青島華拓科技有限公司 劉潔瓊 王振慶

當(dāng)前，電力建設(shè)已經(jīng)成為維系人民生活、推動(dòng)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的關(guān)鍵因素，電力市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)激烈呈現(xiàn)白熱化態(tài)勢(shì)，企業(yè)為了在市場(chǎng)中占據(jù)一定地位需要不斷提升項(xiàng)目管理的科學(xué)性和有效性。傳統(tǒng)自發(fā)式、粗放式管理模式，已經(jīng)不再適用于現(xiàn)在多元化的市場(chǎng)環(huán)境，作為新時(shí)期的電力企業(yè)，需要另辟蹊徑，推動(dòng)模式創(chuàng)新，充分調(diào)動(dòng)員工的積極性，做好本職工作，在提高經(jīng)濟(jì)效益的基礎(chǔ)上，完善內(nèi)部建設(shè)，實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。

1 電力工程管理現(xiàn)狀

由于我國(guó)現(xiàn)代化社會(huì)起步較晚，一些規(guī)模較大的項(xiàng)目工程管理模式以“建管合一”為主，改變了以往施工建設(shè)脫節(jié)、管理不實(shí)等缺陷，盡管現(xiàn)階段部分企業(yè)管理已經(jīng)突破傳統(tǒng)限制不斷優(yōu)化，但部分涉及范疇較廣、調(diào)整難度大的企業(yè)在落實(shí)過(guò)程中仍存在建管分離的現(xiàn)象。一般來(lái)說(shuō)，這種模式是由出資人作為法人代表并履行對(duì)項(xiàng)目工程的全過(guò)程監(jiān)管，最高管理層為出資人，其次是項(xiàng)目法人，最后是開發(fā)商，看似層層管理卻也暴露出很多缺陷。

首先，出資人肩負(fù)著整個(gè)工程的重要決策權(quán)，組建項(xiàng)目法人，再由項(xiàng)目法人承擔(dān)管理單位的組建工作并進(jìn)行管理，這種上下級(jí)的關(guān)系無(wú)法形成針對(duì)性約束，員工積極性大打折扣，影響工期和工程質(zhì)量。其次。電力工程所對(duì)接的管理者是建設(shè)單位的經(jīng)營(yíng)者，這種集中式管理若沒有精細(xì)的體系劃分。必然會(huì)造成無(wú)法準(zhǔn)確區(qū)分“建、管、用”三個(gè)環(huán)節(jié)的現(xiàn)象，為了公司未來(lái)的規(guī)范化運(yùn)作，需要繼續(xù)擴(kuò)大各個(gè)環(huán)節(jié)的規(guī)模明確劃分“建、管、用”，必然需要更多的資金基礎(chǔ)。最后，由于電力工程在開發(fā)運(yùn)作過(guò)程中涉及到的領(lǐng)域較多，出資方在建設(shè)過(guò)程中更加傾向于挖掘?qū)I(yè)技術(shù)水平較高的人才，并放置在核心崗位上，但項(xiàng)目順利竣工后的需求更加側(cè)重于管理型人才，將這些儲(chǔ)備力量投入到管理部門不僅無(wú)法發(fā)揮其價(jià)值，甚至造成管理疏漏，同時(shí)，也不利于其他新項(xiàng)目的研發(fā)。

就目前來(lái)看，我國(guó)部分電力工程類企業(yè)在管理上仍然采用傳統(tǒng)模式，即三方管理，以業(yè)主為主體，與設(shè)計(jì)商、供應(yīng)商、承包商分別簽訂項(xiàng)目開發(fā)施工合同，并尋找專業(yè)的監(jiān)理單位負(fù)責(zé)工程各階段的代理監(jiān)管，監(jiān)理單位受業(yè)主委托對(duì)施工進(jìn)度、費(fèi)用以及整體質(zhì)量進(jìn)行管理，這種方式能夠進(jìn)一步提升科學(xué)性，有效規(guī)避盲目管理，但由于帶有粗放性質(zhì)，使得整體效果仍具有一定發(fā)展空間。

