文/宋夏添（陜西東大現(xiàn)代物流有限公司）

全面預(yù)算管理可對企業(yè)的經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)、資金、信息資源等進(jìn)行整合，合理安排各項資源，支持企業(yè)落實發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)。倉儲物流企業(yè)逐步滲透到各個行業(yè)領(lǐng)域，企業(yè)的發(fā)展空間增加，為保證自身競爭優(yōu)勢，企業(yè)應(yīng)當(dāng)高度重視全面預(yù)算管理，通過預(yù)算工具合理量化企業(yè)經(jīng)營指標(biāo)，動員全體員工積極參與預(yù)算管理活動，在職責(zé)范圍內(nèi)執(zhí)行預(yù)算指標(biāo)，服務(wù)于企業(yè)整體戰(zhàn)略目標(biāo)。

一、應(yīng)用全面預(yù)算管理的意義

倉儲物流企業(yè)基于全面預(yù)算管理工具，將企業(yè)的整體戰(zhàn)略目標(biāo)細(xì)分為長短期經(jīng)營目標(biāo)，結(jié)合市場環(huán)境、政策變化、內(nèi)部經(jīng)營需求等因素圍繞經(jīng)營目標(biāo)編制合理預(yù)算，并設(shè)定較為精細(xì)的預(yù)算指標(biāo)。

在預(yù)算編制過程中，財務(wù)人員廣泛收集各部門的預(yù)算需求，預(yù)測各業(yè)務(wù)項目的收支和利潤情況，在預(yù)算編制中減少高成本低收益的資源配比，資源分配適當(dāng)向收益高成本均衡的項目傾斜，優(yōu)化內(nèi)部資源配置，確保倉儲物流企業(yè)的業(yè)務(wù)項目收益最大化[1]。

二、倉儲物流企業(yè)在全面預(yù)算管理應(yīng)用中存在的問題

（一）全面預(yù)算管理未實現(xiàn)全員參與、全過程展開

倉儲物流企業(yè)缺少獨立的預(yù)算管理機(jī)構(gòu)統(tǒng)籌負(fù)責(zé)預(yù)算活動，預(yù)算工作集中由財務(wù)部門負(fù)責(zé)，部分職能部門認(rèn)為預(yù)算管理是財務(wù)部門的獨立工作，自己只需要配合財務(wù)部門的要求即可，并未從實際出發(fā)考慮全面預(yù)算管理的要求。

就目前實際情況而言，倉儲物流企業(yè)的全面預(yù)算管理并未實現(xiàn)全員參與和覆蓋所有經(jīng)濟(jì)活動，預(yù)算管理基礎(chǔ)工作薄弱，影響整體預(yù)算效果。

（二）預(yù)算編制較為粗放，預(yù)算目標(biāo)不切合實際

倉儲物流企業(yè)預(yù)算編制較為粗放，預(yù)算目標(biāo)與實際存在脫節(jié)現(xiàn)象，具體表現(xiàn)為：第一，預(yù)算編制方面，倉儲物流企業(yè)的預(yù)算編制未能充分落實到實際業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)，預(yù)算人員對業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)挖掘不夠深入，通常是按照上一年經(jīng)營數(shù)據(jù)對本年經(jīng)營預(yù)測分析，導(dǎo)致預(yù)算編制與實際情況有所出入，影響預(yù)算嚴(yán)肅性。而且在實際編制預(yù)算期間，預(yù)算人員對倉儲業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)的核對不全面，預(yù)算數(shù)據(jù)存在誤差，導(dǎo)致預(yù)算質(zhì)量降低，無法發(fā)揮預(yù)算經(jīng)營指導(dǎo)作用，后續(xù)預(yù)算追加問題突出。第二，預(yù)算目標(biāo)與實際情況不切合，部分倉儲物流企業(yè)將全面預(yù)算管理目標(biāo)定為利潤最大化，是典型的財務(wù)層面目標(biāo)，但是在當(dāng)前形勢下，倉儲物流企業(yè)發(fā)展壯大只靠財務(wù)指標(biāo)并不科學(xué)，企業(yè)還需考慮非財務(wù)指標(biāo)，比如客戶滿意度、社會責(zé)任等，片面的預(yù)算目標(biāo)無法對企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)產(chǎn)生正面影響[2]。

