楊斌 張晶

（中國人民大學(xué)）

一、前言

企業(yè)變革當(dāng)中，如何根據(jù)當(dāng)時的業(yè)務(wù)難點(diǎn)、管理痛點(diǎn)，有針對性地設(shè)計(jì)實(shí)施文化項(xiàng)目，以文化先行來有效減少大規(guī)模組織震蕩，軟性過渡。在組織變革的關(guān)鍵時刻，組織如何利用文化管理這一工具，從員工心態(tài)、能力、組織制度層面三點(diǎn)發(fā)力，打好組織變革攻堅(jiān)戰(zhàn)，有的放矢設(shè)計(jì)聚焦性的文化項(xiàng)目，為企業(yè)的可持續(xù)成功蓄能，全面提升組織能力和經(jīng)營水平。

二、企業(yè)文化與組織變革的研究文獻(xiàn)內(nèi)容綜述

（一）國外研究現(xiàn)狀

現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)歷了經(jīng)驗(yàn)管理、科學(xué)管理、文化管理的逐步進(jìn)化。相較于剛性化的制度管理，文化管理已成為大型企業(yè)普遍采用的柔性管理方式，科技巨頭、獨(dú)角獸企業(yè)都在用價值觀工具進(jìn)行管理。領(lǐng)導(dǎo)力大師拉姆·查蘭說過，當(dāng)今社會，組織每五年就需要重塑一次，要想基業(yè)長青，必須做到文化引領(lǐng)，從根本上改變，尤其面對當(dāng)今復(fù)雜多變的市場環(huán)境，要隨時做好變革的應(yīng)對。

然而，《Theory Z》的作者威廉·大內(nèi)在其書中指出：“在企業(yè)文化變革和組織發(fā)展階段的匹配耦合上，企業(yè)文化往往是滯后的”。那么，在企業(yè)變革的時候，如果能做到文化先行，配合組織變革的具體步驟（變革八步法），將事半功倍。

組織文化之父埃德加·沙因教授指出，文化是最高級的戰(zhàn)略，直接解決了企業(yè)為什么存在的價值假設(shè)，這個假設(shè)影響到公司業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的選擇，業(yè)務(wù)流程及具體的支持系統(tǒng)設(shè)計(jì)及運(yùn)作等一系列事項(xiàng)。因此，可以得出組織結(jié)構(gòu)調(diào)整、業(yè)務(wù)流程變化、戰(zhàn)略目標(biāo)調(diào)整等屬于企業(yè)文化領(lǐng)域。這就是說，所謂的組織變革其實(shí)就是對企業(yè)文化的某種維度進(jìn)行革新。西蒙·多倫在其著作《價值觀管理》中也指出，價值觀管理是一種新的戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)工具，價值觀管理正在迅速變?yōu)槿绾谓⒖沙掷m(xù)、有競爭力和更具人文關(guān)懷文化的主要動力。價值觀管理認(rèn)為，將重心放在“人”的層面，是領(lǐng)導(dǎo)力的真正本質(zhì)，領(lǐng)導(dǎo)者的工作就是在團(tuán)隊(duì)內(nèi)部建設(shè)共享價值觀的文化，從而保障戰(zhàn)略目標(biāo)和內(nèi)部價值取向達(dá)成上下一致。共享價值觀的文化創(chuàng)建可以從四個層次展開，整個文化體系的構(gòu)建深入涉及組織的各個維度（企業(yè)文化4 層次理論），分別為：理念層（企業(yè)的愿景、使命、價值觀，涉及企業(yè)為什么存在的哲學(xué)命題）；行為層（行為規(guī)范、與理念層適配的管理動作）；制度層（組織結(jié)構(gòu)、業(yè)務(wù)流程及相應(yīng)的操作規(guī)范、人力資源制度等）；物質(zhì)層（榜樣人物、標(biāo)識等一系列外在的溝通媒介）。

在企業(yè)的變革中，以下三維度會直接關(guān)系到企業(yè)變革的成敗：高級管理層變動。一般來說，高管團(tuán)隊(duì)會直接作用于變革的各項(xiàng)決策，在一定程度上，高管團(tuán)隊(duì)的想法決定了企業(yè)的未來走向、資源分配等核心問題；戰(zhàn)略變動。戰(zhàn)略決定了企業(yè)的業(yè)務(wù)重心、產(chǎn)品策略等，戰(zhàn)略變動也會對企業(yè)變革產(chǎn)生重要影響；組織架構(gòu)和資源配套系統(tǒng)變動。變革中要獎懲分明，通過實(shí)際的激勵制度牽引，來構(gòu)筑一套群體共同認(rèn)可并積極踐行的共享價值理念。

