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        以全面預(yù)算管理為核心的集團(tuán)企業(yè)內(nèi)控體系構(gòu)建研究

        2022-11-24 00:46:13高寶水先臨三維科技股份有限公司
        品牌研究 2022年12期
        關(guān)鍵詞:管理工作體系管理

        文/高寶水(先臨三維科技股份有限公司)

        由于經(jīng)濟(jì)發(fā)展受到外部環(huán)境的影響,部分集團(tuán)企業(yè)所面臨的市場(chǎng)經(jīng)營環(huán)境也愈加復(fù)雜,且加之集團(tuán)企業(yè)的內(nèi)部管理體系龐大,管理效率不如中小型企業(yè)高,在內(nèi)控體系適用性變差的情況下,諸多內(nèi)部問題顯現(xiàn),致使集團(tuán)企業(yè)經(jīng)營受阻。企業(yè)內(nèi)控體系構(gòu)建概念提出不久,對(duì)于企業(yè)的價(jià)值是綜合控制及提升市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。集團(tuán)企業(yè)內(nèi)控管理體系作用包括市場(chǎng)動(dòng)向預(yù)測(cè),符合企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)的前提下,對(duì)各類經(jīng)營活動(dòng)進(jìn)行統(tǒng)一管理。如何構(gòu)建全面預(yù)算管理體系,提高企業(yè)內(nèi)控體系的應(yīng)用效果,最大程度提升集團(tuán)企業(yè)經(jīng)濟(jì)與社會(huì)效益,是目前集團(tuán)企業(yè)面臨的核心問題。

        一、以全面預(yù)算管理為核心的內(nèi)控體系構(gòu)建內(nèi)容

        (一)積極推行全面預(yù)算管理工作

        首先,集團(tuán)企業(yè)需認(rèn)識(shí)到全面預(yù)算管理的重要性,并在日常管理中積極推行全面預(yù)算管理理念,企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)和各層級(jí)管理者需具備正確的預(yù)算管理知識(shí),將全面預(yù)算管理工作滲透到各個(gè)環(huán)節(jié),提升各崗位員工的預(yù)算管理意識(shí),使員工在預(yù)算管理工作開展中高度配合[1]。其次,在預(yù)算管理方式上與時(shí)俱進(jìn),不斷對(duì)預(yù)算管理編制方式進(jìn)行改良升級(jí),包括企業(yè)內(nèi)部資金管理體系的優(yōu)化,以及對(duì)各部門資金使用頻率的均衡控制,將每一筆資金的價(jià)值充分發(fā)揮出來,集團(tuán)企業(yè)才能更好地應(yīng)對(duì)市場(chǎng)動(dòng)蕩和各類經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)。

        (二)以全面預(yù)算為指導(dǎo)開展成本管理

        企業(yè)成本管理的核心目標(biāo)是對(duì)資金使用的高效控制,在資金控制過程中,預(yù)算編制方法的科學(xué)性將直接影響控制計(jì)劃執(zhí)行,以全面預(yù)算管理為理論指導(dǎo),才能做好成本控制工作。全面預(yù)算管理理論指導(dǎo)下的成本管理內(nèi)容眾多,以制定科學(xué)完善的成本管理制度為主,并將企業(yè)的各項(xiàng)經(jīng)營活動(dòng)納入成本管理范疇當(dāng)中,以預(yù)算編制內(nèi)容為主要依據(jù),對(duì)集團(tuán)企業(yè)下屬各個(gè)單位或部門開啟全面成本管理[2]。此外,企業(yè)成本管理還可采用外包模式,依托專業(yè)財(cái)務(wù)管理公司的力量對(duì)集團(tuán)企業(yè)內(nèi)部各項(xiàng)工作實(shí)行成本管理,以此提升集團(tuán)企業(yè)的成本管理質(zhì)量,為進(jìn)一步推行全面預(yù)算管理及內(nèi)控體系構(gòu)建打下基礎(chǔ)。

        (三)以全面預(yù)算為指導(dǎo)開展固定資產(chǎn)管理

        固定資產(chǎn)是企業(yè)發(fā)展的基本保障,固定資產(chǎn)管理質(zhì)量直接關(guān)系到企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益,包括企業(yè)財(cái)產(chǎn)安全等重大問題。集團(tuán)企業(yè)在全面預(yù)算管理理念的指導(dǎo)下,集團(tuán)企業(yè)所顯現(xiàn)的固定資產(chǎn)管理工作特征有:第一,企業(yè)預(yù)算管理中對(duì)各類固定資產(chǎn)的購置、維護(hù)等費(fèi)用限額,提高全面預(yù)算管理的執(zhí)行效率,確保每一筆資金都使用到位。第二,使用招投標(biāo)制度,控制各項(xiàng)固定資產(chǎn)的單價(jià),有效降低固定資產(chǎn)購買成本,此外固定資產(chǎn)還可使用融資租賃等方式,降低企業(yè)在固定資產(chǎn)使用方面的經(jīng)濟(jì)壓力,為集團(tuán)企業(yè)創(chuàng)造更多流動(dòng)資金,實(shí)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益提升。

