文/閆圍（中鐵第一勘察設(shè)計(jì)院集團(tuán)有限公司）

隨著財(cái)務(wù)信息化水平的不斷提高，會計(jì)與賬的聯(lián)系趨于弱化，財(cái)務(wù)共享中心改變了以往的責(zé)任中心記賬模式，賬務(wù)處理的參與人多且不固定，財(cái)務(wù)共享中心制單人無法也不可能深入了解業(yè)務(wù)實(shí)質(zhì)，僅通過提單人提供的影像資料依據(jù)特定規(guī)則進(jìn)行制單，淡化了對賬務(wù)的核對；報(bào)表填報(bào)人根據(jù)賬務(wù)自動取數(shù)填報(bào)報(bào)表，淡化了賬務(wù)的稽核；所以制單與報(bào)表之間缺少了賬的管理，盡管電算化可以保證賬務(wù)處理數(shù)據(jù)無誤，但是不能深入賬務(wù)的實(shí)質(zhì)判斷，導(dǎo)致少數(shù)業(yè)務(wù)缺乏后續(xù)管理。本文通過實(shí)踐探討，提出了財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心模式下賬務(wù)管理的“科目長”管理制度。

一、理論綜述

財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心早期誕生于20世紀(jì)80 年代的歐美跨國公司，很好地為跨國公司的全球化提供了標(biāo)準(zhǔn)化的財(cái)務(wù)服務(wù)，取得了很好的效果，經(jīng)過多年的發(fā)展，已經(jīng)廣泛被大型跨國公司應(yīng)用。國內(nèi)企業(yè)起步較晚，早期主要是華為、中興等大型企業(yè)開發(fā)實(shí)施，近些年，隨著業(yè)務(wù)的擴(kuò)張和信息化的提升，國內(nèi)大型企業(yè)都開始部署實(shí)施財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心。國內(nèi)對于財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的理論研究也是從21 世紀(jì)才開始的，大部分的實(shí)踐研究集中于近些年。