（三）預(yù)算執(zhí)行缺乏有效反饋，預(yù)算調(diào)整不及時

業(yè)務(wù)部門執(zhí)行預(yù)算過程中缺少反饋意識，加之預(yù)算人員對預(yù)算執(zhí)行情況跟蹤監(jiān)督不到位，導(dǎo)致預(yù)算執(zhí)行差異分析不及時、預(yù)算偏差控制不到位，預(yù)算與實際偏差過大，預(yù)算管理成效不理想。倉儲物流企業(yè)的業(yè)務(wù)部門在預(yù)算信息披露反饋方面積極性較弱，業(yè)務(wù)預(yù)算信息收集主要依靠財務(wù)人員跟蹤檢查，未能主動反饋預(yù)算執(zhí)行進(jìn)度以及具體的執(zhí)行問題，財務(wù)人員難以制定有效對策控制預(yù)算偏差。因預(yù)算差異反饋分析滯后，導(dǎo)致預(yù)算調(diào)整不及時，預(yù)算執(zhí)行情況與預(yù)算數(shù)據(jù)產(chǎn)生較大的出入，預(yù)期的經(jīng)營目標(biāo)與實際完成目標(biāo)不一致。

（四）預(yù)算績效評價體系不健全，考核結(jié)果應(yīng)用不足

現(xiàn)階段倉儲物流企業(yè)的預(yù)算績效評價體系不健全，且績效考核結(jié)果應(yīng)用不充分，預(yù)算績效考評發(fā)揮的作用有限。

企業(yè)的預(yù)算考評側(cè)重于財務(wù)指標(biāo)，非財務(wù)指標(biāo)在考評指標(biāo)體系中占比少，同時倉儲物流企業(yè)的基層人員數(shù)量多，具體的預(yù)算績效數(shù)據(jù)收集和分析難度大，針對員工的預(yù)算績效考評止步于部門、分支機(jī)構(gòu)層面，未能對基層人員的預(yù)算績效進(jìn)行考核評價，考評覆蓋范圍不廣。

另外，倉儲物流企業(yè)對預(yù)算考核結(jié)果的應(yīng)用不充分，未能全面利用考核結(jié)果對企業(yè)的業(yè)務(wù)管理流程、財務(wù)管理工作等進(jìn)行優(yōu)化改進(jìn)。

三、倉儲物流企業(yè)推進(jìn)全面預(yù)算管理體系建設(shè)的策略

（一）在企業(yè)內(nèi)部樹立全面預(yù)算管理理念，實現(xiàn)全員參與

倉儲物流企業(yè)應(yīng)當(dāng)高度重視全面預(yù)算管理，并且集中力量推動落實全面預(yù)算管理理念，強(qiáng)化員工的全面預(yù)算意識，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)則需做好表率，帶動全員參與預(yù)算管理活動。

倉儲物流企業(yè)可通過舉辦宣傳活動、培訓(xùn)學(xué)習(xí)等方式深化員工對全面預(yù)算管理的理解，同時企業(yè)也應(yīng)健全預(yù)算管理相關(guān)制度，在制度中明確預(yù)算管理流程，指導(dǎo)企業(yè)員工完成預(yù)算工作。

（二）優(yōu)化預(yù)算管理組織架構(gòu)，明確劃分相關(guān)權(quán)責(zé)

完善預(yù)算管理組織架構(gòu)，確定預(yù)算管理崗位，并明確崗位權(quán)責(zé)，合理劃分工作職責(zé)。倉儲物流企業(yè)可由管理層擔(dān)任全面預(yù)算管理機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)人，結(jié)合企業(yè)實際需求成立全面預(yù)算管理委員會，財務(wù)負(fù)責(zé)人、業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人、物流運營負(fù)責(zé)人、物流保障負(fù)責(zé)人等作為委員會成員。

全面預(yù)算管理委員會統(tǒng)籌負(fù)責(zé)預(yù)算制度修訂、確定預(yù)算目標(biāo)、考核預(yù)算執(zhí)行、批復(fù)重大預(yù)算調(diào)整申請。倉儲物流企業(yè)需在全面預(yù)算管理委員會下設(shè)置預(yù)算管理辦公室，負(fù)責(zé)預(yù)算編制、監(jiān)督預(yù)算執(zhí)行、上報預(yù)算執(zhí)行結(jié)果。預(yù)算管理組織架構(gòu)中最基礎(chǔ)的一級是執(zhí)行單位，主要是由企業(yè)的各職能部門組成，負(fù)責(zé)向預(yù)算管理辦公室匯報預(yù)算數(shù)據(jù)資料，細(xì)化分解預(yù)算目標(biāo)，反饋預(yù)算執(zhí)行結(jié)果[3]。