2 電力工程管理常見模式分析

2.1 監(jiān)理管理模式

通常情況下，企業(yè)構(gòu)建自建模式后。會(huì)選擇監(jiān)理模式完善運(yùn)作體系，相比之下。監(jiān)理模式強(qiáng)調(diào)對(duì)電力企業(yè)、承包商以及監(jiān)理的管理，在設(shè)計(jì)方案過(guò)程中需要分析合同內(nèi)容和工程項(xiàng)目的實(shí)施流程，確保電力建設(shè)項(xiàng)目能夠順利實(shí)施，提高可行性，并致力于發(fā)現(xiàn)自身存在的管理漏洞，結(jié)合經(jīng)驗(yàn)解決實(shí)際問(wèn)題。這種模式對(duì)管理者和工程對(duì)接者的依賴性較高，由于監(jiān)理方是項(xiàng)目工程的第三方，在落實(shí)工作時(shí)。難免會(huì)出現(xiàn)銜接不當(dāng)、時(shí)效性弱等問(wèn)題，嚴(yán)重影響電力項(xiàng)目工程的順利開展。

2.2 業(yè)主自建模式

業(yè)主自建模式顧名思義，管理主體是業(yè)主自身，是一種比較傳統(tǒng)的方式，自己管理電力工程的實(shí)施，確保其科學(xué)性、合理性。這種模式存在粗放性特點(diǎn)，在開發(fā)正式監(jiān)理制度前一直保持著業(yè)主自建管理模式，但由于相關(guān)管理者并不具備專業(yè)知識(shí)和豐富的經(jīng)驗(yàn)，通常會(huì)以臨時(shí)機(jī)構(gòu)的形式進(jìn)行管理，往往會(huì)增加更多施工成本，資源利用率較低，隨著市場(chǎng)機(jī)制的完善，電力工程管理逐漸建立了更加有效的監(jiān)理體制，業(yè)主自建模式也逐漸被取代。

2.3 PMC管理模式

“PMC”（Production Material Control）是指科學(xué)控制生產(chǎn)計(jì)劃和進(jìn)度，對(duì)電力工程施工物料的跟蹤、使用、收發(fā)等方面的管理，科學(xué)預(yù)防冗余問(wèn)題。業(yè)主會(huì)與承包商簽訂全過(guò)程管理合同，業(yè)主在這一環(huán)節(jié)擁有對(duì)關(guān)鍵問(wèn)題的決策權(quán)力，而項(xiàng)目工程的策劃、方案、物料采購(gòu)、融資以及后期施工都會(huì)由PMC代勞。PMC對(duì)電力企業(yè)項(xiàng)目施工具有豐富經(jīng)驗(yàn)，能夠有效控制工程質(zhì)量、進(jìn)度以及資源成本，實(shí)現(xiàn)專業(yè)化管理，確保項(xiàng)目經(jīng)濟(jì)收益、質(zhì)量指標(biāo)達(dá)到預(yù)期標(biāo)準(zhǔn)，這種模式是當(dāng)前電力工程中比較常見的。

2.4 CM管理模式

CM模式是指電力工程項(xiàng)目委托人在施工前期聘請(qǐng)CM經(jīng)理，結(jié)合當(dāng)前項(xiàng)目的具體情況設(shè)計(jì)施工方案，并參與到管理中。這種方式的優(yōu)點(diǎn)在于不必遵循固有順序，而是需要CM經(jīng)理與工程小組相配合共同設(shè)計(jì)相關(guān)方案，在完成后即可展開招標(biāo)活動(dòng)，節(jié)省項(xiàng)目建設(shè)周期的同時(shí)又能降低風(fēng)險(xiǎn)。

3 管理模式創(chuàng)新及應(yīng)用

3.1 滾動(dòng)開發(fā)模式應(yīng)用創(chuàng)新

滾動(dòng)開發(fā)模式是電力工程項(xiàng)目管理中的一大創(chuàng)新，主要用于解決“建管合一”模式下的一些弊端。這種模式的出現(xiàn)主要依賴我國(guó)水電工程項(xiàng)目管理過(guò)程中的“流域關(guān)東開發(fā)模式”，擁有某一流域多個(gè)階梯開發(fā)權(quán)的公司承擔(dān)組建任務(wù)，相當(dāng)于“建管合一”模式中出資人的地位，但管理范疇相對(duì)較大，負(fù)責(zé)流域內(nèi)水電站的開發(fā)工作。滾動(dòng)開發(fā)模式的創(chuàng)新點(diǎn)在于組建專業(yè)團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)項(xiàng)目建設(shè)，其中分為專業(yè)項(xiàng)目建設(shè)公司和專業(yè)管理公司兩個(gè)部分，進(jìn)一步提高施工各階段的專業(yè)化水平，幫助建設(shè)公司減輕管理壓力，同時(shí)還能夠挖掘和培養(yǎng)更多管理方向的人才，確保項(xiàng)目工程竣工后的穩(wěn)步發(fā)展，真正做到物盡其用人盡其才。

