劉通 黃薇

（中國人民大學）

一、高績效工作系統(tǒng)企業(yè)人力資源配置相關概念與理論

（一）高績效工作系統(tǒng)

關于高績效工作系統(tǒng)的定義，目前學者們還未對此形成嚴格的統(tǒng)一，但其內容大同小異，概括起來大致是指一種能充分配置組織的各種資源，有效地服務于企業(yè)戰(zhàn)略目標，并實現高績效的組織系統(tǒng)。其中，人力資源的配置是高績效工作系統(tǒng)中的重要組成部分。

（二）組織人力資源管理配置內容

企業(yè)人力資源的起點是人力資源配置，終點也是人力資源配置。人力資源配置的具體內容可以分為微觀、宏觀兩個層面。

微觀層面，人力資源配置包括總量配置、質量配置。人力資源總量配置指的是企業(yè)工作崗位實際需求人數與可供給的人數相互對應。人力資源總量配置又包含動態(tài)數量匹配和靜態(tài)數量匹配。動態(tài)數量匹配，是指人力資源配置過程中的匹配；靜態(tài)數量匹配，是指人力資源配置完成以后的匹配。企業(yè)在發(fā)展過程中，戰(zhàn)略調整、業(yè)務拓展、工藝流程優(yōu)化、技術改進等不斷發(fā)生變化，對人力資源總量的需求也會隨之發(fā)生改變。在這一調整階段，人力資源的過剩與短缺都會對企業(yè)的正常生產經營產生重大影響。人力資源質量配置即根據崗位職責要求，配置與之相適應的人員。人力資源質量配置是人力資源配置的重要一環(huán)，又包括三個方面。這三個方面分別為：人崗匹配，人人匹配，人與組織的匹配。由于每個人的工作經驗、受教育程度都不同，導致其工作能力和素質也不同，因此對崗位的工作要素、職責需求以及難易程度等進行科學分析，結合企業(yè)實際情況進行合理的人力資源質量配置。宏觀層面，人力資源配置還包含結構配置。人力資源結構配置除了關注單個崗位之外，更重要的是關注整個組織。做好數量配置與質量配置的同時，企業(yè)也需要考慮整個人力資源結構配置的合理性，整體配置是否可以提高配置的效率，凸顯出協同效應。

（三）組織人力資源管理配置原則

人力資源配置的主要原則有：能級對應原則，優(yōu)勢定位原則，動態(tài)調節(jié)原則與內部為主原則。

能級對應原則，人力資源配置的作用是強化人力資源的整體功能，個人的各方面能力與任職的崗位要相互對應。每個企業(yè)都有不同的崗位和層次，崗位和層次不同，重要性也不同，能級水平也不同。而對應到個體，由于每個人能力不同，其所處的能級位置也不同。企業(yè)在崗位人員配置上，應該使得每個人的能級水平與崗位和層次要求的相對應，也就是能級對應。優(yōu)勢定位原則，人的發(fā)展與先天因素和后天的實踐息息相關，努力程度的差異，實踐環(huán)境的不同都會對后天形成的能力有影響，因此處于這樣的條件下，每個人的能力發(fā)展都是不平衡的，個性也是不一樣的。每個人都有自己的長處，都有自己的短處，都有自己所處的能級水平，也有自己的喜好與專業(yè)特長。

優(yōu)勢定位原則包含兩方面內容：一是人應該根據崗位要求和自己的優(yōu)勢來選擇能讓自己發(fā)揮優(yōu)勢的崗位；二是管理者應該根據人的優(yōu)勢將其安置在合適的崗位。

動態(tài)調節(jié)原則，人員和崗位要求是不斷變化的，要根據兩者的變化對人員配置進行相應的調整，確保人、崗要求相符合。對人和崗位的要求都在不斷變化，對于人崗的匹配也有一個認識與實踐的過程。往往因為種種原因，使得某個因素不能對應，導致人出現用非所長的情況發(fā)生。因此，需要在不斷調整的過程中實現人盡其才，才盡其用，人崗匹配。內部為主原則，“千里馬常有”但是“伯樂不常有”，每個企業(yè)都有自己的人才，只是缺少發(fā)現人才的伯樂。企業(yè)在用人時，總感覺人才不夠，是因為缺乏人力資源相應的開發(fā)與激勵機制，這兩個機制相輔相成，缺一不可，沒有開發(fā)機制，人才找不到；沒有激勵機制，人才留不住。企業(yè)從內部挖掘人才，培養(yǎng)人才，給人才提供平臺與機會，促進企業(yè)的發(fā)展。當需要外聘補充人員時，也不能勉強地從內部挖掘，而排斥必要的外部人員補充。

