文/張君（江蘇猴王涂料有限公司）

從理論建設上來看，國際上以及我國內(nèi)部針對內(nèi)部控制的理論研究頗多，但大多都是通用型，細分到生產(chǎn)制造型企業(yè)的還較少，而本文的研究，一定程度上能夠進一步豐富內(nèi)部控制理論內(nèi)容，幫助生產(chǎn)制造型企業(yè)形成更健全的內(nèi)控體系，從而達到提升利潤、提高經(jīng)濟效益以及競爭力的目的。從實踐價值上來看，本文對生產(chǎn)制造型企業(yè)內(nèi)部控制的分析，可深度發(fā)現(xiàn)其中問題，從企業(yè)層面和具體活動層面提出內(nèi)控保障措施，最終形成自下而上以及自上而下的內(nèi)控閉環(huán)管理模式，對其他制造業(yè)企業(yè)也能夠形成一定借鑒。

一、內(nèi)部控制相關(guān)概念界定

內(nèi)部控制是經(jīng)由企業(yè)全體職員同意，旨在保證能夠?qū)崿F(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標的系列內(nèi)部管理活動，其具體包括：

提升企業(yè)的經(jīng)營效率和效果；保證財務會計報告和管理信息的準確性；保障企業(yè)資產(chǎn)的安全完整；保證企業(yè)的各項活動滿足國家法律法規(guī)的監(jiān)管要求[1]。1992年《COSO——內(nèi)部控制框架》中明確提到，企業(yè)建立實施有效內(nèi)部控制，應當包括如下要素：一是內(nèi)部環(huán)境，也是企業(yè)實行內(nèi)部控制的基礎，包括治理結(jié)構(gòu)、機構(gòu)設置、權(quán)責分布、企業(yè)文化等方面；二是風險評估，這是識別并系統(tǒng)分析企業(yè)經(jīng)營活動中出現(xiàn)的，有可能影響企業(yè)既得利益風險因素的重要環(huán)節(jié)，并針對風險設計相應策略；三是控制活動，即根據(jù)風險評估結(jié)果，在企業(yè)關(guān)鍵活動上采取措施，降低風險的影響力；四是信息與溝通，即準確收集并傳遞對企業(yè)利益相關(guān)者有利的信息，保證信息能夠在企業(yè)內(nèi)部與外部有效傳遞；五是內(nèi)部監(jiān)督，即企業(yè)對內(nèi)部控制進行情況自主采取的監(jiān)督檢查，評價內(nèi)控有效與否，并督促不斷完善。

企業(yè)進行內(nèi)部控制時，必須基于以下幾方面原則：

（1）全面性原則。即內(nèi)部控制應當貫穿企業(yè)始終，包括決策、執(zhí)行以及監(jiān)督全過程，覆蓋企業(yè)及以下所屬單位全部。

（2）重要性原則。在全面管控企業(yè)的基礎上，應當著重關(guān)注重要業(yè)務事項和風險領域。

（3）制衡性原則。即內(nèi)部控制應當在治理結(jié)構(gòu)、崗位分工、機構(gòu)設置等方面，形成相互監(jiān)督、相互制約，同時還要兼顧企業(yè)的運行效率。

（4）成本效益原則。即實行內(nèi)部控制上，必須權(quán)衡實施成本和預期效益，保證其成本支出適當。

（5）適應性原則。市面上的內(nèi)部控制體系諸多，但是企業(yè)在設計內(nèi)控體系時，必須考慮到企業(yè)的經(jīng)營規(guī)模、業(yè)務范圍以及競爭狀況等，并根據(jù)企業(yè)情況實時調(diào)整、更新。

