文/丁瑞英（日照市園林環(huán)衛(wèi)集團有限公司）

經(jīng)濟發(fā)展導(dǎo)致行業(yè)競爭激烈，在目前的市場競爭環(huán)境下，國企若想在市場競爭中長期保持優(yōu)勢，應(yīng)關(guān)注企業(yè)資金管理。國企作為國內(nèi)經(jīng)濟的重要組成部分，在市場中占據(jù)明顯的優(yōu)勢位置，與社會發(fā)展及國家利益緊密相連。國企應(yīng)當(dāng)迎合時代發(fā)展要求，在新常態(tài)下對企業(yè)內(nèi)部資金進行優(yōu)化及管理，使國企在市場變化條件下，處于良好的發(fā)展態(tài)勢，保持長期的生命力及活力[1]。國企資金管理包括以下幾種模式，分別為籌資管理、投放管理及日常管理、風(fēng)險管理，每種管理模式對應(yīng)的內(nèi)容不同，企業(yè)需根據(jù)自身發(fā)展選擇資金籌措及管理措施，確保企業(yè)內(nèi)部資金合理利用。自新常態(tài)下的國企資金管理上看，部分國企依舊存在資金管理困難的情況，對問題進行分析，有利于找到解決路徑，為國企健康發(fā)展奠定基礎(chǔ)。

一、國企資金管理的意義

國企資金管理具有以下意義。①國企資金管理促進企業(yè)決策：國企資金管理是動態(tài)變化的過程，企業(yè)資金一般是以貨幣的形式出現(xiàn)，貨幣資金管理結(jié)果關(guān)系到企業(yè)的收益及決策。國企發(fā)展中，資金管理貫穿經(jīng)營管理始終，通過合理的資金使用方法，掌握資金流向，更加規(guī)范地管理內(nèi)部資金[2]。在資金管理中，自預(yù)付資金、預(yù)收賬款管理上，應(yīng)當(dāng)保持管理的連續(xù)性及嚴(yán)謹(jǐn)性。在國企發(fā)展中，資金管理是其中的重要組成部分，國企加大對資金管理的重視，才能不斷完善資金體系。②資金管理貫穿企業(yè)管理：國企運營期間，企業(yè)資金作為生存的血液，應(yīng)當(dāng)保持正常的運轉(zhuǎn)，才能促進企業(yè)發(fā)展。強化資金管理是企業(yè)發(fā)展的重要任務(wù)，國企使用適合的資金管理模式，保持健康及穩(wěn)定的運轉(zhuǎn)，使企業(yè)不斷獲得收益。企業(yè)每年都會設(shè)置目標(biāo)，實現(xiàn)目標(biāo)便是獲得收益，國企合理使用資金，關(guān)系到企業(yè)是否能正常盈利，為企業(yè)后續(xù)經(jīng)營提供充足的資金支持。③預(yù)防經(jīng)營風(fēng)險：國企應(yīng)當(dāng)完善自身管理機制，以合理的手段運營，將資金的價值充分發(fā)揮，更好地完成融資活動，使企業(yè)融資成本處于合理的水平。企業(yè)也要關(guān)注資金管理，使資金合理應(yīng)用在企業(yè)的業(yè)務(wù)活動中，使企業(yè)的經(jīng)濟行為保持規(guī)范，避免企業(yè)經(jīng)營風(fēng)險。完善的資金管理模式，使企業(yè)對資金賬戶安全性進行評估，掌握賬務(wù)資金進出情況。國企強化資金管理，讓國有資產(chǎn)處于安全的狀態(tài)下，避免國有資產(chǎn)面對風(fēng)險[3]。④提升資金使用收益：若想強化資金管理水平，應(yīng)當(dāng)對國企資源進行合理劃分，提升資金的管理效率及管理質(zhì)量，保持企業(yè)決策合理性。企業(yè)結(jié)合預(yù)算方案，合理下發(fā)資金，避免隨意調(diào)取資金，在預(yù)算范圍內(nèi)控制資金，資金管理效率將進一步提升。