約翰·科特和彼得·圣吉收集了多家企業(yè)組織變革案例，總結(jié)到：企業(yè)變革成功與否的關(guān)鍵在于一個企業(yè)在多大程度上發(fā)揮職員個體的主觀能動性，同時，對于企業(yè)未來發(fā)展預(yù)期的價值觀念他們是否認(rèn)同。如何做到上下目標(biāo)一致，并且大家擁有共同的價值觀念，保證內(nèi)部管理可以高度協(xié)同外部市場變化，才是文化和組織變革的重中之重。總之，上下觀念一致才能有效地實(shí)施組織變革，組織變革成功與否取決于企業(yè)文化變革的效果，使命、愿景、價值觀等理念層面的組織重塑可為各項(xiàng)變革提供原始內(nèi)驅(qū)力。

申達(dá)公司創(chuàng)始人法莫說過：獨(dú)特的企業(yè)文化才是企業(yè)的主要競爭優(yōu)勢，尤其在遇到外界環(huán)境突變時，文化的優(yōu)勢將凸顯出來。管理學(xué)界也有許多有關(guān)于文化跟變革能力之間關(guān)系的研究，變革能力指的是組織不僅要對不同類型的變革進(jìn)行提前預(yù)判，做出相應(yīng)反應(yīng)，更要抓住機(jī)會主動掌控變革、引導(dǎo)變革的逐步發(fā)生，從變革、學(xué)習(xí)和創(chuàng)新層面做好相應(yīng)準(zhǔn)備，組織變革能力則包括了領(lǐng)導(dǎo)能力和支撐變革成功的組織文化與基礎(chǔ)。那么在變革進(jìn)程中，如何調(diào)動各方面的人力和資源，有條不紊地推進(jìn)變革進(jìn)程將至關(guān)重要。全球領(lǐng)導(dǎo)力大師、領(lǐng)導(dǎo)與變革權(quán)威：約翰·科特在其著作《變革之心》當(dāng)中提出，變革過程中，大多數(shù)情況下要改變?nèi)藗兊男袨榉绞?，都?yīng)該遵循的行之有效的路徑為：目睹—感受—改變，而非分析—思考—改變。同時，在他的開創(chuàng)之作《領(lǐng)導(dǎo)變革》中提出變革成功的八步法，已成為領(lǐng)導(dǎo)者和全球組織實(shí)施變革對策的基礎(chǔ)。同時，在變革進(jìn)程中，各層級領(lǐng)導(dǎo)者如果能有效發(fā)揮其文化領(lǐng)導(dǎo)力，將所向披靡。文化領(lǐng)導(dǎo)力這一概念早在1991 年就被Trice 等提出，但當(dāng)時并未給出明確定義。1999 年Beyer 等對這個概念明確定義，即“領(lǐng)導(dǎo)者對組織成員共享的理念體系信念，價值觀，準(zhǔn)則以及體現(xiàn)這一理念的文化載體影響力?！?/p>

（二）國內(nèi)研究現(xiàn)狀

近年來，國內(nèi)眾多學(xué)者也對如何利用文化管理，對于主動掌控并領(lǐng)導(dǎo)變革、主動持續(xù)提升組織能力方面也進(jìn)行了一系列研究，其中，楊培安老師提出的組織能力楊三角，從想不想、會不會、能不能三個維度展開，來說明文化價值觀、組織結(jié)構(gòu)、各項(xiàng)制度之間如何協(xié)同，持續(xù)提升組織競爭力；清華大學(xué)曲慶老師帶領(lǐng)的研究小組在對一些標(biāo)桿樣本取樣并進(jìn)行各種回歸分析的技術(shù)上，提出了如何提升文化領(lǐng)導(dǎo)力的三步法：明道、護(hù)道、行道，十二個具體維度，從各層級管理者角度，給出一套切實(shí)可行的管理者可借鑒的文化建設(shè)模型和工具；同時，對于跟變革有關(guān)的領(lǐng)導(dǎo)類型進(jìn)行了相關(guān)研究，如愿景型領(lǐng)導(dǎo)、變革型領(lǐng)導(dǎo)等。曲慶老師團(tuán)隊(duì)的研究結(jié)果為文化領(lǐng)導(dǎo)力的具體內(nèi)涵提供了理論支撐，但在一線銷售隊(duì)伍的中層干部中如何體現(xiàn)和應(yīng)用的，以及如何參照此模型，提高中層隊(duì)伍的文化領(lǐng)導(dǎo)力，具體的管理動作中有哪些體現(xiàn)，是我們此篇課題論證的重點(diǎn)，作為曲慶老師文化領(lǐng)導(dǎo)力模型行為層的補(bǔ)充和驗(yàn)證。