二、生產(chǎn)制造型企業(yè)內(nèi)部控制現(xiàn)狀問題

生產(chǎn)制造型企業(yè)是我國國民經(jīng)濟的支柱產(chǎn)業(yè)，對我國經(jīng)濟發(fā)展起到重大推動作用，其每年產(chǎn)值在我國生產(chǎn)總值中占比較大。作為社會經(jīng)濟的重要依托，其內(nèi)部管理自然也成為關(guān)注的焦點。近些年，得益于內(nèi)部控制的應用，生產(chǎn)制造型企業(yè)內(nèi)部管理得到了較大發(fā)展，但相應的問題也隨之而來，以下將進行具體闡述。

（一）企業(yè)組織框架的不支持

內(nèi)部控制在生產(chǎn)制造型企業(yè)的落地，需要企業(yè)內(nèi)部環(huán)境也要隨之改變，但目前對于有著長期固定生產(chǎn)程序的制造型企業(yè)來說，改變還較為困難。其一，生產(chǎn)制造型企業(yè)內(nèi)部控制意識淡薄，內(nèi)部控制體現(xiàn)在企業(yè)各個活動環(huán)節(jié)中，且短期內(nèi)無法彰顯效果，故而部分領導層和經(jīng)營層降低了對內(nèi)部控制的期待值，也就直接導致在后續(xù)應用執(zhí)行中降低了配合度；其二，組織架構(gòu)的支持度較弱。生產(chǎn)制造型企業(yè)行業(yè)發(fā)展時間長、規(guī)模大、產(chǎn)業(yè)鏈長，且人員密集，已經(jīng)形成了固定程序的工作模式，而內(nèi)控作為后續(xù)融入的工作，很難在短時間內(nèi)嵌套到企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)上；其三，未與行業(yè)特殊性深度結(jié)合。生產(chǎn)制造型企業(yè)的內(nèi)部控制，與一般的企業(yè)內(nèi)控存在一定區(qū)別，需要與自身的生產(chǎn)模式、戰(zhàn)略目標等嵌套，但目前生產(chǎn)制造型企業(yè)的內(nèi)部控制并未嚴格與自身結(jié)合，實際運用效果不佳[2]。

（二）財務內(nèi)部控制的不健全

在內(nèi)部控制應用中，財務內(nèi)部控制是其中的核心部分，但是生產(chǎn)制造型企業(yè)在整個財務內(nèi)控過程中做得并不好。第一，財務內(nèi)控機制缺失。生產(chǎn)制造型企業(yè)的運營模式較為傳統(tǒng)，現(xiàn)代化的企業(yè)管理尚未深入應用，且在財務管理上只有基本的《財務管理制度》，尚未進一步細化具體領域；第二，具體財務活動之間存在一定權(quán)責交叉行為。財務人員是財務內(nèi)部控制的主要踐行者，其自身能力直接關(guān)系到財務內(nèi)控的運行效果，但是對于生產(chǎn)制造型企業(yè)來說，其發(fā)展重心在于前端生產(chǎn)，像財務這類起到后期輔助作用的管理內(nèi)容只是滿足了一般核算需求，并未對其進行深度考慮；第三，成本管理重心的偏差。生產(chǎn)制造型企業(yè)的成本支出面廣，受傳統(tǒng)成本控制思想的影響，其成本管理多注重采購以及生產(chǎn)等方面，對于一些隱性成本支出關(guān)注度不夠，導致其隱性成本游離在財務內(nèi)控范圍外，影響了企業(yè)整體內(nèi)部控制的效果[3]。