二、國企資金管理的相關(guān)內(nèi)容

（一）資金配置

國企在發(fā)展中，資金數(shù)量有限，合理對資金進行配置，將資金的價值充分發(fā)揮，避免資金發(fā)生占用及挪動問題。國企財務(wù)管理人員在財務(wù)報表中對流動資金及固定資產(chǎn)等比例進行說明，使國企管理人員認(rèn)識到目前的內(nèi)部資金情況。但企業(yè)部分固定資產(chǎn)處于閑置狀態(tài)，如庫存的產(chǎn)品損壞，應(yīng)收賬款并未回收，此類問題均是財務(wù)報表無法全面體現(xiàn)的問題。國企需加強資金配置及資金管理，在科學(xué)的評價分析模式下，分析資金配置是否合理。企業(yè)財務(wù)管理人員在工作中，應(yīng)當(dāng)認(rèn)清自身責(zé)任，判斷資金利用率是否能得到提升，獲得最佳的資金占比。國企也要根據(jù)資金戰(zhàn)略，對資金合理配置，使資金運用到自身效益項目上，尤其是企業(yè)薄弱項目，使此類項目得到資金支持，達到資金合理配置目標(biāo)。

（二）資金使用

國企流動資金被存貨及生產(chǎn)資金占據(jù)，無法為企業(yè)創(chuàng)造大量的收益，往往會縮減儲存成本，避免降價引發(fā)財務(wù)風(fēng)險。生產(chǎn)資金是為企業(yè)創(chuàng)造收益的資金，但受到一些因素影響，導(dǎo)致資金處于停滯狀態(tài)，常見的問題是生產(chǎn)計劃不全面及工藝不完善等。應(yīng)收賬款作為企業(yè)的關(guān)鍵內(nèi)容，應(yīng)當(dāng)采取應(yīng)收賬款管理模式，避免企業(yè)遭受巨大的損失。固定資產(chǎn)管理也是資金管理的一部分，固定資產(chǎn)的資金流動性較差，容易成為企業(yè)的閑置財產(chǎn)，資金利用率無法有效提升。投放管理也是資金管理的重要組成，為拓展經(jīng)營規(guī)模，獲得更多的收益，企業(yè)會參與到市場經(jīng)營中，探索成長性高的資金投入模式，以低成本獲得最大的收益。企業(yè)日常管理中，涉及日常資金收付及有價值物資管理。企業(yè)經(jīng)營風(fēng)險復(fù)雜，外部風(fēng)險具有隱蔽性，包括投資風(fēng)險及現(xiàn)金流斷裂、匯率風(fēng)險等，企業(yè)應(yīng)當(dāng)關(guān)注財務(wù)風(fēng)險管理，在確保資金安全的情況下，發(fā)揮資金的價值。

三、新常態(tài)下的國企資金管理問題

（一）信息傳遞不到位，降低資金管理效果

國企內(nèi)部機構(gòu)非常復(fù)雜，各個部門及下屬公司決策易發(fā)生矛盾，尤其是在利益的驅(qū)動下，各個部門在決策上容易發(fā)生分歧。經(jīng)濟新常態(tài)下，國企堅持穩(wěn)定發(fā)展，改變以往高速發(fā)展的現(xiàn)狀，不斷提升企業(yè)在市場內(nèi)的競爭力[4]。國企在資金管理上，涉及較多的部門及子公司，每個部門均會維護自身的利益，所提供的信息真實性有待提升，部分信息與內(nèi)部發(fā)展的實際情況不符，管理層無法結(jié)合部門提供的信息進行準(zhǔn)確判斷，也無法據(jù)此制定符合企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展的規(guī)劃。信息失真問題導(dǎo)致企業(yè)管理人員對經(jīng)營情況判斷力不足，甚至發(fā)生判斷失誤等問題，導(dǎo)致企業(yè)受到較大的損失，企業(yè)一些項目無法獲得資金支持，對部分子公司發(fā)展產(chǎn)生不利影響。