另外，國內(nèi)的一些學(xué)者在借鑒國外研究者研究成果的基礎(chǔ)上，基于中國的本土國情，結(jié)合實(shí)踐，對于企業(yè)文化變革與打造企業(yè)持續(xù)優(yōu)勢的關(guān)系也進(jìn)行了一些研究；關(guān)于變革影響因素的研究中，以變革承諾為研究目標(biāo)的課題大熱，變革承諾連接了群體對于組織變革認(rèn)知和員工工作績效，起到紐帶作用。還有一些基于變革中熵理論方面的定量分析類研究；有課題還從組織變革、群體不安全感與組織績效關(guān)系方面進(jìn)行了研究等（具體成果會在后文提到）?？傮w來說，國內(nèi)研究現(xiàn)狀基本是對于外國理論的進(jìn)一步延展，原創(chuàng)性不多，實(shí)踐價值比較有限。

三、企業(yè)文化管理的內(nèi)涵及特點(diǎn)

現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)歷了經(jīng)驗(yàn)管理、科學(xué)管理到文化管理的進(jìn)化。弗雷德里克·溫斯洛·泰勒被稱為“現(xiàn)代科學(xué)管理之父”，其在他的《科學(xué)管理原理》一書中對于管理者與非管理者有明確區(qū)分：管理者需要預(yù)先制定計(jì)劃任務(wù)并實(shí)施，要告訴員工每項(xiàng)任務(wù)具體做什么、如何做以及完成時間。非管理者則要按部就班地完成任務(wù)，除去一切虛假的、無用的動作。

泰勒理論產(chǎn)生了長久的影響，但其思想理論以“剝奪”員工自身主觀能動性為前提。如今，純剛性的以制度管理來達(dá)到目標(biāo)的方式已經(jīng)過時，企業(yè)應(yīng)該從文化管理角度煥活組織活力，激發(fā)員工主觀能動性，喚醒員工自省、自覺、自律的內(nèi)在驅(qū)動力，呼吁員工超越自我，追求卓越，忘記單純的制度束縛。文化管理從人的思想層面進(jìn)行引導(dǎo)激勵，激發(fā)文化覺醒，在制度鞭長莫及的情況下保障組織向心力。

文化作為企業(yè)軟實(shí)力，就像一根無形的紐帶把個人目標(biāo)和組織整體愿景捆綁在一起，對組織的價值理念產(chǎn)生群體認(rèn)同，這個時候則體現(xiàn)出文化價值觀的凝聚性和向心力，它可以在制度不及的地方發(fā)揮深層次的效用。彼得·德魯克曾指出，在企業(yè)面臨抉擇時，價值觀便是指南針。他指出了價值觀和企業(yè)管理之間的關(guān)系，按照定義來說，管理就是“界定組織使命，然后通過激勵和組織人力資源來實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)”的過程。他認(rèn)為“管理只能行善，不能作惡”，也就是說，管理的過程需要價值觀引導(dǎo)。因此，這種凝聚力、向心力、指引性在關(guān)鍵時刻可以拯救企業(yè)于危難，這就是文化管理最具魅力的地方。

企業(yè)文化管理對于個體的主要作用體現(xiàn)在約束、激勵、引導(dǎo)三個方面。企業(yè)文化的約束作用體現(xiàn)在啟發(fā)員工向善，鼓勵其奔向更高遠(yuǎn)的目標(biāo)，在發(fā)生利益沖突的時候又能引導(dǎo)員工從大局角度做出正確選擇。對于組織來說，企業(yè)文化管理具有指引作用，可以幫助企業(yè)明確哪些業(yè)務(wù)該做哪些可以舍棄。優(yōu)秀的企業(yè)文化讓人如沐春風(fēng)，激勵員工奔向更遠(yuǎn)大的目標(biāo)，追求卓越，以企業(yè)的整體目標(biāo)達(dá)成為最終目的。企業(yè)文化管理還有一大優(yōu)勢，就是它的矯正功能。它可以從道德和企業(yè)倫理層面自動矯正領(lǐng)導(dǎo)和員工不合宜的行為。當(dāng)員工對于企業(yè)的認(rèn)同感增高的時候，員工和企業(yè)之間的摩擦?xí)p少，因此，一定程度企業(yè)的制度成本就會降低。從這個維度來講，企業(yè)文化管理在經(jīng)濟(jì)學(xué)上也有一定優(yōu)勢。

