文/蔡明像（藍(lán)城農(nóng)業(yè)科技有限公司）

落實項目過程中，全過程成本控制管理工作可確保相關(guān)工作的有效落實及推進(jìn)，以此防止推進(jìn)階段面對成本超支風(fēng)險，成本控制管理中的工作內(nèi)容涵蓋設(shè)計階段、項目落實階段、收尾階段。綜合性分析目前企業(yè)項目推進(jìn)階段成本控制管理效果，可發(fā)現(xiàn)其中的問題，此類問題會造成難以全面發(fā)揮成本控制管理積極效應(yīng)。施工企業(yè)項目特點可確定為周期長、大量投資等，管理項目成本不夠正確會造成資源浪費(fèi)。

現(xiàn)階段動態(tài)化成本管理需細(xì)化項目實施階段成本因素，有效控制項目執(zhí)行中的成本，與預(yù)算成本進(jìn)行對比，可及時掌握其中的差異，開展補(bǔ)救工作。工程項目中進(jìn)行成本動態(tài)化管理，需掌握資金具體使用情況，降低項目開展過程中的不必要損害，積極整合資源。深入化研究項目動態(tài)成本控制效果，采取針對性的動態(tài)管理建議，依據(jù)企業(yè)成本管理制度，設(shè)置目標(biāo)成本，輔以監(jiān)管制度，達(dá)到企業(yè)全成本控制目的。

與此同時，現(xiàn)場管理控制效果提高，提升項目成本動態(tài)管理水平，縮短項目進(jìn)度時間，優(yōu)化管控效果。

一、企業(yè)成本管理的重要性

企業(yè)的運(yùn)營離不開充足資金的支持，而針對資金的使用及管理，會涉及企業(yè)的成本管理工作，而成本管理的質(zhì)量及水平直接影響著企業(yè)投資回報率的高低。近年來，建筑行業(yè)市場競爭逐漸激烈，與此同時市場競爭機(jī)制也逐漸完善，招投標(biāo)價格也更加合理，同時企業(yè)利潤空間也愈發(fā)狹窄，將工程質(zhì)量作為前提條件，強(qiáng)化內(nèi)部管理，控制成本進(jìn)行壓縮，是企業(yè)現(xiàn)階段增加利潤的重要措施[1]。施工企業(yè)項目成本管理屬于系統(tǒng)性工程，其涉及的階段較多，例如標(biāo)前、開工前以及施工階段等，其中各個階段均會聯(lián)系到成本管理效果。強(qiáng)化項目全過程成本管理，達(dá)到增收節(jié)支以及挖潛增效的要求。

二、企業(yè)需充分認(rèn)識實施成本管理和控制所存在的問題

（一）矯正對項目成本管理認(rèn)識上的誤區(qū)

企業(yè)成本管理人員可能會對企業(yè)成本管理的認(rèn)知存在一定誤區(qū)，誤區(qū)矯正可能會影響項目成本管理工作的正常開展。而完善分工是項目管理部門實現(xiàn)承擔(dān)自身責(zé)任的重要前提，但在項目工程中的人員僅僅重視自身負(fù)責(zé)的部分，管理責(zé)任意識淡薄，例如部分技術(shù)人員僅僅重視項目質(zhì)量，忽視成本因素；施工人員更加重視時間以及工期，忽視成本管理效果等，非財務(wù)工作人員普遍認(rèn)為成本管理與自己無關(guān)。因此，各個工作人員在項目資金上并不具備規(guī)劃意識，在各個部門工作協(xié)調(diào)過程中產(chǎn)生問題，部門之間互相推卸責(zé)任，因此成本管理機(jī)制難以發(fā)揮應(yīng)有的作用，不夠完善。員工將成本管理作為企業(yè)管理層面的工作，因此造成員工缺乏成本管理意識的現(xiàn)象[2]。

（二）提供具有可操作性工程成本控制依據(jù)