（四）高績效的人力資源配置形式

企業(yè)在進行人力資源配置工作時，主要采用三種模式：流動配置模式、移動配置模式以及人崗關系模式。流動配置模式，這是相對企業(yè)崗位，員工處于不斷流動的配置模式，通過企業(yè)內外的人員流動來確保企業(yè)人力資源的質量。這種模式主要通過員工調崗、退出來實現。移動配置模式，它是根據企業(yè)生產經營狀況，對崗位人員優(yōu)化，這種模式主要通過員工晉升與降級來實現。人崗關系模式，這種模式是通過控制人力資源管理的各個環(huán)節(jié)來確保各崗位的人力資源質量。它通過員工與崗位之間的對應關系來進行配置。這種模式主要通過招聘、試用、輪崗、淘汰等方式來實現。

人力資源配置目標。企業(yè)人力資源配置的目標可以分為數量目標與質量目標。數量目標取決于員工的靜態(tài)信息與動態(tài)情況，崗位所需的人數與實際在崗的人數都是不斷地更新的，如果有相互不匹配的情況，要及時進行處理，不要因拖延耽擱造成資源的浪費。質量目標著重于人崗之間、人人之間、人與企業(yè)之間是否互相協調與匹配。人力資源配置的目的。企業(yè)進行人力資源配置優(yōu)化，根本目的就是為了更好地利用人力資源為企業(yè)服務，為企業(yè)創(chuàng)造更大的經濟效益和持續(xù)競爭力。人力資源配置就是要充分利用人的各種能力，比如智力、體力、技能和創(chuàng)造能力等，通過良好的環(huán)境與相應的方式方法，與物質資源進行配合，達到社會效益與經濟效益最大化。人力資源具有資源性，人體本身含有多種潛能與經后天開發(fā)利用的能力。潛能是以人本身作為載體，通過人的自主意識來控制。人力資源配置優(yōu)化，其目的就是促使人通過自主意識去協調人本身的潛能，盡可能地發(fā)揮出來，促進社會、經濟發(fā)展。人本身存在的潛能如果沒有發(fā)揮出來，變成社會生產力，則人力資源作為包含在人體內的生產能力只能是潛在的勞動生產力。如果通過合理的人力資源配置，使得人力資源與物質資源、生產環(huán)境得到結合，生產能力被發(fā)揮出來，則人力資源就成為了能創(chuàng)造社會、經濟效益的勞動生產力。

二、基于高績效工作系統(tǒng)的組織人力資源管理實踐案例

（一）案例說明

A 公司為華北地區(qū)制造業(yè)企業(yè)，主要進行金屬加工工作。A 公司人力資源部為本論文研究提供了該企業(yè)鑄造車間人力資源相關信息，為了方便研究，根據員工崗位性質，以是否直接參與生產為標準將鑄造車間員工大致分為兩類：一線生產員工，如制芯員、澆鑄員、整理員等；非一線員，如課長、組長、班長等。了解A 公司鑄造車間人力資源現狀，通過當前人力資源配置現狀分析鑄造車間人力資源配置存在的問題。目前該企業(yè)的人柱力資源管理問題較為嚴重，出現了諸多組織管理的問題。

（二）組織人力資源管理問題

缺乏專業(yè)的人力資源規(guī)劃。人力資源規(guī)劃是企業(yè)為了實現戰(zhàn)略目標，確保企業(yè)人力資源供求平衡所制定的一系列計劃。人力資源規(guī)劃也是一項系統(tǒng)性工作，為了保證規(guī)劃科學有效，企業(yè)在制定人力資源規(guī)劃時，應將企業(yè)的經營發(fā)展戰(zhàn)略與人力資源管理有效地結合起來，也需要根據企業(yè)外部環(huán)境的變化以及內部經營狀況的變化做出及時的調整。由于存在傳統(tǒng)的思維慣性，鑄造車間人力資源規(guī)劃主要是根據經驗制定，沒有考慮到內外部環(huán)境的變化，依舊把重點放在人力成本的控制上，對鑄造車間員工總量、人力資源結構及質量缺乏科學規(guī)劃，導致人員數量不足，一年以下新員工人數暴增。鑄造車間暫時缺乏長期有效、科學的人力資源規(guī)劃，導致招聘工作無法實現科學對接。往往都是訂單增加就大量招人，訂單少、員工離職時就不補充人員，影響了員工招聘的有效性。因此引發(fā)了鑄造車間眾多的人力資源配置的問題，影響了鑄造車間人力資源的有效配置。