（三）內(nèi)部控制活動的不完整

內(nèi)部控制活動是將內(nèi)部控制落實到具體的表現(xiàn)，其直接反映了企業(yè)內(nèi)部控制的管理效果，但是目前生產(chǎn)制造型企業(yè)在關(guān)鍵控制活動上并未做好。先看預算管理上，預算管理是對企業(yè)未來經(jīng)營期間需消耗資源總量進行的測算，能夠幫助企業(yè)更好地進行資源分配，但是生產(chǎn)制造型企業(yè)現(xiàn)有的預算編制并未完全覆蓋企業(yè)全部，且預算執(zhí)行較差，導致預算執(zhí)行中時常出現(xiàn)超支行為，降低了預算管理的權(quán)威性，不利于內(nèi)部控制的宏觀把控。同時，對預算管理的總結(jié)不到位，很難從中汲取經(jīng)驗為下次預算提供借鑒，會導致企業(yè)預算管理質(zhì)量不斷下降。再看風險管理，風險管理能夠幫助生產(chǎn)制造型企業(yè)篩選出影響企業(yè)既得利益的因素，并督促企業(yè)整改，達到規(guī)避風險攻擊的目的。但就目前現(xiàn)狀來看，生產(chǎn)制造型企業(yè)缺少危機意識，風險預警機制建設不全，難以甄別內(nèi)控活動進行中的風險點，自然也無法及時采取措施進行規(guī)避，再加上生產(chǎn)制造型企業(yè)還存在一些特定風險，如廢品率、設備折舊、庫存風險以及價格風險等，這些都有可能成為企業(yè)的潛在風險，但生產(chǎn)制造型企業(yè)對該方面內(nèi)容并未進行嚴格管理[4]。

三、生產(chǎn)制造型企業(yè)內(nèi)部控制完善策略

通過對生產(chǎn)制造型企業(yè)內(nèi)部控制現(xiàn)存問題的分析，結(jié)合企業(yè)實際發(fā)展需要，在生產(chǎn)制造型企業(yè)現(xiàn)有內(nèi)部控制基礎上，借鑒先進制造企業(yè)的做法，針對性地提出了相應的完善策略，希望能夠從上及下的形成全面的內(nèi)部控制體系，進而實現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部的閉環(huán)管理。

（一）完善企業(yè)治理結(jié)構(gòu)

生產(chǎn)制造型企業(yè)內(nèi)部治理與內(nèi)部控制之間存在著相輔相成的關(guān)系，穩(wěn)定且合理的治理結(jié)構(gòu)是保證內(nèi)部控制順利運作的基礎。首先，完善生產(chǎn)制造型企業(yè)治理結(jié)構(gòu)，建立健全的內(nèi)部控制治理框架，強調(diào)內(nèi)部控制在企業(yè)整體架構(gòu)上的重要性，通過監(jiān)督、激勵等系列機制，更好地將內(nèi)部控制融入企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)中。其次，秉持三權(quán)分立的原則，強調(diào)董事會、監(jiān)事會與管理層之間的制衡，保證三者工作上的獨立性，相互監(jiān)督，不斷提高內(nèi)部控制內(nèi)容的真實性和準確性，促使企業(yè)始終保持發(fā)展活力。最后，保證權(quán)責分離。權(quán)責分離是企業(yè)治理的根本，也是內(nèi)部控制運行的基礎，根據(jù)生產(chǎn)制造型企業(yè)的工作內(nèi)容，明確崗位職責，同時制定相應的責任制度、激勵制度等，提高職員的工作責任心，強調(diào)自我管理、督促各司其職的情況下相互合作，同時注重企業(yè)職員專業(yè)素質(zhì)的培養(yǎng)，以此來不斷提升企業(yè)內(nèi)部控制水平。