柯明（2008）分別從法律、現(xiàn)代企業(yè)制度、流程執(zhí)行不到位等因素分析了共享服務(wù)模式在中國應(yīng)用的環(huán)境因素，提出了適應(yīng)中國國情的財(cái)務(wù)共享管控服務(wù)模式，并以國泰君安為例分析了這種管控服務(wù)模式的應(yīng)用價(jià)值，指出這種財(cái)務(wù)共享管控服務(wù)模式可以很好地解決中國集團(tuán)企業(yè)的現(xiàn)實(shí)管控問題，達(dá)到降低運(yùn)行成本、提高運(yùn)行效率的功效[1]。張瑞君、陳虎和張永冀（2010）基于中興通訊集團(tuán)的管理實(shí)踐分析了企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)共享服務(wù)的流程再造關(guān)鍵因素，分別是財(cái)務(wù)組織的變革、建立集成網(wǎng)絡(luò)財(cái)務(wù)系統(tǒng) 、優(yōu)化核心業(yè)務(wù)流程和規(guī)劃財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的考評體系[2]。王冬青（2013）以中石化為例，分析了中石化實(shí)施財(cái)務(wù)共享服務(wù)存在的問題，分別是財(cái)務(wù)共享中心人才專業(yè)能力不夠、流程管理制度執(zhí)行不到位、沒有根據(jù)財(cái)務(wù)服務(wù)中心的特點(diǎn)改變績效考核方式，并針對這些問題提出了相應(yīng)的對策建議[3]。何瑛和周訪（2013）研究了國內(nèi)實(shí)施財(cái)務(wù)共享服務(wù)的企業(yè)集團(tuán)，通過實(shí)證研究的方式，設(shè)計(jì)了相關(guān)分析模型，檢驗(yàn)了戰(zhàn)略規(guī)劃、信息系統(tǒng)、流程管理、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)、績效管理、人員管理對財(cái)務(wù)共享服務(wù)的價(jià)值影響度，并對影響程度進(jìn)行了排序，可以幫助企業(yè)在建立共享服務(wù)中心過程中理清思路，找準(zhǔn)關(guān)鍵因素[4]。安寧（2015）分析了國內(nèi)企業(yè)集團(tuán)傳統(tǒng)財(cái)務(wù)管理模式的不足，提出了創(chuàng)新管理模式、實(shí)施財(cái)務(wù)共享服務(wù)模式的必要性，分別從分散、共享和集中三個(gè)方面比較了兩種模式的優(yōu)勢和劣勢，同時(shí)也指出了財(cái)務(wù)共享模式的最大問題就是財(cái)務(wù)人員與業(yè)務(wù)人員的溝通不暢，溝通不暢的原因是財(cái)務(wù)人員與業(yè)務(wù)人員被物理隔離開,共享服務(wù)中心處理業(yè)務(wù)人員具有隨機(jī)性。同時(shí)由于共享服務(wù)中心業(yè)務(wù)相對簡單重復(fù)，職業(yè)成長難度較大，導(dǎo)致人員流動頻繁，團(tuán)隊(duì)不穩(wěn)定[5]。黃志芳（2016）分析了國內(nèi)企業(yè)財(cái)務(wù)管理模式，探討了形成原因，認(rèn)為財(cái)務(wù)共享已經(jīng)成為財(cái)務(wù)管理工作的開展趨勢，是提升企業(yè)價(jià)值、有效應(yīng)對市場風(fēng)險(xiǎn)的重要方式。指出集中化、一體化的共享管理模式可以保證統(tǒng)一和規(guī)范，減少冗余人員，管控成本[6]。孔祥銀,王琰（2018）分別從戰(zhàn)略、組織、業(yè)務(wù)流程 、信息系統(tǒng)、人員管理等方面分析了財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心存在的弊端，通過對海爾集團(tuán)、中石化、蘇寧云商等大型企業(yè)集團(tuán)的案例剖析，從業(yè)務(wù)構(gòu)成和業(yè)務(wù)單元角度提出了財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的優(yōu)化建議[7]。王雁（2018）研究了建筑施工企業(yè)的財(cái)務(wù)共享中心建設(shè)，從建筑施工企業(yè)目前財(cái)務(wù)管理的情況入手，分析了財(cái)務(wù)共享中心的作用，提出了建立和優(yōu)化的難點(diǎn)，并且針對重難點(diǎn)提出了改進(jìn)建議[8]。劉明朝、杜洋（2019）通過案例分析，結(jié)合案例實(shí)際情況，闡述了案例建立財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的背景，探討了建設(shè)的原因和必要性，并分析了建設(shè)過程中遇到的難題，提出了優(yōu)化解決方案[9]。宗文娟、王伯倫（2020）從業(yè)財(cái)融合角度，以華為為例分別從組織環(huán)境建設(shè)、管理標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計(jì)、財(cái)務(wù)流程再造、信息平臺應(yīng)用等方面分析了財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的建設(shè)情況，并對未來構(gòu)建基于業(yè)財(cái)融合的財(cái)務(wù)共享模式發(fā)展方向提出了展望[10]。張紅麗（2021）從業(yè)財(cái)融合角度，以新東方為例分析了財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的建設(shè)情況，分析了業(yè)財(cái)融合的利弊，并針對相關(guān)問題提出了解決方案[11]。張積勇（2021）探討了高校財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心建設(shè)，分別從適用會計(jì)制度、核算內(nèi)涵、財(cái)務(wù)管理目標(biāo)、對數(shù)據(jù)安全的要求等四個(gè)方面分析了企業(yè)和高校建立的共享中心不同點(diǎn)，分析了高校建立共享中心的利弊，并通過案例剖析的方式分析了某大學(xué)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的構(gòu)建情況[12]。樂雪（2022）以中國核電會計(jì)共享為例，系統(tǒng)介紹了中國核電會計(jì)共享中心的管理體系，提出了優(yōu)化會計(jì)共享服務(wù)平臺功能的思路，經(jīng)過實(shí)踐檢驗(yàn)，達(dá)到了很好的效果[13]。

可以看出，實(shí)施財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心是未來大型企業(yè)的必然趨勢，其具有統(tǒng)一核算規(guī)則，加強(qiáng)內(nèi)部控制，節(jié)省人力成本，提高效率等諸多優(yōu)點(diǎn)，但也存在溝通不暢、人員流動性高等部分弊端。下面本文從實(shí)踐出發(fā)對財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心存在的賬務(wù)管理淡化問題進(jìn)行了探討和研究。