崗位分析不明確，招聘缺乏標準。企業(yè)生存發(fā)展的關鍵就在于組織結構與企業(yè)發(fā)展目標有效結合，一個成功的企業(yè)往往會制定一個合適的企業(yè)發(fā)展目標并建立符合企業(yè)發(fā)展目標的組織結構以促進發(fā)展目標的實現。企業(yè)的發(fā)展目標決定了該企業(yè)的組織架構，同時企業(yè)組織架構又對企業(yè)發(fā)展目標產生很大的影響，兩者是相互作用的關系。目前鑄造車間年齡結構整體偏大，技術水平整體偏低，不能持續(xù)有效地給車間發(fā)展提供人才，也給鑄造車間轉型升級，發(fā)展智能車間帶來了不小的困難，盡管近年來加大了對大學應屆畢業(yè)生的招聘及培養(yǎng)，但是招聘人數有限、培養(yǎng)周期較長、最后能留下為車間服務的也寥寥無幾。

人力資源管理機制不健全。員工學歷層次不高主要是因為部門崗位分析不明確，人力資源部門招聘缺乏標準，導致沒有把好員工流入的“入口關”。在鑄造車間崗位分析表中，僅僅對工作職責、工作要求以及晉升方向作了說明且內容不夠詳細，沒有明確崗位的權責范圍、協作關系、工作環(huán)境等，也并未根據鑄造車間的最新需求調整崗位分析表，同時人力資源部門與需求部門缺乏溝通，沒有了解鑄造車間的人力資源需求，僅僅根據以往的招聘要求進行招聘。很多應聘人員對崗位不了解，導致出現新員工入職后與崗位需求不匹配，無法適應工作環(huán)境，使后續(xù)的崗位調整也陷入了困境，影響了招聘工作的正常開展。崗位分析只有做到全面、具體，才能給招聘工作提供標準。

三、高績效工作系統(tǒng)的組織人力資源管理的改進途徑

（一）組織領導途徑

在進行鑄造車間人力資源配置優(yōu)化的工作時，人力資源部門相關領導和鑄造車間的管理者有著極為重要的作用，他們的態(tài)度與決策，是鑄造車間人力資源配置優(yōu)化工作能否取得成功的關鍵。鑄造車間人力資源配置優(yōu)化必須由A 公司人力資源部牽頭，鑄造車間全體人員配合，健全組織領導體系，落實工作責任，為配置優(yōu)化提供組織領導保障。成立鑄造車間人力資源配置優(yōu)化領導小組，由A 公司人力資源部總監(jiān)任小組組長，鑄造課課長任副組長，行政部、財務部等其他相關部門高級管理人員任組員，統(tǒng)一領導，負責開展相關工作。小組討論制定鑄造車間人力資源配置優(yōu)化策略，協調解決優(yōu)化過程中出現的重大突發(fā)問題與重大事項，展開相應的效果評估，確保工作朝著正確的方向推進。人力資源部門負責起草鑄造車間人力資源配置優(yōu)化總則，總則內容包含鑄造車間人力資源規(guī)劃流程、鑄造車間人力資源配置優(yōu)化責任制度、鑄造車間人力資源配置優(yōu)化具體方案、鑄造車間人力資源配置優(yōu)化實施效果考核方案，總則經鑄造車間人力資源配置優(yōu)化領導小組討論通過后予以發(fā)布實施。人力資源配置優(yōu)化是一項長期工作，在實施過程中，人資源部門須安排專人對整個優(yōu)化過程予以監(jiān)督，收集、整理相關信息，并對于瀆職、不作為者或者是有其他違反責任制度行為的人員上報鑄造車間人力資源配置優(yōu)化領導小組予以及時處理。對人力資源配置優(yōu)化階段性考核結果及各部門意見、建議，優(yōu)化小組及時地評估、調整優(yōu)化方案、考核方式等，確保人力資源配置優(yōu)化效果。

（二）人力資源保障途徑

企業(yè)的發(fā)展離不開一支具有高效率、高素質的人力資源管理隊伍，在這支隊伍中，員工的綜合素質一定是高于公司平均水平的，他們都必須取得相應的資格證書。A 公司鑄造車間目前的人力資源現狀是學歷總體偏低、年齡結構偏大、一年以下新員工占比高、人、崗不匹配等，要想改善目前的現狀，人力資源部門有著至關重要的作用。作為人力資源部門，作用不僅僅是組織招聘，更重要的是做好服務工作，包括對領導和員工的服務，為組織目標的完成提供有力支持。人力資源管理部門應該將核心放在人力資源規(guī)劃上，不要事事都管、面面俱到，注重管理重點，簡政放權，提升人力資源管理效率。隨著人力資源市場需求的擴大，也誕生了很多專業(yè)人力資源機構，他們提供相應的人力資源服務，像人事管理、政策咨詢、人才引進等等，A 公司人力資源部可以通過外部人力資源機構汲取經驗，補足自身短板。人力資源部門更多的是作為服務部門，不能以一個高高在上的姿態(tài)，凌駕于其他部門之上，對其他部門的部門工作橫加干預，也不能受到其他部門的牽制，在工作上畏手畏腳，這樣才能充分展現人力資源部門的重要作用。人力資源管理部門應充分了解企業(yè)及各部門的需求，不斷對人力資源配置進行動態(tài)優(yōu)化，保障公司人力資源的平衡。