（二）加強財務內(nèi)部控制管理

財務內(nèi)部控制作為內(nèi)部控制的核心，是生產(chǎn)制造型企業(yè)應用內(nèi)部控制時必須重視的內(nèi)容，具體可從如下方面進行優(yōu)化：第一，優(yōu)化財務管理內(nèi)部控制。以財務為核心，向業(yè)務范圍輻射，明確財務管理內(nèi)控目標，保證企業(yè)基本信息真實可靠，不斷規(guī)范業(yè)務流程。同時加強企業(yè)財務組織結(jié)構(gòu)建設，在原有的財務人員構(gòu)成中，進一步細分基礎財務、專業(yè)財務以及業(yè)務財務，化核算模式為管理模式，在企業(yè)戰(zhàn)略目標確定和經(jīng)營管理效率上進一步強調(diào)財務作用，使企業(yè)的管理愈發(fā)真實、完整。另外還需加強資金活動控制，包括企業(yè)的融資、投資以及內(nèi)部資金運營等，該方面的內(nèi)控管理主要是加強貨幣資金的收支管控、保證資金安全、不斷提升資金利用率等，同時注重風險調(diào)節(jié)，避免企業(yè)遭受意外資金損失。第二，加強采購管理內(nèi)部控制，對采購管理實施內(nèi)部控制，旨在保證采購環(huán)節(jié)的資金安全，規(guī)范付款審核程序，保證采購活動滿足企業(yè)經(jīng)營計劃，與生產(chǎn)進度協(xié)調(diào)，不會出現(xiàn)資源冗余或短缺。建立健全采購管理制度，嚴格根據(jù)提交的采購單進行采購，選擇性價比更高的供應商，達成長期合作戰(zhàn)略，積極利用現(xiàn)金優(yōu)惠等，注重采購物資的存儲，嚴格按照物資屬性分類管理，避免因存儲不到位造成經(jīng)濟損失和生產(chǎn)延遲[5]。第三，優(yōu)化生產(chǎn)管理內(nèi)部控制，包括材料管理、設備管理、質(zhì)量管理、產(chǎn)品管理以及動力能源管理等，必須通過系統(tǒng)的生產(chǎn)方法、嚴謹?shù)慕M織形式來達到預期生產(chǎn)的目的，對存貨運輸、生產(chǎn)工藝等各個環(huán)節(jié)都需要進行規(guī)范，保證其成本費用能過歸集確認，為財務管理內(nèi)控提供準確數(shù)據(jù)。第四，優(yōu)化銷售管理內(nèi)部控制，該方面的內(nèi)部控制主要包括對企業(yè)出售商品、提供勞務等方面的行為規(guī)范，避免出現(xiàn)銷售差錯或舞弊行為，保證銷售部門配備了合理的人員、有明確的權(quán)責分配、銷售政策科學適用等，具體可從合同控制、信用管理控制、會計核算控制等方面進行。

（三）引導企業(yè)內(nèi)部控制活動進行

內(nèi)部控制活動的順利進行是內(nèi)部控制真正發(fā)揮作用的重要保證，除了加強內(nèi)控活動本身管理外，還要進一步發(fā)揮其外部監(jiān)督機制作用。首先，做好預算本職工作，強調(diào)預算全過程管理，從預算編制入手，嚴格遵循“兩上兩下”的預算編制程序，覆蓋企業(yè)全范圍內(nèi)容，加大預算執(zhí)行力度，明確預算審批程序，做好預算管理結(jié)果應用，使其真正起到提升內(nèi)部經(jīng)營效率的作用。其次，制定完善的內(nèi)部控制監(jiān)督體制，保證企業(yè)審計工作如實進行。生產(chǎn)制造型企業(yè)可根據(jù)自身情況，設置獨立的內(nèi)部審計部門，保證其獨立性與專業(yè)性，明確審計部門與其他各職能部門之間的監(jiān)督關(guān)系，提高審計結(jié)果的指導性。同時還可與第三方審計機構(gòu)合作，實現(xiàn)多樣性審計，借助其先進的審計經(jīng)驗，豐富審計內(nèi)容，更精準地發(fā)現(xiàn)內(nèi)部管理中存在的問題并加以改正，配合內(nèi)部控制更好應用。最后，構(gòu)建風險預警機制，形成完備的風險管理體系，強化生產(chǎn)制造型企業(yè)風險管理。發(fā)揮現(xiàn)代信息技術(shù)的作用，將其應用到企業(yè)的風險識別上，成立風險數(shù)據(jù)資料庫，根據(jù)風險產(chǎn)生程度和來源確定風險檔位，進而采取相應的措施進行規(guī)避，減輕風險帶來的損失，保證企業(yè)有序運轉(zhuǎn)。

