文/張傳紅（雅保集團大連財務(wù)中心）

當下企業(yè)的業(yè)務(wù)模式正在不斷地創(chuàng)新，企業(yè)活動性質(zhì)也越來越復雜，因此企業(yè)的財務(wù)管理人員應(yīng)當創(chuàng)新管理理念和方法。財務(wù)部門的職能已經(jīng)不局限于傳統(tǒng)的收支管理及核算管理，而是在經(jīng)濟組織決策和籌劃的過程中有著十分重大的作用。而業(yè)財融合指的是通過加強企業(yè)財務(wù)職能的轉(zhuǎn)化，通過優(yōu)化業(yè)務(wù)流程，從而使得財務(wù)管理能夠進入企業(yè)經(jīng)營、決策的各個環(huán)節(jié)之中，幫助企業(yè)有效地控制經(jīng)營風險和經(jīng)濟成本，進而創(chuàng)造經(jīng)濟價值。

一、業(yè)財融合的概念和方式

所謂業(yè)財融合，指的是在企業(yè)內(nèi)部實現(xiàn)業(yè)務(wù)和財務(wù)的深度融合，充分發(fā)揮二者的協(xié)同作用，借助于現(xiàn)代信息技術(shù)和手段，財務(wù)部門將自身在開展業(yè)務(wù)過程中的相關(guān)數(shù)據(jù)和信息及時有效傳遞給財務(wù)部門，從而為企業(yè)經(jīng)營與管理目標的實現(xiàn)提供必要的信息和數(shù)據(jù)支撐，以此來提升企業(yè)的創(chuàng)新和發(fā)展能力。從實質(zhì)上來看，業(yè)財融合主要通過一系列行之有效的措施和手段推動財務(wù)和業(yè)務(wù)的深度結(jié)合，促進企業(yè)內(nèi)部資源的科學合理分配以及信息的及時高效共享，以此來提升企業(yè)的運營管理效率，實現(xiàn)財務(wù)的精細化管理，最終實現(xiàn)企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略目標。業(yè)財融合的關(guān)鍵在于融合二字，體現(xiàn)在以下兩個方面：一是方向上，融合的過程是雙向的，離不開企業(yè)財務(wù)部門和業(yè)務(wù)部門的共同協(xié)作與參與，需要對以往的重記錄、輕計劃模式予以積極有效的改變，學會用長遠的眼光看待問題，而不能只是盯著眼前的報表和憑證，對行業(yè)發(fā)展趨勢以及客戶情況、競爭者的動態(tài)進行有效的監(jiān)測和跟蹤分析。同時業(yè)務(wù)部門也不能孤立起來，而是需要加強同財務(wù)部門的對接溝通和交流，業(yè)務(wù)部門工作人員在日常工作過程中要強化財務(wù)管理意識和風險防控意識；二是方法上，業(yè)財融合必須要貫徹落實相關(guān)要求，各部門需要緊緊圍繞企業(yè)發(fā)展的整體目標開展工作，以此來把各部門的目標和方向加以統(tǒng)一，特別是需要加強財務(wù)部門和業(yè)務(wù)部門的深度溝通與交流，加速實現(xiàn)彼此的充分融合。在企業(yè)內(nèi)部營造良好的業(yè)財融合氛圍，全面提升內(nèi)部員工對業(yè)財融合的認知水平和思想素質(zhì)，有效執(zhí)行績效考核與監(jiān)督機制，上下一心，群策群力，為業(yè)財融合的有效執(zhí)行打下堅實的基礎(chǔ)，從而保障企業(yè)實現(xiàn)自身的可持續(xù)發(fā)展。