在構(gòu)建預(yù)算管理組織體系過程中，倉儲物流企業(yè)需重點強(qiáng)調(diào)各組織、崗位的權(quán)責(zé)，促使相關(guān)人員明確自身承擔(dān)的預(yù)算責(zé)任，進(jìn)而高度且準(zhǔn)確地配合預(yù)算工作，切實保證企業(yè)的全面預(yù)算管理效果。

（三）優(yōu)化預(yù)算編制流程和方法，確定預(yù)算編制內(nèi)容

倉儲物流企業(yè)需要對預(yù)算編制流程進(jìn)行梳理優(yōu)化，改進(jìn)預(yù)算編制方案，及時確定預(yù)算編制內(nèi)容。首先，倉儲物流企業(yè)按照上下結(jié)合、分級編制、逐級匯總的流程編制整體預(yù)算，全面預(yù)算管理委員會結(jié)合戰(zhàn)略目標(biāo)和經(jīng)營規(guī)劃制定預(yù)算編制計劃，部署預(yù)算編制工作，要求相關(guān)部門明確預(yù)算編制要求，各職能部門需提交預(yù)算數(shù)據(jù)，由預(yù)算管理辦公室匯總數(shù)據(jù)編制預(yù)算。其次，全面預(yù)算管理委員會根據(jù)年度資金規(guī)劃和投資重點，平衡各部門的預(yù)算資金需求，下達(dá)預(yù)算指標(biāo)。再者，職能部門對預(yù)算指標(biāo)進(jìn)行確認(rèn)，修正相關(guān)預(yù)算數(shù)據(jù)，再次上報形成新的預(yù)算計劃，經(jīng)過預(yù)算管理委員會審核后上報企業(yè)董事會審批，得到準(zhǔn)確批復(fù)之后下達(dá)各部執(zhí)行預(yù)算。

倉儲物流企業(yè)應(yīng)該結(jié)合自身的經(jīng)營業(yè)務(wù)特點靈活選擇預(yù)算編制方法，建議倉儲物流企業(yè)以滾動預(yù)算方法為基礎(chǔ)，零基預(yù)算、彈性預(yù)算等多種方法相結(jié)合，比如主營業(yè)務(wù)收入和利潤預(yù)算可采用彈性預(yù)算方法、差旅維修費用預(yù)算可采用零基預(yù)算方法、人員工資和固定資產(chǎn)折舊采用固定預(yù)算方法。

在新經(jīng)濟(jì)常態(tài)的背景下，倉儲物流企業(yè)應(yīng)提前明確預(yù)算編制內(nèi)容，通過業(yè)務(wù)預(yù)算、經(jīng)營預(yù)算、資本預(yù)算、財務(wù)預(yù)算等內(nèi)容確定企業(yè)經(jīng)營重點。比如倉儲物流企業(yè)的業(yè)務(wù)預(yù)算，業(yè)務(wù)預(yù)算內(nèi)容包括收入預(yù)算、成本預(yù)算、銷售費用預(yù)算以及管理費用預(yù)算，企業(yè)應(yīng)該對收入、成本、銷售費用預(yù)算的來源進(jìn)行分析，確定參與預(yù)算編制的成員部門，分析市場變化情況以及影響企業(yè)收入的因素，有序推進(jìn)業(yè)務(wù)預(yù)算編制工作[4]。

（四）加強(qiáng)預(yù)算執(zhí)行與控制，做好預(yù)算差異分析和調(diào)整

預(yù)算執(zhí)行是全面預(yù)算管理中的關(guān)鍵一環(huán)，倉儲物流企業(yè)應(yīng)加強(qiáng)對預(yù)算執(zhí)行的控制和監(jiān)督，把控預(yù)算支出，確保預(yù)算計劃精準(zhǔn)落實。倉儲物流企業(yè)既要保證預(yù)算編制的準(zhǔn)確性和合理性，奠定預(yù)算執(zhí)行的基礎(chǔ)，同時預(yù)算管理辦公室也需要加大力度跟蹤監(jiān)督預(yù)算執(zhí)行情況，檢查預(yù)算指標(biāo)和任務(wù)落實程度，要求預(yù)算執(zhí)行部門定期反饋執(zhí)行進(jìn)度和具體的執(zhí)行問題。

在預(yù)算執(zhí)行過程中，倉儲物流企業(yè)的內(nèi)外經(jīng)營環(huán)境不斷變化，對預(yù)算執(zhí)行產(chǎn)生一定的干擾，既定的預(yù)算計劃與實際執(zhí)行情況有所出入。