企業(yè)的運(yùn)營會涉及多個投資項目，項目規(guī)模不同、內(nèi)容不同，具體的成本控制方案也會有所不同，無論何種業(yè)務(wù)項目，管理人員都應(yīng)該注重成本控制方案制定的可操作性問題。

在項目落實過程中，成本管理工作與控制工作開展存在較大不足，體現(xiàn)在項目落實過程中所需的物料采購及人力成本控制效果較差。在采購物料過程中，經(jīng)常面臨的問題是采購成本超支，一些單位也會產(chǎn)生盲目采購問題，嚴(yán)重影響成本控制工作的有效性。同時，項目落實階段一些工作人員工作能力難以匹配崗位職能；在項目收尾過程中，工作層面上不具備合理性的項目成本管控措施，因此這一階段的核算工作經(jīng)常產(chǎn)生問題，增加項目運(yùn)行成本，同時企業(yè)項目運(yùn)作面臨較大風(fēng)險，難以推進(jìn)企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展和進(jìn)步。

三、工程案例分析

（一）前期策劃

在標(biāo)前階段，需要選擇項目和標(biāo)段，實現(xiàn)項目質(zhì)量優(yōu)化，制定報價策略，相關(guān)管理人員需要分析以及跟蹤標(biāo)前信息數(shù)據(jù)，開展標(biāo)前評估工作，把虧損以及低于預(yù)期收益的項目摒棄出去。項目建議書部分，需要與相關(guān)單位盡早溝通，介入到項目設(shè)計工作中，施工方案上需要力求保守，施工措施費(fèi)用留足，在預(yù)算上需要具備充分的投資，做優(yōu)做實目標(biāo)標(biāo)段；經(jīng)營層面上，需有效選擇項目，選擇標(biāo)段后，進(jìn)行聯(lián)合投標(biāo)，控制報價決策。在項目投標(biāo)過程中，需積極參與到制定招投標(biāo)辦法中，推動聯(lián)合投標(biāo)行為，使項目質(zhì)量得以提高。研究招標(biāo)文件，確定報價策略，確保定額的科學(xué)化運(yùn)用，有效控制不平衡報價[3]。

開工前階段，需要重點鎖定審核圖紙，設(shè)計方案得以優(yōu)化，提高資源配置效果。針對自有資源，盤活之后，制定設(shè)計方案，以此降低施工成本。積極推進(jìn)預(yù)控制度，強(qiáng)化項目總體策劃。在項目中標(biāo)后，領(lǐng)導(dǎo)需要組織人員開展現(xiàn)場查勘工作，分析布局，優(yōu)化設(shè)計，項目可進(jìn)行成本預(yù)控。首先需要選擇合適的項目經(jīng)理，此項工作會對項目成敗產(chǎn)生直接決定性影響；在確定項目大小過程中需要臨時設(shè)置方案，確保規(guī)劃合理，遵循統(tǒng)籌規(guī)劃原則，實現(xiàn)科學(xué)化布局；制定、審批實時性施工組織設(shè)計，保證安全質(zhì)量，科學(xué)化組織，確保推進(jìn)工作凸顯有序性，平衡生產(chǎn)，提高工作效率，防止出現(xiàn)誤工以及盲目趕工的情況；針對項目責(zé)任成本進(jìn)行科學(xué)化測定，簽訂責(zé)任書，積極落實經(jīng)濟(jì)責(zé)任。使用成本預(yù)控方式，控制前移項目成本控制關(guān)口，確保項目處于高起點地位，為后續(xù)工作開展奠定重要基礎(chǔ)。