二、財務(wù)共享模式與業(yè)財融合分析

財務(wù)共享模式是當前企業(yè)發(fā)展過程中對財務(wù)工作的具體要求，也是引入大數(shù)據(jù)提升數(shù)據(jù)管理水平的核心概念。在現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展過程中，各部門都非常重視財務(wù)數(shù)據(jù)管理，比如說投資部門需要獲取相關(guān)財務(wù)數(shù)據(jù)，對企業(yè)的運行情況進行了解，分析投資收益和投資風險。然而傳統(tǒng)財務(wù)管理模式下，某些部門在獲取財務(wù)數(shù)據(jù)方面的權(quán)力非常有限，對其實際工作的展開產(chǎn)生了嚴重的影響，因此企業(yè)在發(fā)展的過程中，需要注意加強財務(wù)管理數(shù)據(jù)的優(yōu)化。在大數(shù)據(jù)背景下，企業(yè)需要注重財務(wù)共享模式的構(gòu)建，以此為基礎(chǔ)對相關(guān)目標進行分析處理，實現(xiàn)財務(wù)管理的科學化和數(shù)字化，為企業(yè)的決策提供服務(wù)，而業(yè)財融合模式也是當前企業(yè)發(fā)展過程中的一種重要模式，通過業(yè)務(wù)和財務(wù)之間的結(jié)合，可以對財務(wù)管理流程進行優(yōu)化，提升財務(wù)管理的水平和效率。業(yè)財融合模式主要指的是在業(yè)務(wù)管理過程中通過財務(wù)數(shù)據(jù)分析實現(xiàn)單一財務(wù)工作模式向業(yè)務(wù)和財務(wù)結(jié)合模式的轉(zhuǎn)型，在實際操作時需要以服務(wù)者的角度逐步完善財務(wù)管理體系，實現(xiàn)財務(wù)共享模式的構(gòu)建，積極發(fā)掘財務(wù)數(shù)據(jù)當中的細節(jié)，為企業(yè)后續(xù)的發(fā)展提供服務(wù)。財務(wù)共享模式和業(yè)財融合模式的有效結(jié)合，能夠促進企業(yè)的標準化現(xiàn)代化建設(shè)，保證企業(yè)的快速發(fā)展。財務(wù)共享模式是業(yè)財一體化的重要基礎(chǔ)，財務(wù)共享需要財務(wù)數(shù)據(jù)和財務(wù)信息的共享，而業(yè)財融合能夠為業(yè)務(wù)的拓展提供基礎(chǔ)服務(wù)，能夠全面地提升企業(yè)的財務(wù)管理水平，保證企業(yè)業(yè)務(wù)財務(wù)管理質(zhì)量的有效提升。業(yè)財融合一體化建設(shè)是保證財務(wù)共享模式發(fā)展的核心，在當前企業(yè)發(fā)展過程中，需要深度實現(xiàn)財務(wù)和業(yè)務(wù)的結(jié)合，實現(xiàn)現(xiàn)代化的管理，提升企業(yè)的發(fā)展水平。

三、企業(yè)業(yè)財融合管理對策

（一）建立相應(yīng)的組織機構(gòu)

應(yīng)當在企業(yè)中建立財務(wù)部、預算管理部門以及預算執(zhí)行部門等財務(wù)管理部門。首先，預算管理部門應(yīng)當作為財務(wù)管理最主要的部門，部門主任由企業(yè)的領(lǐng)導擔任，同時也是預算管理的最高執(zhí)行人。在預算管理部門下設(shè)立一個財務(wù)部，這樣才能更有效地開展預算管理工作。財務(wù)部應(yīng)當在預算管理部門的領(lǐng)導下對企業(yè)的全面預算管理進行核算。財務(wù)部還要對年度預算方案進行收集、整理，匯總各個部門的預算工作，從而提出一些預算方案，然后交由預算管理部門進行研究商討，落實預算管理部門所制定的各種預算掌控方案。預算執(zhí)行部門應(yīng)當根據(jù)以上出現(xiàn)的問題來相應(yīng)提出解決方案。在企業(yè)的實踐工作開展過程中，企業(yè)應(yīng)當對于具體的工作需要來建立一個完整的管理體系，這樣才能有效地保障財務(wù)管理工作順利開展，使得業(yè)財融合在全面管理體系中發(fā)揮應(yīng)有的作用。

（二）強化企業(yè)內(nèi)部控制，加強業(yè)財信息安全

強化內(nèi)部控制。集團型企業(yè)由于包含多個子公司或分公司，其業(yè)務(wù)運營與會計處理之間必然存在時間上、空間上的分離。而共享服務(wù)中心的建立還外加了數(shù)據(jù)中心與子公司和分公司業(yè)務(wù)處理、財務(wù)記錄的分離。中心對各部上傳信息的真實性、數(shù)據(jù)的有效性存在難以驗證等問題。此時，賬目轉(zhuǎn)移的潛在風險、報表與實際不符的風險都將被加大。加強對各子公司、分公司的監(jiān)管和控制，將有助于減弱上述風險問題。要加強信息安全保障，業(yè)財融合是否能發(fā)揮積極作用在很大程度上取決于財務(wù)共享系統(tǒng)與信息處理軟件對于業(yè)務(wù)的支持性和適應(yīng)性。然而信息技術(shù)的使用在加強了信息流動及時性和準確性的同時，也面臨著數(shù)據(jù)遭到竊取、篡改、挪用、遺漏和暴露的風險。要降低這些風險發(fā)生的可能性，除了加強人為監(jiān)控，還須從技術(shù)著手，對系統(tǒng)開發(fā)和維護團隊的投資是值得考慮的。另外，還應(yīng)明確劃分部門員工職責，防止出現(xiàn)安全問題時多方逃避、難以追責的情況。

