàng)造更多的經(jīng)濟價值[7]。德魯克曾表示，企業(yè)家精神是一種革新精神，是依據(jù)現(xiàn)有資源創(chuàng)造新的財富的來源，并指出這種精神可以作為社會進步的杠桿，他指出創(chuàng)新行為是企業(yè)家精神的一個本質(zhì)特征[7]。不同的社會制度、不同的經(jīng)濟體制和不同的時代背景下對企業(yè)家精神的詮釋和內(nèi)涵也不盡相同[8]。但總體而言，筆者認為，企業(yè)家精神的核心特質(zhì)是冒險精神和創(chuàng)新精神。冒險是企業(yè)家精神的本性，創(chuàng)新是企業(yè)家精神的靈魂。

營造企業(yè)家健康成長環(huán)境，弘揚優(yōu)秀企業(yè)家精神，更好發(fā)揮企業(yè)家作用，對深化供給側(cè)結(jié)構(gòu)性改革、激發(fā)市場活力、實現(xiàn)經(jīng)濟社會持續(xù)健康發(fā)展具有重要意義。中共中央、國務院于2017年9月發(fā)布了《關于營造企業(yè)家健康成長環(huán)境弘揚優(yōu)秀企業(yè)家精神更好發(fā)揮企業(yè)家作用的意見》，首次以專門文件明確了企業(yè)家精神在我國經(jīng)濟社會發(fā)展中的地位和價值，強調(diào)要著力營造企業(yè)家精神發(fā)揮的環(huán)境，激發(fā)和保護企業(yè)家精神，從國家層面就企業(yè)家精神培育的外部環(huán)境建設給出了指導性意見和要求。

企業(yè)家作為企業(yè)的特殊人才，也不能忽略自身素質(zhì)的不斷提升和完善。研究表明，企業(yè)的盈利能力、運營能力、發(fā)展?jié)摿Α⑵髽I(yè)規(guī)模和生存狀態(tài)等全部和企業(yè)家的素質(zhì)有顯著的相關性[1]。企業(yè)家的戰(zhàn)略決策直接決定了企業(yè)的發(fā)展方向，其創(chuàng)新意識和能力、專業(yè)技能的高低甚至個人魅力都對企業(yè)發(fā)展的方方面面有潛移默化的影響[1]。企業(yè)家的管理行為，例如建立企業(yè)制度、設置組織機構(gòu)、培育管理團隊等是組織效率的主要保障。如果把企業(yè)比喻成一艘大船，企業(yè)家就是這艘大船的掌舵者，企業(yè)家的戰(zhàn)略思維能力、決策創(chuàng)新能力和風險趨向等，對企業(yè)的未來發(fā)展也產(chǎn)生決定性影響，是企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的動力源泉。企業(yè)家應當不斷提高自身文化素養(yǎng)，開拓視野，勇于擔當，心懷使命與責任，充分發(fā)揮企業(yè)家精神，才能在企業(yè)發(fā)展的關鍵時期做出正確的決策，確保企業(yè)可持續(xù)發(fā)展。

6 總結(jié)

企業(yè)必須認識到“人才需要歷練才能成長”，甚至需要“交些學費”才能百煉成鋼。對于那些個人品質(zhì)和基礎素質(zhì)比較好的人才，要給予必要的歷練，要在放膽任用中不斷增強他們的工作自信和才干。企業(yè)要充分給予人才施展才華的機會和平臺，讓想干事者有機會，能干事者有舞臺，干成事者有位置，不干事者有壓力。只有這樣，才能實現(xiàn)企業(yè)的高質(zhì)量發(fā)展。正如習近平總書記在中央人才工作會議上所講的，“要為各類人才搭建干事創(chuàng)業(yè)的平臺，構(gòu)建充分體現(xiàn)知識、技術等創(chuàng)新要素價值的收益分配機制，讓事業(yè)激勵人才，讓人才成就事業(yè)”。

（文責自負）