（二）競標(biāo)與談判

首先需重視編制招標(biāo)文件。投標(biāo)正當(dāng)競爭的重要前提是工程量清單部分，其也屬于招標(biāo)文件中的關(guān)鍵內(nèi)容，因此工程清單部分需保證科學(xué)性與公正性。其次需要深化標(biāo)底考核效果，其中涉及造價的部分需要由專業(yè)人員審核。強(qiáng)化詢標(biāo)工作重視程度，剔除其中與項目費(fèi)用不符的不真實報價，降低招標(biāo)環(huán)節(jié)錯報漏報的環(huán)節(jié)，便于招投標(biāo)雙方成員均可有效了解項目情況。評標(biāo)過程中，需結(jié)合招標(biāo)文件中的工期以及調(diào)整價格方式等，完善報價。強(qiáng)化合同簽訂管理效果，合同簽訂過程中需確定合同條款以及工程期限等相關(guān)事宜。在合同確定后，需聘請資深的造價工程師評定條款，內(nèi)容主要有單價及總價。合同簽署過程中，需重視商務(wù)談判，簽署合同過程中，法務(wù)、財務(wù)以及項目部等均需介入，共同審定相關(guān)合同條款，通過上述方式保證合同條款的合理性。結(jié)合工程項目的實際情況制定質(zhì)量成本管理措施，對其中可行性研究以及材料采購管理進(jìn)行完善，以此確保成本控制過程有法可依。在可行性方面的研究，需強(qiáng)化施工階段的各項技術(shù)應(yīng)用研究，在技術(shù)上產(chǎn)生成本超支現(xiàn)象，需借助技術(shù)研發(fā)方式和技術(shù)革新等降低項目成本，防止僅追求低成本這一因素造成質(zhì)量不可控現(xiàn)象。工藝設(shè)計上需對項目進(jìn)行前期考察調(diào)研，結(jié)合歷史項目數(shù)據(jù)以及最新材料報價等作為基礎(chǔ)，融合項目特點后制定更加合理的工藝方案以及成本預(yù)算。在采購過程中，需設(shè)置采購三方比價程序，確保供應(yīng)商更加合適。工藝報價與采購詢價兩者之間需遵循背靠背模式，避免采購部門將工藝報價作為采購預(yù)算上限部分，增加采購成本。除此之外，需注重與供應(yīng)商之間的談判，使供應(yīng)商更加穩(wěn)定，重視與供應(yīng)商簽訂材料退回以及回購條款，防止在項目材料剩余因素影響下出現(xiàn)增加成本的問題，避免材料預(yù)算超支現(xiàn)象出現(xiàn)。材料費(fèi)用是主要成本之一，因此材料成本有效節(jié)約，可防止采購不當(dāng)行為造成材料成本超支。

（三）成本控制管理措施

首先是工程數(shù)量控制部分，嚴(yán)格控制合同管理、動態(tài)管理以及節(jié)超分析三個環(huán)節(jié)，過程中需要嚴(yán)格執(zhí)行逐漸優(yōu)化施工工程數(shù)量以及負(fù)責(zé)制。工程數(shù)量方面需遵守逐級負(fù)責(zé)制度，進(jìn)行三方控制，分別為工程公司、項目部以及責(zé)任成本中心控制，構(gòu)建三級臺賬，工程公司總工程師對工程總量進(jìn)行控制，項目部的工程師對項目工程量進(jìn)行控制，單相工程量由工點的技術(shù)干部控制，與此同時構(gòu)建工程數(shù)量控制、激勵以及約束機(jī)制，以此可凸顯工程數(shù)量三級控制體系實施過程中的經(jīng)濟(jì)效益。核算分析工程數(shù)量節(jié)超，在月末階段，項目經(jīng)理需要開展組織分析工程數(shù)量節(jié)超，結(jié)合計算結(jié)果，確定原因，提出針對性解決措施，依據(jù)分析結(jié)果兌現(xiàn)獎罰[4]。