在實(shí)際的應(yīng)用過(guò)程中需要注意以下兩點(diǎn)：第一，要賦予建設(shè)公司一定的人事權(quán)利，在以往的管理模式下，建設(shè)公司只負(fù)責(zé)電力項(xiàng)目工程的施工環(huán)節(jié)，按照出資人下達(dá)的指令完成工作，這種隸屬關(guān)系無(wú)法激發(fā)員工的工作積極性，基于此需要擴(kuò)大其權(quán)利；第二，加大授權(quán)力度，由于電力項(xiàng)目施工過(guò)程相對(duì)繁瑣，涉及多個(gè)領(lǐng)域，建設(shè)公司在負(fù)責(zé)施工階段時(shí)經(jīng)常會(huì)發(fā)生權(quán)限不夠的情況，重要決策仍需向上傳達(dá)，導(dǎo)致決策滯留，影響施工進(jìn)度造成一定風(fēng)險(xiǎn)，因此需要擴(kuò)大授權(quán)力度。

此外，我國(guó)電力項(xiàng)目工程管理過(guò)程中還存在索賠問(wèn)題，電力企業(yè)與建設(shè)公司之間會(huì)由于索賠而出現(xiàn)分歧，滾動(dòng)式開發(fā)模式在電力建設(shè)施工的應(yīng)用中強(qiáng)調(diào)主動(dòng)權(quán)，當(dāng)出現(xiàn)合同變更或流程變更時(shí)，雙方均要以新工程形式傳達(dá)信息，同時(shí)重點(diǎn)標(biāo)注發(fā)生變化的部分，以此來(lái)降低索賠現(xiàn)象的發(fā)生率[1]。由此可見，采用滾動(dòng)式開發(fā)模式能夠降低索賠現(xiàn)象發(fā)生率，節(jié)約施工成本，為施工質(zhì)量和進(jìn)度提供保障，提高專業(yè)化程度。

3.2 EPC矩陣模式應(yīng)用創(chuàng)新

EPC模式是我國(guó)電力施工企業(yè)中最為常見的管理模式，相比傳統(tǒng)模式來(lái)說(shuō)更具科學(xué)性，效率也會(huì)更高，在業(yè)主的委托下嚴(yán)格遵循合同內(nèi)容，負(fù)責(zé)設(shè)計(jì)、采購(gòu)、施工、試運(yùn)行等步驟。該模式的運(yùn)作流程主要借鑒國(guó)外的一些管理經(jīng)驗(yàn)，但由于國(guó)情的不同使得落實(shí)情況效果稍差，想要提升EPC模式的有效性必須立足于實(shí)踐應(yīng)用進(jìn)行創(chuàng)新。

3.2.1 建立專業(yè)團(tuán)隊(duì)

EPC模式注重參與人員的專業(yè)性，想要真正落實(shí)該模式需要優(yōu)秀團(tuán)隊(duì)的支撐，在眾多人才中選拔出1-2位技術(shù)過(guò)硬、管理經(jīng)驗(yàn)豐富的人才作為團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)者，確保其快速了解電力項(xiàng)目施工的具體流程和各個(gè)階段的重點(diǎn)部分，具備重組項(xiàng)目組織、優(yōu)化設(shè)計(jì)方案等能力。通過(guò)對(duì)管理形式的創(chuàng)新能夠有效促進(jìn)工程管理工作的順利開展，同時(shí)提高對(duì)電力項(xiàng)目的落實(shí)情況。