（二）監(jiān)督管理不到位，提升資金風(fēng)險

企業(yè)資金管理貫穿整個企業(yè)經(jīng)營發(fā)展的項目，企業(yè)資金流向是財務(wù)管理工作的重點，在實際管理中，應(yīng)當(dāng)最大限度地利用資金，發(fā)揮資金的管理價值，降低企業(yè)資金風(fēng)險，或者發(fā)生資金無法利用的情況。

國企資金管理中，很多情況下發(fā)生監(jiān)管不力等問題，或者信息失真問題，尤其是財務(wù)信息失真問題嚴(yán)重。究其原因是國企經(jīng)營匯總，多采取集約化的管理模式，企業(yè)規(guī)模大、人員眾多、監(jiān)控困難，資金集約化管理能力差。部分國企建立資金管理中心，為促進自身發(fā)展，使資金應(yīng)用在企業(yè)的新項目中，并實現(xiàn)不同部門的管理，建立小主體資金管理模式，在區(qū)域內(nèi)管理現(xiàn)金流。通過該方法阻斷局部隱患問題，但同樣局限在集約化管理中，無法構(gòu)建內(nèi)部資金池，也無法在財務(wù)管理角度對資金進行調(diào)取，導(dǎo)致資金隨意流動且無法監(jiān)督，資金風(fēng)險進一步增高。

（三）資金管理意識薄弱，管理模式落后

國企是我國的大型企業(yè)，規(guī)模大、市場占有率高，國企資金管理人員的資金管理意識不強，甚至出現(xiàn)資金管理思想落后的情況，企業(yè)內(nèi)部資金管理人員，對資金管理及認(rèn)知較為片面，認(rèn)為資金管理是對銀行存款及現(xiàn)金業(yè)務(wù)管理的模式，該思想對企業(yè)發(fā)展產(chǎn)生阻礙，屬于滯后的資金管理理念。資金管理應(yīng)當(dāng)立足整體，對企業(yè)資金進行動態(tài)管理，通過科學(xué)的管理模式，讓企業(yè)資金流處于健康的狀態(tài)。企業(yè)管理人員并未樹立正確的認(rèn)知，資金管理缺乏合理的手段，資金難以科學(xué)流動，一些需求資金的項目無法獲得支持，導(dǎo)致項目停滯，企業(yè)資源大量浪費，降低企業(yè)的資金利用率，使企業(yè)無法有效拓展市場。

（四）財務(wù)管理人才不足，資金管控不到位

專業(yè)能力強的財務(wù)管理人員可有效處理國企內(nèi)部的資金問題，確保國企穩(wěn)定運行。

國企內(nèi)部的財務(wù)管理隊伍中，部分財務(wù)管理者年齡大、素質(zhì)低、資金管理能力差，因此，企業(yè)應(yīng)當(dāng)設(shè)置人才培養(yǎng)計劃，完善人才培養(yǎng)框架，增強人才對資金管理的理解。在傳統(tǒng)大鍋飯思想的影響下，部分國企關(guān)注過往的工作環(huán)節(jié)，對新事物的接受能力差，新型財務(wù)管理模式無法在企業(yè)中應(yīng)用。部分國企財務(wù)人員不足，企業(yè)面對的資金風(fēng)險數(shù)量多，但企業(yè)培訓(xùn)教育并未做到與時俱進，日常工作中的專業(yè)技能無法提升，缺乏思維先進、能力強的專業(yè)人才，外聘工作也無法落實，導(dǎo)致資金管控不到位[5]。