在此階段，預(yù)算管理部門則需要對具體的預(yù)算差異進(jìn)行定位和分析，及時對標(biāo)預(yù)算目標(biāo)和實際執(zhí)行數(shù)據(jù)，分析預(yù)算差異成因，判斷是否需要采取措施控制差異。同時，除過不可抗力因素導(dǎo)致的預(yù)算差異之外，其他因素導(dǎo)致的預(yù)算差異都應(yīng)確定負(fù)責(zé)人進(jìn)行追責(zé)。

具體來說，企業(yè)財務(wù)部門定期向管理層反饋滾動預(yù)測報告，針對年度預(yù)算偏離情況進(jìn)行分析、追送，及時反饋，對于重點偏離情況需向上級申請并提出修訂措施；同時全面預(yù)算管理小組要定期召開預(yù)算管理例會，會議內(nèi)容主要就各部門預(yù)算完成情況進(jìn)行分析、反饋，并要求負(fù)責(zé)人及時糾正偏差；全面預(yù)算管理委員會召開季度預(yù)算總結(jié)會議，追蹤分析公司預(yù)算執(zhí)行情況，促進(jìn)預(yù)算目標(biāo)落實。經(jīng)過上述管控措施的實行，動態(tài)化管控預(yù)算，真正實現(xiàn)既定經(jīng)營目標(biāo)。

此外，因企業(yè)內(nèi)外經(jīng)營環(huán)境發(fā)生重大變化或是其他不可抗力因素導(dǎo)致的預(yù)算差異，倉儲物流企業(yè)需要對預(yù)算作出適當(dāng)調(diào)整，重新修訂預(yù)算目標(biāo)。而預(yù)算調(diào)整工作應(yīng)當(dāng)按照合理的程序進(jìn)行，并且統(tǒng)一預(yù)算調(diào)整時間和方法，杜絕隨意調(diào)整預(yù)算行為。

例如，某物流公司允許在一個會計年度內(nèi)預(yù)算可調(diào)整四次，各部門按照實際業(yè)務(wù)需求申請預(yù)算調(diào)整，并且該公司統(tǒng)一規(guī)定了預(yù)算調(diào)整時間，第一季度預(yù)算調(diào)整時間定為三月、第二季度預(yù)算調(diào)整時間定為五月、第三季度預(yù)算調(diào)整時間定為八月、第四季度預(yù)算調(diào)整時間定為十一月，同時該公司要求每次預(yù)算調(diào)整時間低于全面預(yù)算管理委員會下達(dá)預(yù)算目標(biāo)的5%，減少預(yù)算調(diào)整對公司盈利的影響。

（五）搭建預(yù)算管理信息系統(tǒng)，提高預(yù)算管理效率

在大數(shù)據(jù)時代的背景下，倉儲物流企業(yè)應(yīng)該充分利用信息技術(shù)優(yōu)勢提高預(yù)算管理效率。

目前企業(yè)內(nèi)部信息化建設(shè)已經(jīng)步入正軌，內(nèi)部信息平臺建設(shè)基礎(chǔ)穩(wěn)定，倉儲物流企業(yè)則應(yīng)考慮引進(jìn)最新的信息技術(shù)，對內(nèi)部全面預(yù)算管理信息平臺進(jìn)行改造和升級，創(chuàng)新預(yù)算管理模塊，提升全面預(yù)算管理系統(tǒng)的功能作用。

在具體建設(shè)期間，倉儲物流企業(yè)可將預(yù)算審批、預(yù)算執(zhí)行控制、預(yù)算反饋分析、預(yù)算評價考核等多個模塊與企業(yè)的ERP系統(tǒng)、財務(wù)系統(tǒng)、生產(chǎn)計劃系統(tǒng)等對接融合，結(jié)合企業(yè)實際由專業(yè)人員設(shè)計合理的系統(tǒng)數(shù)據(jù)接口，爭取在全面預(yù)算管理實施期間，各部門可通過系統(tǒng)平臺實現(xiàn)無障礙的數(shù)據(jù)傳遞和共享，減少預(yù)算數(shù)據(jù)滯后、失真風(fēng)險，提高預(yù)算數(shù)據(jù)的時效性和準(zhǔn)確性，夯實預(yù)算編制基礎(chǔ)[5]。同時，倉儲物流企業(yè)還應(yīng)在預(yù)算管理系統(tǒng)中增加實時對比分析功能，在預(yù)算執(zhí)行期間對比預(yù)算數(shù)據(jù)和實際數(shù)據(jù)，如果兩者出現(xiàn)差異過大的情況，即可通過系統(tǒng)追蹤溯源，定位差異點分析成因。而且系統(tǒng)自動判斷預(yù)算執(zhí)行差異超過既定標(biāo)準(zhǔn)數(shù)值后，可及時阻止相關(guān)預(yù)算執(zhí)行，控制預(yù)算超支對企業(yè)經(jīng)濟(jì)造成的損失。