（三）提高業(yè)財融合與戰(zhàn)略結(jié)合度

財務(wù)共享平臺下業(yè)財融合的發(fā)展應(yīng)全面深入實際業(yè)務(wù)，使其與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略緊密結(jié)合，而企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略也要與企業(yè)實際情況相符。針對業(yè)財融合模式與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略結(jié)合度不高的問題，應(yīng)積極調(diào)整企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，增強穩(wěn)健性。一方面，應(yīng)結(jié)合與行業(yè)的差距和對市場的洞察來制定戰(zhàn)略目標。由于集團線上線下雙線聯(lián)動發(fā)展模式起步晚，且錯失互聯(lián)網(wǎng)電商紅利期，與其他平臺存在較大差距，因此要找出這些差距并且加以改進，明確方向和目標，找到實現(xiàn)戰(zhàn)略的路徑并掌握推進節(jié)奏。另一方面，要努力提升企業(yè)自身發(fā)展水平，例如在家裝行業(yè)，要進一步提高數(shù)字化技術(shù)的應(yīng)用。

（四）完善相關(guān)管理制度

伴隨企業(yè)不斷深入推進財務(wù)共享模式，對具體的流程和管理工作提出更高要求，需要健全完善的管理制度和體系，以此來實現(xiàn)工作模式的標準化與規(guī)范化。一是企業(yè)的領(lǐng)導層，作為主導和控制業(yè)務(wù)發(fā)展方向和流程的重要主體，必須要提高重視程度，構(gòu)建嚴格且標準的審批流程，保證財務(wù)共享模式的運用，能夠促進企業(yè)各項業(yè)務(wù)的更好開展。二是要加強對企業(yè)員工的引導，企業(yè)員工是創(chuàng)造業(yè)務(wù)的主體，個體的行為對企業(yè)整體業(yè)務(wù)水平具有直接的影響作用，因此，有必要對企業(yè)的業(yè)務(wù)成員展開培訓，不斷更新其傳統(tǒng)的財務(wù)理念，使其適應(yīng)財務(wù)共享模式。針對企業(yè)具體業(yè)務(wù)的開展，同樣需要標準化的制度和流程，才能促進業(yè)財融合模式的構(gòu)建與實施，真正實現(xiàn)企業(yè)發(fā)展中的業(yè)財一體化。三是為了促進企業(yè)業(yè)務(wù)流程的持續(xù)化發(fā)展，要不斷完善監(jiān)督體系，發(fā)揮監(jiān)督的作用，為業(yè)務(wù)開展提供保障力量。

（五）細化分解各項目部年度目標

管理費用、銷售費用的增加，多數(shù)是由于業(yè)態(tài)分離，導致財務(wù)缺乏對相應(yīng)費用的準確認知，從而增加不必要的報銷項目。新業(yè)務(wù)的拓展，很有可能加劇財務(wù)工作與業(yè)務(wù)工作的分離狀態(tài)。因此，財務(wù)工作要從項目目標的角度，對業(yè)財融合進行把控。通過良好的預算約束，及時完成預算編制。隨著新業(yè)務(wù)的開展，對預算進行更新及優(yōu)化，并把控年度目標的分解。依照公司全年目標，對各個項目部目標單獨核算，分解目標到各個項目部，再由各個項目部，按月提供目標完成情況，反饋項目的經(jīng)營績效。從財務(wù)的角度來看，財務(wù)可通過項目管理、經(jīng)營分析、預算預測三個方面來融入業(yè)務(wù)，并保證對項目的定期跟進、對業(yè)務(wù)的全面貼近。財務(wù)部門的骨干成員，要參與到整個業(yè)務(wù)循環(huán)中，對重點項目進行經(jīng)營分析。在進行預算編制前，要與業(yè)務(wù)人員進行溝通協(xié)調(diào)，聽取業(yè)務(wù)人員對于預算設(shè)置的合理性建議。同時財務(wù)人員與業(yè)務(wù)人員要一起討論預算的制定，從而強化目標的下達及執(zhí)行。年度預算編制方針及原則，由財務(wù)部門提交給管理層進行審批，通過后的預算組織方案要進一步與業(yè)務(wù)部門進行溝通。各業(yè)務(wù)部門根據(jù)財務(wù)部門提供的預算組織方案編制本部門預算，最后雙方進行匯總、平衡，確定年度預算方案。