3.2.2 項(xiàng)目工程質(zhì)量評(píng)估

由于EPC模式自身所帶有的專業(yè)性，部分企業(yè)在落實(shí)管理后會(huì)提高項(xiàng)目組織管理權(quán)限，十分依賴該模式，在監(jiān)管方面的關(guān)注度也有所下降，大大提升了索賠風(fēng)險(xiǎn)率?；诖诵枰?yán)格的評(píng)估與考核機(jī)制，對(duì)電力工程建設(shè)項(xiàng)目進(jìn)行評(píng)估，有效分析其可行性避免盲目投資降低成本。在項(xiàng)目施工階段需要落實(shí)監(jiān)管的有效性，進(jìn)行分階段考核，確保每個(gè)步驟的最終指標(biāo)都滿足合同標(biāo)準(zhǔn)，而后進(jìn)行綜合性考核，強(qiáng)調(diào)工程的銜接性，進(jìn)一步完善管理模式[2]。

3.3 PM管理模式應(yīng)用創(chuàng)新

PM管理模式的側(cè)重點(diǎn)在于項(xiàng)目本身，其性質(zhì)屬于臨時(shí)柔性組織，該組織通過(guò)豐富的經(jīng)驗(yàn)和專業(yè)工具確保電力項(xiàng)目工程能夠在有限的條件下達(dá)到預(yù)期甚至更高的水平，工作范圍包括策劃、施工進(jìn)度調(diào)整與落實(shí)、維護(hù)等。PM管理旨在充分發(fā)揮組織內(nèi)員工的能動(dòng)性價(jià)值，以局部帶動(dòng)整體有效提高工作質(zhì)量。此外PM管理模式還強(qiáng)調(diào)材料的使用率，注重節(jié)約資源成本，為了進(jìn)一步落實(shí)該模式的有效性需要對(duì)流程進(jìn)行創(chuàng)新，盡可能做到細(xì)化每個(gè)步驟。

3.3.1 PM管理組織應(yīng)用及創(chuàng)新

秉持加強(qiáng)管理、節(jié)約成本的原則，PM管理模式下需要按照崗位需求進(jìn)行人員調(diào)配，打造線上監(jiān)管系統(tǒng)，并在系統(tǒng)中設(shè)立管理部門，通過(guò)技術(shù)對(duì)比檢查施工圖紙的可行性，嚴(yán)格按照?qǐng)D紙步驟進(jìn)行施工，每完成一項(xiàng)后在對(duì)應(yīng)系統(tǒng)中做好標(biāo)注；設(shè)立獨(dú)立的采購(gòu)部門，對(duì)施工材料和設(shè)備的采購(gòu)進(jìn)行有效監(jiān)管，結(jié)合市場(chǎng)物料情況貨比三家，提高資源利用率，減少成本浪費(fèi)現(xiàn)象；設(shè)立人力資源部門負(fù)責(zé)招聘和考核員工。PM管理組織系統(tǒng)的數(shù)字化創(chuàng)新能夠進(jìn)一步落實(shí)規(guī)章制度，避免傳統(tǒng)的粗放式管理模式，明確員工職責(zé)，一旦發(fā)生問(wèn)題能夠在系統(tǒng)中輸入問(wèn)題及時(shí)找到負(fù)責(zé)人，實(shí)現(xiàn)精細(xì)化管理。

3.3.2 優(yōu)化前期準(zhǔn)備工作

利用大數(shù)據(jù)的數(shù)據(jù)采集功能實(shí)現(xiàn)對(duì)城市用電信息的收集與處理，根據(jù)變化趨勢(shì)預(yù)測(cè)未來(lái)用電情況。此外，材料作為電力企業(yè)項(xiàng)目施工工作的基礎(chǔ)，需要提前了解城市交通情況，設(shè)計(jì)各個(gè)施工環(huán)節(jié)的運(yùn)輸方案，避免施工現(xiàn)場(chǎng)材料冗余和不足等問(wèn)題，詳細(xì)了解場(chǎng)地內(nèi)部大型器材和設(shè)備安裝與空間規(guī)劃。