企業(yè)文化管理具有系統(tǒng)性，從企業(yè)的愿景使命、價值觀（理念層）到業(yè)務(wù)和組織戰(zhàn)略選擇，及內(nèi)部的各項(xiàng)配套系統(tǒng)（制度層、行為層、社會層）逐層深入。文化管理滲透在經(jīng)營管理的各個方面，體現(xiàn)于經(jīng)營活動的整個系統(tǒng)。在這個系統(tǒng)中，各部門各司其職，相互協(xié)作，同時，各部分又具有獨(dú)立性。因此，在構(gòu)建企業(yè)文化時要從系統(tǒng)性出發(fā)，避免各部門文化之間的分崩離析。企業(yè)文化強(qiáng)調(diào)整體和統(tǒng)一性。如今，眾多大型頭部企業(yè)利用文化管理工具指導(dǎo)其變革的開展，如騰訊、京東，均從文化角度進(jìn)行引領(lǐng)組織變革實(shí)施，即基于組織理念升級，進(jìn)行相應(yīng)的配套系統(tǒng)革新。

四、變革型領(lǐng)導(dǎo)與文化領(lǐng)導(dǎo)的作用機(jī)理

領(lǐng)導(dǎo)力與組織文化密不可分，學(xué)界也有很多關(guān)于領(lǐng)導(dǎo)類型跟組織文化關(guān)系的理論研究，其中，和組織文化關(guān)系最為密切的包括魅力領(lǐng)導(dǎo)、變革型領(lǐng)導(dǎo)、愿景領(lǐng)導(dǎo)、基于價值觀的領(lǐng)導(dǎo)、精神領(lǐng)導(dǎo)、服務(wù)型領(lǐng)導(dǎo)、授權(quán)領(lǐng)導(dǎo)等，共同之處是這些理論的基礎(chǔ)都是通過激發(fā)員工內(nèi)驅(qū)力來調(diào)動其積極性。研究表明，這些領(lǐng)導(dǎo)行為對員工從以下維度產(chǎn)生顯著的正向影響：組織承諾、組織認(rèn)同、使命感、身份感、內(nèi)部動機(jī)、額外努力、意義感以及團(tuán)隊(duì)內(nèi)聚力、團(tuán)隊(duì)承諾等。這些指標(biāo)在一定程度上代表了組織文化建設(shè)的效果，都跟員工對組織文化的認(rèn)同度有關(guān)。本文當(dāng)中會重點(diǎn)涉及變革型領(lǐng)導(dǎo)，變革型領(lǐng)導(dǎo)善于樹標(biāo)桿樹立榜樣，會進(jìn)行個性化認(rèn)可，如對優(yōu)秀的個體進(jìn)行公開表揚(yáng)，傳播放大其事跡；變革型領(lǐng)導(dǎo)的權(quán)變激勵指的是對于業(yè)績突出的行為予以正面嘉獎。文化型領(lǐng)導(dǎo)的獎懲分明以綜合表現(xiàn)為準(zhǔn)。

變革型領(lǐng)導(dǎo)者注重創(chuàng)新，鼓勵員工面向未來，以學(xué)習(xí)發(fā)展的眼光看問題（變革型領(lǐng)導(dǎo)的特點(diǎn)之——智能激發(fā)）；同時，又關(guān)注每個個體的情感訴求，善于激勵下屬將個體目標(biāo)與集體目標(biāo)結(jié)合，從而為達(dá)到更高的績效共同努力（高績效目標(biāo)導(dǎo)向）；提出員工應(yīng)對于自身的發(fā)展承擔(dān)更多責(zé)任。變革型領(lǐng)導(dǎo)在資源的分配上，傾向?qū)⑵渫度朐诟桩a(chǎn)生組織績效的地方。另外，變革型領(lǐng)導(dǎo)擅長對變革進(jìn)行整體籌劃，分步驟推進(jìn)變革實(shí)施，他們會嘗試從行動層面一步步實(shí)現(xiàn)變革愿景目標(biāo)，制造興奮點(diǎn)，讓更多個體參與進(jìn)來，從而激活組織活力。文化領(lǐng)導(dǎo)相較于變革型等其他類型領(lǐng)導(dǎo)，其進(jìn)步性主要體現(xiàn)在：文化領(lǐng)導(dǎo)以取得員工對于組織文化的認(rèn)同，并將其內(nèi)化為最終目標(biāo)和結(jié)果；其次，直接作用的對象也有所差異，變革領(lǐng)導(dǎo)作用于個體員工，文化領(lǐng)導(dǎo)直接作用于文化理念及載體，不僅包括愿景使命價值觀，更重要還有員工、制度、活動、物理層的體現(xiàn)等文化載體。通過系統(tǒng)化載體的建設(shè)，在組織內(nèi)部打造一個全方位的自驅(qū)系統(tǒng)，對員工進(jìn)行潛移默化的激勵和引導(dǎo)。