（三）資金支持途徑

人力資源配置優(yōu)化的過程離不開資金保障，資金保障是人力資源配置優(yōu)化工作得以順利開展的關鍵。如果資金保障不到位，那么人力資源配置優(yōu)化方案的實施質量也將難以得到保證。人力資源配置優(yōu)化過程中的方方面面都需要資金支持，比如內部講師或者是外部的培訓老師到公司開展相應的培訓，甚至是員工外出培訓，學歷提升給予員工的學費報銷，考核評估中予以員工的績效獎勵等等。在鑄造車間人力資源配置過程中公司應給予資金支持保障，一方面鑄造車間人力資源配置所需資金的申請、使用、報銷等流程走特批通道，予以方便。遇到臨時情況，向鑄造車間人力資源配置優(yōu)化組長報批，可先使用再提供相關的發(fā)票，根據發(fā)票金額實報實銷；另一方面，根據鑄造車間人力資源配置優(yōu)化措施涉及資金使用的部分，財務部門提前做好預算工作，安排好使用資金，由專人負責對接，確保鑄造車間人力資源配置優(yōu)化工作的順利進行。

（四）綜合保障途徑

思想是行動的前提。企業(yè)人力資源管理制度建立后應該及時做好對應的宣傳工作，讓員工熟悉、理解制度，方便在工作中提供相應的指導。作為新時代企業(yè)，A 公司應該不忘初心、牢記使命。首先要號召并組織全體員工認真學習習近平新時代中國特色社會主義思想，用新理論指導新實踐，更加充分理解其理論意義，培養(yǎng)自己看待事物的長遠眼光，為公司的可持續(xù)發(fā)展貢獻自己的力量；其次應該消除長期養(yǎng)成的“鐵飯碗”思想，對公司目前所處的內外環(huán)境增加了解，形成競爭意識、憂患意識。在企業(yè)中部分員工缺乏危機感，對公司的發(fā)展前景不關心，競爭意識也比較薄弱，要積極引導員工關注企業(yè)的生產經營狀況、保持張弛有度的工作節(jié)奏，從思想上改變，用積極向上的工作態(tài)度投身于自己的工作崗位。再次，在鑄造車間人力資源配置優(yōu)化方案實施的過程中，有的員工可能不能馬上適應，需要企業(yè)從思想上進行干預、鼓勵并加強對相關制度的宣傳力度。與不能適應的員工加強溝通，了解員工內心的真實想法，幫助他們及時地了解，做出相應的改變，更好地實現制度落地，最終達到讓員工自覺遵守相關制度、規(guī)范；最后，企業(yè)應該培養(yǎng)員工的責任感和歸屬感，將企業(yè)利益與員工自身利益緊緊聯系在一起，培養(yǎng)員工的“主人公”身份，使員工以飽滿的熱情投入工作之中，使員工在關注自身發(fā)展的同時，同樣關注企業(yè)的發(fā)展。企業(yè)文化在企業(yè)人力資源管理中發(fā)揮著重要作用。積極向上的企業(yè)文化，對于整個企業(yè)員工的企業(yè)認同感、工作態(tài)度與工作效率都有著重要影響。在前文的企業(yè)介紹中談到，A 公司的企業(yè)文化是：客戶至上——傾聽并復制客戶的真實需求，完全以客戶的角度來思考并解決公司的一切經營活動。創(chuàng)新改善——持續(xù)創(chuàng)新改善，只以超一流公司作為唯一標桿。技術為王——確保絕對領先。質量保證——天天關注公司運營的最基本面：質量與準時交付。A 企業(yè)的企業(yè)文化核心是四個方面：客戶、創(chuàng)新、技術、質量。A 公司的企業(yè)文化核心價值觀也就是在企業(yè)的所有員工對企業(yè)的核心價值觀，兩者應該保持一致。核心價值觀將公司所有員工凝聚形成一個整體，提升了公司的組織績效。

四、結束語

在人才日益成為社會主要資源的今天，人才已經成為企業(yè)和組織等實現競爭優(yōu)勢的主要渠道，是保障企業(yè)持續(xù)、快速發(fā)展的堅實力量。高績效工作系統(tǒng)可以優(yōu)化人力資源配置，幫助企業(yè)提高運營效率、降低經營成本、明確崗位標準、開發(fā)員工的能力等，全面提高組織人力資源管理效率。