四、新常態(tài)下的國企資金管理策略

新常態(tài)下國企應(yīng)當(dāng)關(guān)注資金管理工作，采取以下管理方法提高適用性：

（一）使用先進技術(shù)，實施信息化資金管理

國企資金管理中，應(yīng)當(dāng)對各方面的影響因素進行分析，明確外部因素及內(nèi)部因素對資金利用率的影響。國企子公司及下屬部門，一旦提供虛假信息，對總公司的資金調(diào)查結(jié)果產(chǎn)生誤導(dǎo)，導(dǎo)致無法制定全新的資金管理計劃[6]。國企應(yīng)當(dāng)對下屬單位及子公司進行監(jiān)督，獲得真實的資金數(shù)據(jù)，從而把握企業(yè)的總體資金流向，若資金流向處于可控的狀態(tài)，說明企業(yè)資金管理效率高。在新常態(tài)下的資金管理中，國企應(yīng)當(dāng)積極摒棄過往陳舊的觀念，建立全新的資金管理模式，通過信息化技術(shù)，提升資金管理效率。在資金管理中也要積極引進計算機技術(shù)，使財務(wù)核算工作更為詳細，保持財務(wù)信息透明，在先進技術(shù)的支持下，資金配置將更為合理。比如，在企業(yè)新項目管理中，為促進新項目落實，建立新項目部門，為新項目部門投入資金，項目部門配置財務(wù)管理人員，管控資金流出，過往人力管理模式無法提升資金利用率，通過大數(shù)據(jù)、信息化技術(shù)對資金流動進行管理，構(gòu)建三級報告制度，資金支出時，需要向總公司提出申請，總公司管理人員審批，財務(wù)部門記錄，新項目部門支出資金，總部財務(wù)管理系統(tǒng)與新項目部門一致，財務(wù)管理人員登錄系統(tǒng)，對資金流向等審查，以此提升資金管理效率。

（二）結(jié)合內(nèi)部機制，做好監(jiān)督管理

企業(yè)資金管理中，應(yīng)當(dāng)關(guān)注資金流動合理性，也要積極防范資金使用的風(fēng)險。根據(jù)自身資金使用情況，制定符合規(guī)定的內(nèi)部審計策略，使資金達到科學(xué)的管控目標(biāo)。企業(yè)在收付款流程上也要做好審批，財務(wù)管理人員要加強資金進出量管理，也要加強資金流向跟蹤，對資金項目進行評價，判斷資金項目收益是否達到目標(biāo)，總結(jié)未達到目標(biāo)的原因。國企資金管理中，對流動資金進行監(jiān)督管理非常重要，流動資金作為判斷國企健康運營的關(guān)鍵指標(biāo)，部分國企存在流動資金沉淀問題，無法高效利用資金，甚至導(dǎo)致企業(yè)的資金鏈斷裂。國企需要監(jiān)督流動資金，避免發(fā)生資金冗余問題。比如，關(guān)注貨幣資金監(jiān)督管理，著重關(guān)注流動資金的安全性及流通性，樹立現(xiàn)金流概念，將企業(yè)流動資金與效益綜合分析，促進企業(yè)利潤積累，并真實反映現(xiàn)金流情況，并非是將現(xiàn)金流管理停留在口頭上，財務(wù)管理人員應(yīng)根據(jù)數(shù)據(jù)變化對現(xiàn)金流進行判斷。在投資風(fēng)險監(jiān)督管理中，應(yīng)當(dāng)自實際角度出發(fā)，提升內(nèi)部融資能力，伴隨國企規(guī)模不斷拓展，內(nèi)部管理結(jié)構(gòu)變得臃腫，國企需結(jié)合實際情況對治理結(jié)構(gòu)進行調(diào)整，基于實際戰(zhàn)略，避免盲目拓展，合理選擇融資模式，促進企業(yè)發(fā)展的同時，減輕企業(yè)的經(jīng)營壓力。財務(wù)管理部門對融資結(jié)果進行評估，并上報于管理部門，國企管理人員分析融資風(fēng)險，提出降低風(fēng)險的措施。因此，在流動資金及融資管理中，采取有效的監(jiān)督管理措施非常重要。