二、問題探討

財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心主要應(yīng)用于大型企業(yè)集團(tuán)，因?yàn)槠髽I(yè)在擴(kuò)張的過程中，隨著業(yè)務(wù)規(guī)模的擴(kuò)大，財(cái)務(wù)組織也要隨之?dāng)U大，在財(cái)務(wù)組織擴(kuò)張的過程中，各個(gè)分支機(jī)構(gòu)進(jìn)行單獨(dú)核算，財(cái)務(wù)政策和核算制度標(biāo)準(zhǔn)不統(tǒng)一可能會存在差異，導(dǎo)致核算結(jié)果和財(cái)務(wù)工作質(zhì)量參差不齊，不利于企業(yè)的統(tǒng)一管理，也不利于企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)信息的采集和分析，及時(shí)性、準(zhǔn)確性都難以保證。而且由于人員的分散，不能充分發(fā)揮人力資源的作用，重復(fù)性的人力投入大大增加了企業(yè)的人力成本?；诖耍笮推髽I(yè)集團(tuán)就誕生了集中核算的需求，借助于財(cái)務(wù)信息化的提升以及電子檔案管理的變革，財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心這種集中核算模式被大部分大型企業(yè)集團(tuán)所采納，借助于信息化手段，通過將票據(jù)、單據(jù)影像化、數(shù)字化，建立統(tǒng)一的審核制度和核算標(biāo)準(zhǔn)，部分重復(fù)業(yè)務(wù)自動化，大大提升了財(cái)務(wù)處理業(yè)務(wù)的效率和效果，統(tǒng)一了核算規(guī)則，保證了數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性，也控制了財(cái)務(wù)人員數(shù)量，降低了成本，讓財(cái)務(wù)人員能夠有更多的時(shí)間參與到業(yè)務(wù)決策之中，促進(jìn)業(yè)財(cái)融合。

財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心大部分屬于矩陣型組織(matrix-organization)，業(yè)務(wù)流屬于縱向流程，財(cái)務(wù)審核流屬于縱向流程，實(shí)現(xiàn)了業(yè)務(wù)流程標(biāo)準(zhǔn)化，統(tǒng)一了核算規(guī)則，統(tǒng)一了執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)，這樣有利于提高生產(chǎn)效率，能針對特定的任務(wù)進(jìn)行人員配置，有利于發(fā)揮崗位優(yōu)勢，提高財(cái)務(wù)核算處理的質(zhì)量，提高財(cái)務(wù)核算的效率，其不足之處在于崗位專業(yè)化，可替換性強(qiáng)，職責(zé)淡化，不利于落實(shí)責(zé)任。

財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心對于業(yè)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)化具有天然的優(yōu)勢，一是可以實(shí)行集中核算，統(tǒng)一核算規(guī)則，加強(qiáng)內(nèi)部控制。實(shí)行共享中心后，集團(tuán)所有單位的賬務(wù)及資金都要通過財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心核算及收支，財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心按照統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行審核，保證了規(guī)則的統(tǒng)一性，起到了審核、監(jiān)控和管理的職能。

二是財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心有利于控制成本。財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心集中了所有單位的審核權(quán)限，實(shí)行隨機(jī)審核模式，所有支出必須合法合規(guī)，因此以往領(lǐng)導(dǎo)說了算，或者一支筆的財(cái)務(wù)報(bào)銷模式不再適用，杜絕了各類不符合財(cái)務(wù)規(guī)章制度的各種經(jīng)濟(jì)事項(xiàng)出現(xiàn)，是企業(yè)集團(tuán)降本增效的有效方式之一。三是集中辦理結(jié)算、核算、報(bào)表業(yè)務(wù)，集中管理會計(jì)檔案。

在實(shí)施財(cái)務(wù)共享之前，每一個(gè)核算賬套都有固定的財(cái)務(wù)人員進(jìn)行管理，每個(gè)財(cái)務(wù)人員對自己管理賬套的內(nèi)容非常熟悉，管理深度很深，是一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)的責(zé)任中心。但是實(shí)施財(cái)務(wù)共享之后，財(cái)務(wù)共享中心改變了以往的責(zé)任中心記賬模式，賬套的參與人多且不固定，這樣提高了記賬的效率，但是卻淡化了各個(gè)崗位的職責(zé)，財(cái)務(wù)共享中心制單人和審核人無法深入了解業(yè)務(wù)，僅通過提單人提供的影像資料依據(jù)特定規(guī)則進(jìn)行制單。因?yàn)楣蚕矸?wù)中心業(yè)務(wù)量大，每個(gè)制單人和審核人也不可能深入了解每一筆業(yè)務(wù)的實(shí)質(zhì)，因此淡化了對賬務(wù)的核對。