其次是材料成本控制方面，在工程建設(shè)過程中，材料費(fèi)用占據(jù)較大比重，占據(jù)整體工程成本的60%左右，并且空間潛力較大?；诖?，嚴(yán)格控制材料消耗是增加利潤空間的重要方式。其一是強(qiáng)化材料采購成本管理，企業(yè)法人層次具備主要材料以及大宗材料的采購權(quán)，構(gòu)建完善采購內(nèi)控制度，積極推廣招投標(biāo)采購方法，避免出現(xiàn)盲目采購以及重復(fù)采購的現(xiàn)象，大幅度降低采購成本；其二是控制材料消耗程度，將浪費(fèi)以及超耗問題作為重要解決方向，集合力量解決材料采購、領(lǐng)用以及回收等環(huán)節(jié)的不規(guī)范行為，嚴(yán)格控制采購計劃、采購質(zhì)量等，管理人員需要做到逐日登記以及及時支付等，確定周轉(zhuǎn)材料與工程量以及使用時長之間的經(jīng)濟(jì)關(guān)系，以此方式提高物資材料的集中以及集約，確?？刂菩Ч?。

勞務(wù)成本控制方面，在項目施工過程中外部勞務(wù)是其主要構(gòu)成部分，能力以及水平會對項目組織實施進(jìn)度和收益水平產(chǎn)生直接影響，嚴(yán)格控制完善待優(yōu)服務(wù)，達(dá)到互利共贏的目的。其一是遵循簽訂合同后進(jìn)場的原則，勞務(wù)合同范本得到規(guī)范，掌握合同條款，對外部勞務(wù)指導(dǎo)價進(jìn)行合理化設(shè)定；其二是落實合同交底制度，向勞務(wù)隊伍介紹合同的主要條款以及核心部分，確保其自覺按照合同規(guī)定開展施工組織；其三是提供更加優(yōu)質(zhì)和高效的服務(wù)，為實現(xiàn)雙贏具備更加有利的條件。在組織管理以及資源協(xié)調(diào)等方面為勞務(wù)分包隊伍提供支持；其四是構(gòu)建外部勞務(wù)進(jìn)入以及評審制度，成立數(shù)據(jù)庫，選擇內(nèi)部招標(biāo)形式，擇優(yōu)錄取，避免使用黑名單隊伍；其五是確定合理化的分包模式，可利用班組作業(yè)方式開展勞務(wù)分包，避免提點大包管理；其六是嚴(yán)格遵守驗工計價制度，以月為單位計價，對施工隊伍領(lǐng)用的材料進(jìn)行及時核算和盤點，避免超計價、超計量等現(xiàn)象出現(xiàn)。

（四）分包隊伍工程量的控制

借助分包模式構(gòu)建招標(biāo)體系過程中，需具備更加科學(xué)的工程量模式。工程量清單模式是制定有效招標(biāo)體系的重要基礎(chǔ)，其也是后續(xù)項目得以順利開展的關(guān)鍵因素。具體設(shè)置過程中需分析以下兩方面問題，其一是是否具備科學(xué)性，依據(jù)差異性模式開展工程量清單對后續(xù)執(zhí)行效果存在直接性影響，科學(xué)性構(gòu)建效果也是實現(xiàn)整合良好資源的重要前提。相反難以凸顯其優(yōu)勢，并且極易出現(xiàn)環(huán)節(jié)混亂以及管理失去效果的不良現(xiàn)象。其次是可行性因素，工程建設(shè)項目本身是復(fù)雜的系統(tǒng)性工程，不同勞務(wù)之間配合效果較差會出現(xiàn)互相掣肘的現(xiàn)象，嚴(yán)重情況需工程返工，在具體設(shè)置中需注意這一點[5]。

（五）工藝工法的調(diào)整

常規(guī)情況下，各行業(yè)企業(yè)內(nèi)部都會具有規(guī)范性或者是固定化的成本管理工藝工法，需要管理人員進(jìn)行實時調(diào)整。