（三）提升資金管理意識，強化資金整合

新常態(tài)下的國企資金管理中，國企應(yīng)更新管理意識，吸收市場上的資金管理新理念。

結(jié)合目前的市場環(huán)境及企業(yè)管理實踐，加強資金管理模式調(diào)整，制定完善的管理制度。企業(yè)資金管理不僅是對貨幣資金進行管理或者是對現(xiàn)金流管理，均要重視靜態(tài)資本，現(xiàn)金流處于不斷變化的過程，現(xiàn)金流管理主要是對投資項目進行科學(xué)評估，對項目收益進行判斷，這也關(guān)系到企業(yè)的發(fā)展。

企業(yè)內(nèi)的流動資金，通過集中管理制度進行管理，對資金進行整合，并流動到資金流中，針對一些優(yōu)質(zhì)的項目投資，可提升資金利用率，促進企業(yè)健康發(fā)展。

比如，國企會使用流動資金采購物資，在市場經(jīng)營狀態(tài)下，采購資金突然增高，企業(yè)的預(yù)算方案備受影響，企業(yè)應(yīng)當(dāng)對現(xiàn)存資金進行規(guī)劃，確保生產(chǎn)及銷售等環(huán)節(jié)正常運轉(zhuǎn)，避免后續(xù)發(fā)生惡劣的反應(yīng)。合理對項目進行評估，對指定市場要有全面的了解，才能制定資金管理方案，確保企業(yè)的資金利用率。

（四）建立人才隊伍，明確資金管理分工

人才作為企業(yè)市場競爭最為重要的資源，國企經(jīng)營成果以資金管理結(jié)果呈現(xiàn)，人是管理資金的基礎(chǔ)，建設(shè)高素質(zhì)的人才隊伍，有利于提升資金管理水平。比如，針對內(nèi)部職工的管理，國企需要定期對職工進行培訓(xùn)，擴充職工的知識量，將資金管理結(jié)果與職工的績效連接，以切身利益提升職工的管理水平，使財務(wù)管理人員更好地為資金管理服務(wù)。

企業(yè)也要關(guān)注對外招聘，掌握經(jīng)濟新常態(tài)下的人才標(biāo)準(zhǔn)，制定相關(guān)的人才儲備計劃，推動企業(yè)財務(wù)管理人員換血，在外聘及內(nèi)部培訓(xùn)模式下，提升企業(yè)的資金管理效率。人才經(jīng)過培訓(xùn)后，投入到資金管理崗位上，根據(jù)崗位要求選拔人才，確保人才在崗位的功能性，避免資金管理人員發(fā)生不作為的情況。

五、結(jié)束語

總而言之，國企若想在經(jīng)濟新常態(tài)下健康發(fā)展，應(yīng)當(dāng)結(jié)合市場經(jīng)濟情況對內(nèi)部管理機制進行調(diào)整。國企作為國家大型企業(yè)，是市場中的主體，應(yīng)當(dāng)履行社會責(zé)任，加強自身管理反思，認(rèn)識到自身在發(fā)展中的不足。資金管理作為國企改革的重點，根據(jù)市場發(fā)展趨勢，完善資金管理的不足，并對資金管理模式進行調(diào)整，促進資金管理模式在國企有效應(yīng)用，改變以往人才不足及管理不到位的問題，促進國企健康穩(wěn)定發(fā)展。

相關(guān)鏈接

資金管理是社會主義國家對國有企業(yè)資金來源和資金使用進行計劃、控制、監(jiān)督、考核等項工作的總稱，是財務(wù)管理的重要組成部分。資金管理包括固定資金管理、流動資金管理和專項資金管理。

主要內(nèi)容：

投資決策與計劃，建立資金使用和分管的責(zé)任制，檢查和監(jiān)督資金的使用情況，考核資金的利用效果。管理的主要目的是：組織資金供應(yīng)，保證生產(chǎn)經(jīng)營活動不間斷地進行；不斷提高資金利用效率，節(jié)約資金；提出合理使用資金的建議和措施，促進生產(chǎn)、技術(shù)、經(jīng)營管理水平的提高。