3.3.3 PM管理模式方案設(shè)計(jì)優(yōu)化

設(shè)計(jì)方面的創(chuàng)新主要分為工程質(zhì)量管理、員工管理以及竣工管理三個(gè)方面，首先在工程質(zhì)量上的創(chuàng)新應(yīng)用表現(xiàn)在質(zhì)檢過(guò)程，要求在設(shè)計(jì)方案階段組建一支獨(dú)立于建設(shè)隊(duì)伍的質(zhì)檢部門，按照設(shè)計(jì)圖紙和施工流程進(jìn)行現(xiàn)場(chǎng)監(jiān)管，確保每個(gè)工程階段都有質(zhì)檢部門的參與，其中包括對(duì)材料的購(gòu)買、設(shè)備運(yùn)作情況以及施工進(jìn)度是否符合相關(guān)規(guī)定等。其次是員工管理，由于電力項(xiàng)目施工涉及的步驟很多，不同步驟都要配備專業(yè)的工作人員，因此可以在每道工序內(nèi)篩選一個(gè)專業(yè)性強(qiáng)且擁有管理能力的監(jiān)管人員，用于約束員工行為、提高工程質(zhì)量，人員選擇方面可以采用晉升、考評(píng)的方式，有效調(diào)動(dòng)其工作積極性，管理過(guò)程中還需管理者根據(jù)進(jìn)度相關(guān)聯(lián)工程的負(fù)責(zé)人進(jìn)行有效溝通，不僅能夠強(qiáng)化工程的連貫性，還與PM管理原則相一致。最后是竣工管理部分的創(chuàng)新，PM模式下的工程管理具有柔性化特征，雖然能夠確保內(nèi)部組織的協(xié)調(diào)性，但系統(tǒng)化程度相對(duì)較弱，因此在竣工階段需要對(duì)整體施工進(jìn)行綜合性檢查，確保工程質(zhì)量。

4 新時(shí)期電力工程管理模式應(yīng)用建議

4.1 創(chuàng)新管理理念與應(yīng)用要點(diǎn)

科學(xué)的管理能夠維護(hù)電力建設(shè)企業(yè)的長(zhǎng)效發(fā)展，在開展施工工作過(guò)程中需要管理者提高思想認(rèn)知，意識(shí)到該項(xiàng)工作的復(fù)雜性和多樣性，并將管理理念落實(shí)到施工指導(dǎo)方面，確保整體的協(xié)調(diào)。因此在創(chuàng)新管理理念和應(yīng)用要點(diǎn)時(shí)要滿足以下兩項(xiàng)內(nèi)容：第一是對(duì)組織建設(shè)理念方面的優(yōu)化，無(wú)論是舊模式還是新模式都無(wú)法脫離人的參與，相關(guān)管理者要不斷優(yōu)化內(nèi)部組織構(gòu)架，在執(zhí)行具體項(xiàng)目中采取監(jiān)督、考核以及評(píng)級(jí)等機(jī)制，篩選適合管理崗位的專業(yè)人才負(fù)責(zé)相對(duì)應(yīng)項(xiàng)目的監(jiān)管。第二是對(duì)模式應(yīng)用要點(diǎn)方面的創(chuàng)新，在選擇模式時(shí)務(wù)必要結(jié)合電力項(xiàng)目的實(shí)際情況，例如一些涉及領(lǐng)域甚廣且時(shí)間、資金成本較高的項(xiàng)目可以選擇EPC模式，該模式下的建設(shè)工作側(cè)重于全過(guò)程管理，能夠以節(jié)省的能源費(fèi)用緩解投資成本；而一些時(shí)間緊迫且規(guī)模較小的工程可以采用PM模式，這種柔性管理注重人員與崗位的適應(yīng)度，指導(dǎo)和控制效率相對(duì)較高。

4.2 引入比較法

不同電力企業(yè)項(xiàng)目工程所面向的管理環(huán)境和要求均不相同，因此每一次施工準(zhǔn)備和設(shè)計(jì)階段都需要重新進(jìn)行規(guī)劃，但由于電力工程項(xiàng)目涉及的領(lǐng)域較多，一個(gè)設(shè)計(jì)環(huán)節(jié)發(fā)生改變則會(huì)牽動(dòng)整個(gè)方案，若一直持續(xù)沿用上一版的組織流程勢(shì)和模式，勢(shì)必會(huì)造成工程質(zhì)量不佳、流程不完善等問(wèn)題，無(wú)法發(fā)揮管理模式的有效性。因此電力企業(yè)需要融入實(shí)況思考，立足于項(xiàng)目自身，采用對(duì)比法來(lái)了解各種模式的優(yōu)勢(shì)，有效降低成本提高收益，在此過(guò)程中還要注重不同管理模式的創(chuàng)新性以及發(fā)展空間，不斷探索新模式在施工過(guò)程中的應(yīng)用路徑，例如關(guān)于電網(wǎng)類工程可以運(yùn)用PM管理模式，利用它柔性規(guī)劃人才組織的特點(diǎn)完善項(xiàng)目管理。