（六）改善核算方式

企業(yè)構(gòu)建業(yè)財融合體系的目的，就是要更好地控制企業(yè)運行發(fā)展的成本，加強對于成本的核算工作，實現(xiàn)企業(yè)成本有效的管理。對于企業(yè)發(fā)展來說，要實現(xiàn)傳統(tǒng)的核算方式的改革，加強企業(yè)運行中兩種成本核算方法的融合性，主要是作業(yè)成本法與目標成本法的融合，更好地實現(xiàn)企業(yè)立足于市場發(fā)展的戰(zhàn)略方向，促使企業(yè)在競爭激烈的市場環(huán)境中占有一定的優(yōu)勢。從企業(yè)成本有效管理角度來看，兩種成本核算方法的融合，實現(xiàn)了企業(yè)成本管理過程中從靜態(tài)管理到動態(tài)管理的轉(zhuǎn)變。對于企業(yè)管理來說，成本核算開展方法的不同，其對待企業(yè)管理相關(guān)的問題的角度也不同，作業(yè)成本法的重點在于企業(yè)業(yè)務(wù)的空間形態(tài)，而標準成本法則更加關(guān)注企業(yè)業(yè)務(wù)過程的時間階段，開展管理工作是以時間作為軸線，實現(xiàn)了業(yè)務(wù)提前的管理，這種管理的方法對于企業(yè)運行管理來說，更有戰(zhàn)略發(fā)展的眼光，加強企業(yè)內(nèi)部部門的監(jiān)督并且合理規(guī)劃工作流程，避免中飽私囊的問題，對于成本管理的結(jié)果應(yīng)該及時地做到公開化，促進企業(yè)發(fā)展更加長遠。

四、結(jié)束語

信息時代背景下，企業(yè)的管理者應(yīng)轉(zhuǎn)變傳統(tǒng)思想理念，提高對業(yè)財融合的重視度，以此突破企業(yè)發(fā)展的諸多瓶頸和局限，構(gòu)建完善的業(yè)財融合模式，并通過制度保障、技術(shù)保障和人員保障，推動企業(yè)財務(wù)從會計核算職能轉(zhuǎn)變?yōu)楣芾砺毮?，促使企業(yè)長遠穩(wěn)定的發(fā)展。

相關(guān)鏈接

業(yè)財融合是財務(wù)與業(yè)務(wù)的雙向融合。有一個常見的認識誤區(qū)，以為業(yè)財融合就是財務(wù)要靠近業(yè)務(wù)，要單方面主動與業(yè)務(wù)融合，這實際上是對財務(wù)的苛求。業(yè)財融合不是單向的，它是雙向的融合，財務(wù)要靠近業(yè)務(wù)，業(yè)務(wù)也要靠近財務(wù)。業(yè)務(wù)負責人應(yīng)是半個財務(wù)專家。一是在財務(wù)知識掌握上，不求精細，泛泛理解即可；二是側(cè)重于理解財務(wù)管理方面的知識，無需糾結(jié)于具體會計處理；三是對會計知識懂得解碼，無需會編碼。

財務(wù)也必須懂業(yè)務(wù)。

第一，財務(wù)如果不懂業(yè)務(wù)，只能提供低價值的服務(wù)。財務(wù)人員需要轉(zhuǎn)型，實現(xiàn)由核算型會計向管理會計轉(zhuǎn)變。第二，財務(wù)必須要有渴望進步，渴望成長的自我動力。財務(wù)工作時刻處在變化中，這需要財務(wù)人員不斷學習、適應(yīng)和調(diào)整。第三，沒有項目經(jīng)營管理經(jīng)驗的財務(wù)人員就不可能成長為CFO。項目周期體現(xiàn)了公司業(yè)務(wù)運作的全過程。參加項目管理，能培養(yǎng)財務(wù)人員的全局視野。第四，稱職的CFO應(yīng)該隨時可以接替CEO，即CFO應(yīng)該具備CEO的素質(zhì)。