四、結(jié)束語

綜上所述，內(nèi)部控制不僅是生產(chǎn)制造型企業(yè)提升內(nèi)部管理質(zhì)量、保證內(nèi)部運行安全的重要措施，更是適應現(xiàn)代經(jīng)濟市場、躋身先進企業(yè)的關(guān)鍵做法。

通過本文對相關(guān)內(nèi)容的分析，得出了如下結(jié)論：第一，生產(chǎn)制造型企業(yè)現(xiàn)有的組織架構(gòu)不支持內(nèi)部控制運行；第二，財務內(nèi)部控制管理不到位，降低了內(nèi)控有效性；第三，關(guān)鍵控制活動缺失，如預算管理、風險管理等。結(jié)合對相關(guān)文獻等的研究，從如下方面提出了優(yōu)化建議：完善企業(yè)組織結(jié)構(gòu)、加大對內(nèi)部控制相關(guān)內(nèi)容的學習、建立健全財務內(nèi)部控制管理制度，從采購管理、生產(chǎn)管理、銷售管理等方面分別進行內(nèi)部控制、建立健全風險預警機制、發(fā)揮企業(yè)審計作用等。同樣，本文也存在一定不足之處，如針對的是生產(chǎn)制造型企業(yè)，對其他行業(yè)領域的指導作用未知，加上對相關(guān)文獻、理論等分析不深入，提出的策略等較為淺顯，也未完全經(jīng)過實踐驗證，有效性尚待考察。未來會加強該方面的學習，力求提出更具執(zhí)行價值的策略，希望能夠幫助生產(chǎn)制造型企業(yè)進一步發(fā)揮內(nèi)部控制作用。從生產(chǎn)制造型企業(yè)內(nèi)部控制現(xiàn)狀來看，在先進管理理念不斷出現(xiàn)和現(xiàn)代信息技術(shù)飛速發(fā)展的雙重作用下，其在未來還有巨大的進步空間。

相關(guān)鏈接

內(nèi)部控制，是指一個單位為了實現(xiàn)其經(jīng)營目標，保護資產(chǎn)的安全完整，保證會計信息資料的正確可靠，確保經(jīng)營方針的貫徹執(zhí)行，保證經(jīng)營活動的經(jīng)濟性、效率性和效果性，而在單位內(nèi)部采取的自我調(diào)整、約束、規(guī)劃、評價和控制的一系列方法、手段與措施的總稱。

內(nèi)控背景：

在內(nèi)控管理工作中，您是否遇到過以下情形：

當財務部門審批銷售部門的差旅費或交際應酬費時，總聽到銷售人員在抱怨：審的也太嚴了吧，我們在前面沖鋒陷陣，你們反而在后邊拉我們后腿。

在對供應商進行招投標的過程中，采購部門認為處處按照采購部門的規(guī)章制度辦事，怎么到了法務部或管理部，選中的供應商就遲遲批不下來呢？

公司管理層天天說風險，為什么員工對風險卻沒什么概念？是領導在危言聳聽，還是風險管理和控制就是領導的事兒。

制度整合了，流程也更新了，但在執(zhí)行的過程中，反而覺得比以前更麻煩了，花的時間更多了。

類似的困惑和問題一定還有不少，它們都和企業(yè)的內(nèi)部控制與風險管理體系息息相關(guān)。

內(nèi)控收益：

掌握先進的內(nèi)部控制、風險管理、職業(yè)舞弊及內(nèi)部審計等理論。

掌握快速診斷企業(yè)內(nèi)部控制缺陷的方法，評價內(nèi)部控制的效果并進行改進。

提升管理層對內(nèi)部控制自我評估的能力，建立有效的內(nèi)部控制環(huán)境。

明確如何結(jié)合企業(yè)自身特點、建立適合企業(yè)自身情況的內(nèi)部控制系統(tǒng)。

通過企業(yè)運作中的典型實例，幫助相關(guān)人員明確主要業(yè)務活動中的控制要點、控制標準和控制方法。