4.3 全過(guò)程跟蹤精細(xì)化管理

新時(shí)期我國(guó)電力管理模式已經(jīng)跟隨市場(chǎng)變化制定了更加完善的評(píng)估考核體系，從整體效果來(lái)看仍具有一部分創(chuàng)新空間，針對(duì)電力工程項(xiàng)目施工的特點(diǎn)，現(xiàn)代電力工程管理模式需要做到全過(guò)程、全要素精細(xì)化管理，確保更加貼合實(shí)際，助力工程管理工作順利開展。進(jìn)行全要素管理過(guò)程的第一步在于劃分管理區(qū)域，一般來(lái)說(shuō)可以分為模式選擇、建設(shè)組織選擇、崗位培養(yǎng)、施工設(shè)計(jì)等（可根據(jù)實(shí)際情況增加），建立完善的工作體系提高各個(gè)環(huán)節(jié)的銜接性。全過(guò)程管理的側(cè)重點(diǎn)則在于項(xiàng)目施工階段，建立完善的評(píng)估與考核機(jī)制，相關(guān)工作人員根據(jù)項(xiàng)目評(píng)價(jià)進(jìn)行討論，在每個(gè)步驟的結(jié)尾部分總結(jié)上一階段的結(jié)果，分析下一階段的工作重點(diǎn)，其中包括管理、經(jīng)濟(jì)以及運(yùn)作狀況等，不斷積累經(jīng)驗(yàn)總結(jié)教訓(xùn)，便于后續(xù)指導(dǎo)工作的順利展開。

4.4 科學(xué)規(guī)劃成本管理

在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的引導(dǎo)下電力企業(yè)管理模式也在不斷創(chuàng)新，為項(xiàng)目工程提供有力保障，但現(xiàn)階段任何模式的根本側(cè)重點(diǎn)都在建設(shè)質(zhì)量方面，對(duì)成本的強(qiáng)調(diào)內(nèi)容不多，僅停留在項(xiàng)目收益核算和施工設(shè)備、物料購(gòu)置方面。假使部分工程項(xiàng)目的建設(shè)成本相對(duì)較高，效益情況與之差異明顯，承包商在組織建設(shè)和施工階段的積極性也會(huì)受到影響，在此基礎(chǔ)上若仍舊投入較高的資金投入，則會(huì)導(dǎo)致內(nèi)部組織收益分配不均且虧損嚴(yán)重?；诖?，需要在各類模式的創(chuàng)新環(huán)節(jié)融入成本方面的思考，要求建設(shè)組織人員嚴(yán)格控制成本，增加電力項(xiàng)目效益提高市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力，對(duì)整體實(shí)施流程進(jìn)行科學(xué)預(yù)測(cè)與評(píng)估，盡可能減少成本投入。減少成本投入并不意味著降低質(zhì)量，而是在確保質(zhì)量符合標(biāo)準(zhǔn)需求的前提下提高資源利用率，例如在施工前期明確本次項(xiàng)目所需要的設(shè)備、機(jī)械、物料等，尋找以往工程中遺留的設(shè)備并定期做好維護(hù)保養(yǎng)工作，在新項(xiàng)目落實(shí)階段不必重新購(gòu)置，此外，可以建立一個(gè)資源收集庫(kù)，將每次施工后現(xiàn)場(chǎng)剩余的物料放置在收集庫(kù)中實(shí)現(xiàn)二次利用。

綜上所述，當(dāng)前我國(guó)對(duì)電力的需求不斷提升，想要在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中占據(jù)有利地位需要不斷優(yōu)化管理模式，創(chuàng)新組織建設(shè)方式補(bǔ)充傳統(tǒng)模式的漏洞，深度結(jié)合項(xiàng)目工程的實(shí)際情況決定如何落實(shí)管理。作為新時(shí)期的電力企業(yè)務(wù)必完善內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)，從成本、人員、模式選擇等方面實(shí)現(xiàn)精細(xì)化管理。