在實(shí)施財(cái)務(wù)共享之前，報(bào)表填報(bào)人一般也是賬套主管會計(jì)，即使不是主管會計(jì)，也是賬務(wù)的深度參與者，對賬套的大部分賬務(wù)都有深入的了解。但是實(shí)施財(cái)務(wù)共享之后，由于所有賬務(wù)實(shí)現(xiàn)了規(guī)則統(tǒng)一，報(bào)表自動化取數(shù)是財(cái)務(wù)共享中心的必經(jīng)之路，報(bào)表填報(bào)人根據(jù)賬務(wù)自動取數(shù)填報(bào)報(bào)表，基本只核對相關(guān)數(shù)據(jù)，至于數(shù)據(jù)的來源、數(shù)據(jù)的本質(zhì)缺乏相應(yīng)的了解，淡化了對賬務(wù)的稽核，如果實(shí)現(xiàn)了標(biāo)準(zhǔn)化的報(bào)表填報(bào)小組，一個(gè)人填報(bào)多套報(bào)表，報(bào)表填報(bào)人就更沒有精力去核對每一個(gè)賬套的業(yè)務(wù)，至于隨著信息化的發(fā)展，今后可能會取消報(bào)表崗位，因此報(bào)表對賬務(wù)的稽核更為淡化。

通過以上分析，可以看出共享服務(wù)中心模式下，相較于傳統(tǒng)核算模式，制單與報(bào)表之間缺少了對賬的管理，盡管電算化可以保證賬務(wù)處理數(shù)據(jù)無誤，但是由于不能深入業(yè)務(wù)，淡化了賬務(wù)的實(shí)質(zhì)判斷，導(dǎo)致了少數(shù)業(yè)務(wù)缺乏后續(xù)管理。比如科目輔助的核對、應(yīng)收應(yīng)付往來的核對等。要解決這個(gè)問題，就要取長補(bǔ)短，充分結(jié)合兩種模式的優(yōu)點(diǎn)，既要提高核算的效率效果，也要讓財(cái)務(wù)人員充分地融入業(yè)務(wù)中去，了解業(yè)務(wù)的實(shí)質(zhì)。

三、解決方案

在財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心核算模式框架下，建立“科目長”管理體系，即在制單和報(bào)表之間增加賬務(wù)管理人崗位，落實(shí)賬務(wù)管理職責(zé)。

（1）建立“科目長”管理體系：集團(tuán)總部財(cái)務(wù)部門統(tǒng)一負(fù)責(zé)建立全集團(tuán)“科目長”管理體系，制定“科目長”管理辦法，定期匯集相關(guān)管理資料，制定監(jiān)督考核制度；各賬套負(fù)責(zé)人為各賬套“科目長”負(fù)責(zé)人，負(fù)責(zé)各督促、審核、匯集、分析相關(guān)管理資料。

（2）設(shè)置“科目長”：各賬套負(fù)責(zé)人按各賬套在用科目設(shè)置“科目長”，“科目長”應(yīng)為該科目的主要使用人，對科目情況熟悉。集團(tuán)財(cái)務(wù)部門設(shè)置“總科目長”，負(fù)責(zé)集團(tuán)總體賬務(wù)管理。

（3）“科目長”的職責(zé)：學(xué)習(xí)并掌握所負(fù)責(zé)“科目”相關(guān)的會計(jì)準(zhǔn)則、核算內(nèi)容、記賬方式、輔助規(guī)則設(shè)置等，負(fù)責(zé)科目使用的知識講解、變更的實(shí)施；實(shí)時(shí)檢查所負(fù)責(zé)“科目”的賬務(wù)，發(fā)現(xiàn)問題督促制單人更正；按科目性質(zhì)和核算內(nèi)容建立“科目”管理臺賬，如銀行存款類科目為銀行余額調(diào)節(jié)表、應(yīng)收票據(jù)科目為票據(jù)管理臺賬、應(yīng)收賬款科目為應(yīng)收賬款管理臺賬（科目輔助余額的來源、性質(zhì)等）……管理“兩金”壓控臺賬，根據(jù)“科目”管理臺賬統(tǒng)計(jì)“兩金”數(shù)據(jù)，并督促各責(zé)任部門進(jìn)行清收清欠。