除此之外，倉儲物流企業(yè)還應(yīng)對預(yù)算管理人員進(jìn)行信息技術(shù)操作方面的培訓(xùn)，指導(dǎo)其使用信息系統(tǒng)完成預(yù)算編制、執(zhí)行控制等工作，企業(yè)可制定培訓(xùn)計劃，定期組織相關(guān)人員參加信息技術(shù)培訓(xùn)，并針對培訓(xùn)建立考核機(jī)制，確保預(yù)算管理人員可成為同時掌握預(yù)算、管理、信息技術(shù)等多個領(lǐng)域知識的綜合性人才，切實服務(wù)于倉儲物流企業(yè)的經(jīng)營發(fā)展。

（六）健全預(yù)算績效評價體系，完善考核指標(biāo)

關(guān)于預(yù)算績效考核評價工作，倉儲物流企業(yè)應(yīng)著力于優(yōu)化和完善評價考核指標(biāo)體系，建議企業(yè)融合EVA和PEM思想建設(shè)預(yù)算績效考評指標(biāo)體系，將財務(wù)、質(zhì)量、客戶、可持續(xù)發(fā)展作為核心考核指標(biāo)。

新型的考核指標(biāo)體系添加了非財務(wù)性指標(biāo)，既能夠?qū)?jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)中的利潤情況進(jìn)行考核，也可督促業(yè)務(wù)部門提高工作效率，并改進(jìn)現(xiàn)有的業(yè)務(wù)流程。

倉儲物流企業(yè)的財務(wù)層面預(yù)算考核指標(biāo)應(yīng)當(dāng)細(xì)分為EVA、資產(chǎn)負(fù)債率、應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率、總資產(chǎn)增長率等，質(zhì)量層面的預(yù)算考核指標(biāo)需考慮倉儲物流企業(yè)的業(yè)務(wù)特點，即物流企業(yè)屬于服務(wù)類型，其競爭優(yōu)勢主要體現(xiàn)在速度快、安全性高、高效快捷，因此質(zhì)量考核指標(biāo)應(yīng)該設(shè)置為貨物準(zhǔn)時達(dá)到率、與客戶溝通質(zhì)量[6]。客戶層面的預(yù)算考核指標(biāo)需設(shè)置為投訴率、客戶拓展率、客戶信任度等。可持續(xù)發(fā)展層面的預(yù)算考核指標(biāo)應(yīng)設(shè)置為員工學(xué)歷和員工工作時長等。

預(yù)算績效考核評價結(jié)果應(yīng)當(dāng)運用于倉儲物流企業(yè)的經(jīng)營管理中，倉儲物流企業(yè)不僅要基于績效考評結(jié)果對相關(guān)部門、員工進(jìn)行獎勵或是懲罰，同時也要結(jié)合預(yù)算績效考評結(jié)果中反映的企業(yè)真實經(jīng)營情況，發(fā)揮預(yù)算管理對戰(zhàn)略目標(biāo)落實的實際作用，明確預(yù)算管理工作優(yōu)劣勢，從而進(jìn)一步對預(yù)算管理體系進(jìn)行優(yōu)化，更新預(yù)算管理流程、細(xì)化預(yù)算管理制度，同時基于考評結(jié)果編制下一會計年度的預(yù)算，合理劃分企業(yè)資源。

四、結(jié)語

綜上所述，全面預(yù)算管理是現(xiàn)代化企業(yè)管理的重要工具，現(xiàn)階段倉儲物流企業(yè)已經(jīng)開始重視全面預(yù)算管理，對內(nèi)不斷強(qiáng)調(diào)全面預(yù)算管理的重要性，通過全面預(yù)算管理工具分解落實企業(yè)的戰(zhàn)略經(jīng)營目標(biāo)，提升企業(yè)整體競爭實力，助力企業(yè)增加物流市場份額。倉儲物流行業(yè)的發(fā)展前景較好，企業(yè)應(yīng)當(dāng)緊抓時代發(fā)展機(jī)遇，充分應(yīng)用全面預(yù)算管理工具，解決企業(yè)內(nèi)部的資源分配、成本控制、風(fēng)險預(yù)測防控等問題，加速提升倉儲物流企業(yè)的服務(wù)精細(xì)化、高效化以及低成本化，進(jìn)一步夯實倉儲物流企業(yè)創(chuàng)新經(jīng)營和發(fā)展的基礎(chǔ)。