在實際調(diào)整過程中，通過更為先進(jìn)的全過程成本管理措施，對企業(yè)之間的信息溝通與交流效果進(jìn)行強(qiáng)化，積極落實成本管理體系，構(gòu)建信息管理系統(tǒng)，采集相應(yīng)數(shù)據(jù)，便于更好地了解工程材料與設(shè)備現(xiàn)狀。此種做法可強(qiáng)化技術(shù)人員之間的溝通交流，同時為制定施工方案奠定重要基礎(chǔ)。施工前期階段，施工人員與設(shè)計人員需制定設(shè)計圖紙以及施工計劃，這部分工作也是工程項目全過程成本管理的重要內(nèi)容，施工安全以及工程質(zhì)量作為前提基礎(chǔ)，在一定程度上增加工程項目經(jīng)濟(jì)價值以及社會效益。

（六）實現(xiàn)開源節(jié)流

構(gòu)建并且完善材料限額管理制度，對材料出入庫管理效果進(jìn)行規(guī)范，以此控制材料的實際使用量，避免出現(xiàn)浪費(fèi)情況。實施工程項目過程中，經(jīng)常會產(chǎn)生材料損耗問題，因此控制材料損耗對成本節(jié)約具有重要作用，在現(xiàn)場管理過程中實施材料科學(xué)化管理。構(gòu)建限額規(guī)范材料使用量，工程進(jìn)行階段，需梳理技術(shù)執(zhí)行各個環(huán)節(jié)，注重人力以及材料管理，結(jié)合工程實際情況以及工程特性有效開展管理工作，針對監(jiān)管人員出現(xiàn)的漏工現(xiàn)象，及時解決問題，降低工程的超預(yù)算投資，確保質(zhì)量降低成本。積極強(qiáng)化工程施工現(xiàn)場管理費(fèi)用控制，現(xiàn)場管理費(fèi)用會對工程建設(shè)起到?jīng)Q定性作用，其中支出效果以及效率會對總成本造成影響。

基于此，工程成本管理階段需注重工程技術(shù)指標(biāo)以及質(zhì)量執(zhí)行情況。針對其中不合理的行為生成的額外成本支出，需依據(jù)工程質(zhì)量因素進(jìn)行積極防范，降低不必要支出。不能一味追求節(jié)約成本，設(shè)置一人多崗，增加材料成本，起到相反的效果。

（七）人員綜合素質(zhì)有效管理

現(xiàn)階段，我國綜合國力在不斷強(qiáng)化，人口之間的流動性不斷加強(qiáng)，因此在工程規(guī)劃中需提高標(biāo)準(zhǔn)。滿足高標(biāo)準(zhǔn)要求，需持續(xù)性優(yōu)化工程設(shè)計方案，其中關(guān)鍵點是招聘專業(yè)人才，以此提高人員職業(yè)素養(yǎng)。

目前，社會主義市場經(jīng)濟(jì)不斷完善，人力資源工作有效開展十分重要。針對人力資源需求量較大的項目，實現(xiàn)人力資源成本管理和有效控制具有必要性，此項工作會直接影響整體項目成本。

落實過程中，管理人力資源成本，需積極分析不同崗位的人員以及數(shù)量，篩選參與項目的工作人員。確保項目參與人員專業(yè)技能滿足項目要求，同時各個崗位的人員數(shù)量滿足項目落實需求，解決過去項目工作人員能力與崗位不符的問題[6]。

四、總結(jié)

基于目前企業(yè)項目落實情況分析，多數(shù)企業(yè)管理人員已經(jīng)認(rèn)識到全過程成本管理以及控制凸顯的經(jīng)濟(jì)效益，但在具體落實中依然面臨著較多問題，對項目整體效益和項目推進(jìn)正常開展造成影響。結(jié)合項目落實過程中的全過程成本管理控制工作開展問題進(jìn)行分析，提出針對性解決策略，以此為企業(yè)項目成本管理工作提供更多助益，推動其朝著可持續(xù)發(fā)展方向前進(jìn)，賦予其更高的經(jīng)濟(jì)效益與社會效益。