（4）資料管理：各“科目長”應(yīng)即時(shí)或按周期更新“科目”管理臺賬，更新周期不低于一月一次，每季度末上交集團(tuán)財(cái)務(wù)部門“總科目長”，年度末“科目”管理臺賬應(yīng)在下年1 月31 日前上傳財(cái)務(wù)共享服務(wù)平臺管理系統(tǒng)；“科目長”應(yīng)將“科目”管理臺賬作為工作交接資料一并交接。

（5）落實(shí)與監(jiān)督：一是集團(tuán)財(cái)務(wù)部門組織督查組不定期抽查各賬套賬務(wù)處理的正確性；二是對于定期上報(bào)的“科目”管理臺賬進(jìn)行抽查，定期通報(bào)檢查情況；二是財(cái)務(wù)大檢查將各賬套“科目”管理臺賬作為一項(xiàng)重要檢查內(nèi)容，檢查管理臺賬的完整性、準(zhǔn)確性以及更新的及時(shí)性。

四、結(jié)論

隨著財(cái)務(wù)信息化水平的不斷提高，財(cái)務(wù)共享中心改變了以往的責(zé)任中心記賬模式，淡化了對賬務(wù)的核對和稽核，使得會計(jì)與賬的聯(lián)系趨于弱化,通過設(shè)置“科目長”，可以落實(shí)賬務(wù)管理責(zé)任，有效解決財(cái)務(wù)共享中心模式下賬務(wù)管理的淡化，完善賬務(wù)管理職責(zé)，落實(shí)“兩金”管理和清收清欠管理。

相關(guān)鏈接

財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心（Financial Shared Service Center，簡稱FSSC）是近年來出現(xiàn)并流行起來的會計(jì)和報(bào)告業(yè)務(wù)管理方式。它是將不同國家、地點(diǎn)的實(shí)體的會計(jì)業(yè)務(wù)拿到一個(gè)SSC（共享服務(wù)中心）來記賬和報(bào)告，這樣做的好處是保證了會計(jì)記錄和報(bào)告的規(guī)范、結(jié)構(gòu)統(tǒng)一，而且由于不需要在集團(tuán)的每個(gè)公司和辦事處都設(shè)會計(jì)。節(jié)省了系統(tǒng)和人工成本，但這種操作受限于某些國家的法律規(guī)定。

財(cái)務(wù)共享中心一般為人員素質(zhì)較高的制造業(yè)企業(yè)所屬各分支機(jī)構(gòu)、辦事處服務(wù)。這些分支機(jī)構(gòu)，辦事處往往只承擔(dān)銷售任務(wù)，而無復(fù)雜的財(cái)務(wù)核算需求。例如DELL 在中國各個(gè)地區(qū)的銷售網(wǎng)點(diǎn)，這些網(wǎng)點(diǎn)僅有一個(gè)銷售團(tuán)隊(duì)及服務(wù)人員構(gòu)成，通過設(shè)在廈門的總部標(biāo)準(zhǔn)訂單統(tǒng)一處理業(yè)務(wù)，財(cái)務(wù)則可以共享至廈門。

適合建立財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的企業(yè)有金融企業(yè)、服務(wù)企業(yè)、制造業(yè)的銷售網(wǎng)點(diǎn)、連鎖企業(yè)、通訊服務(wù)業(yè)；技術(shù)條件下不適合建立財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的企業(yè)有制造業(yè)的工廠、勘探業(yè)、信息化程度較低的企業(yè)等。

財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心作為一種新的財(cái)務(wù)管理模式正在許多跨國公司和國內(nèi)大型集團(tuán)公司中興起與推廣。財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心是企業(yè)集中式管理模式在財(cái)務(wù)管理上的最新應(yīng)用，其目的在于通過一種有效的運(yùn)作模式來解決大型集團(tuán)公司財(cái)務(wù)職能建設(shè)中的重復(fù)投入和效率低下的弊端。