學(xué)者曲慶2018 年在其研究課題——《文化領(lǐng)導(dǎo)力內(nèi)涵界定及有效性初探》中，對于領(lǐng)導(dǎo)者在實(shí)操層面怎樣著手建設(shè)文化，有哪些具體的行為維度可借鑒，提出了理論框架，即領(lǐng)導(dǎo)者要從明確理念、踐行理念、具體制度層面維護(hù)理念成果三個層面來建設(shè)文化；同時，不同層級管理者在這三個方面的具體側(cè)重上又有所不同，明確理念層面對于高層的要求更高，普通管理人員的重心則在樹立榜樣、營造氛圍、關(guān)懷員工層面。文化型領(lǐng)導(dǎo)者善于通過故事來讓員工產(chǎn)生認(rèn)同，通過故事傳達(dá)組織使命愿景及價值觀。故事通俗易懂，易共情等特點(diǎn)讓其影響力經(jīng)久不衰，讓人印象深刻，很容易在內(nèi)心形成企業(yè)所傳達(dá)出的價值觀念及形象。因此，很多學(xué)者甚至認(rèn)為故事是價值觀在組織中傳播最有效的形式，目前很多頭部企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)都很善于講好故事。

五、企業(yè)文化推進(jìn)組織變革的手段

變革中，文化先行可以事半功倍；文化引領(lǐng)下的變革將會從更深層次煥活組織活力，幫助組織持續(xù)發(fā)展?；谠形幕杏欣谧兏锍晒Φ奈幕?，將其放大，以文化項(xiàng)目打前站，從心態(tài)和認(rèn)知層面來打開切口，減少變革阻力；變革中，根植于業(yè)務(wù)難點(diǎn)和管理痛點(diǎn)的文化項(xiàng)目的成功實(shí)施會帶來業(yè)績指標(biāo)層面的直接改善，有的放矢的文化項(xiàng)目是很好的管理抓手；在文化項(xiàng)目取得階段性成果后，要緊接著匹配相適應(yīng)的制度體系、組織結(jié)構(gòu)、員工能力建設(shè)來保障變革可以深入開展，三位一體，才能全面提升組織能力，助力管理提升和組織績效達(dá)成，為組織打造長效持久的競爭優(yōu)勢提供動力；要用好“文化管理”這一工具，干部層面的文化領(lǐng)導(dǎo)力提升很關(guān)鍵。通過樹立標(biāo)桿榜樣促進(jìn)其他成員向優(yōu)秀同事對標(biāo)，從而促進(jìn)整體績效提升；通過相關(guān)制度完善保障變革深入持續(xù)；同時，以身作則進(jìn)行行為示范，保持上下一致；未來，“變”是常態(tài)，如何擁抱變革并掌控好變革，是組織找到持續(xù)“贏”的秘訣。里德·霍夫曼在其《閃電式擴(kuò)張》寫道：“只有那些滿足于維持現(xiàn)狀即可的公司才會不慌不忙地進(jìn)行理想員工招募，并且沉迷于原有的企業(yè)文化”。文化及配套系統(tǒng)的革新能力一定程度上體現(xiàn)了企業(yè)的發(fā)展?jié)摿?。筆者希望更多的企業(yè)可以更加注重文化管理這一高級戰(zhàn)略工具的應(yīng)用，從員工心態(tài)、學(xué)習(xí)能力、制度、組織結(jié)構(gòu)、業(yè)務(wù)流程等多維度打造具有持續(xù)優(yōu)勢的組織能力，從而應(yīng)對外部紛繁復(fù)雜的市場環(huán)境及內(nèi)部的各種業(yè)務(wù)和管理升級。