        (四)以全面預(yù)算為指導(dǎo)開展資金管理

        對(duì)于集團(tuán)來說,資金管理工作復(fù)雜,同時(shí)也是全面預(yù)算管理的核心內(nèi)容。以全面預(yù)算管理為主加強(qiáng)資金管理力度,首先要實(shí)現(xiàn)資金集中化管理,并根據(jù)全面預(yù)算管理需要加強(qiáng)各個(gè)部門的資金控制力度,資金控制體現(xiàn)在收支兩個(gè)方面,做好資金雙向管理,將每一筆資金的作用充分發(fā)揮。

        二、全面預(yù)算管理在集團(tuán)企業(yè)內(nèi)控體系中的重要作用

        (一)全面預(yù)算管理為集團(tuán)企業(yè)內(nèi)控提供手段

        集團(tuán)企業(yè)實(shí)施全面預(yù)算管理,能夠?yàn)轭A(yù)算編制工作設(shè)立更多小目標(biāo),小目標(biāo)達(dá)成往往是企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的重要前提。在此過程中,通過全面預(yù)算管理確認(rèn)各部門及各崗位人員所具備的責(zé)任,權(quán)責(zé)明確的前提下全面預(yù)算管理將更加容易開展,包括對(duì)各部門的預(yù)算控制情況進(jìn)行檢查,將預(yù)算管理與員工工作績(jī)效掛鉤,提升員工成本控制意識(shí),達(dá)成內(nèi)控目的[3]。此外,集團(tuán)企業(yè)全面預(yù)算開展過程中可發(fā)現(xiàn)內(nèi)控體系的漏洞,提前給出警示。通過改良內(nèi)控體系,全面提升集團(tuán)企業(yè)內(nèi)控管理效果。

        (二)全面預(yù)算管理為內(nèi)控體系建立創(chuàng)造良好環(huán)境

        全面預(yù)算管理落實(shí)是否到位,意味著企業(yè)后續(xù)內(nèi)控工作開展是否具備良好環(huán)境。集團(tuán)企業(yè)可利用全面預(yù)算管理工作開展的契機(jī)、落實(shí)各崗位權(quán)責(zé),還能利用嚴(yán)格的內(nèi)控體系督促員工個(gè)人行為,培養(yǎng)員工職業(yè)道德。此外集團(tuán)企業(yè)人員管理方面是否存在競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì),與全面預(yù)算管理效果息息相關(guān),工作人員履行全面預(yù)算管理工作的第一要素,營造員工之間良性競(jìng)爭(zhēng)氛圍,才能更好地履行工作職責(zé)。因此,集團(tuán)企業(yè)內(nèi)控制度實(shí)施時(shí),員工自然能約束個(gè)人行為,端正工作態(tài)度。包括企業(yè)內(nèi)部工作氛圍的營造,企業(yè)文化的普及,這些都是改善企業(yè)內(nèi)部環(huán)境的重點(diǎn)內(nèi)容。

        (三)全面預(yù)算管理在內(nèi)控中起統(tǒng)領(lǐng)作用

        集團(tuán)企業(yè)的財(cái)務(wù)管理中預(yù)算管理有著指導(dǎo)作用,而內(nèi)控體系對(duì)企業(yè)經(jīng)營發(fā)展起統(tǒng)領(lǐng)作用。集團(tuán)企業(yè)內(nèi)控體系建立與全面預(yù)算管理內(nèi)容需符合戰(zhàn)略發(fā)展要求,包括與業(yè)務(wù)活動(dòng)的高度協(xié)同[4]。由此可見全面預(yù)算管理是內(nèi)控中不可缺少的內(nèi)容,還有一種說法是全面預(yù)算管理落實(shí)過程,也是逐步完善內(nèi)控體系的過程,兩者相輔相成。但集團(tuán)企業(yè)內(nèi)控制度在全面預(yù)算管理中適用性不高,一般來說,集團(tuán)企業(yè)的全面預(yù)算管理可分為以下環(huán)節(jié):對(duì)集團(tuán)企業(yè)各項(xiàng)經(jīng)營目標(biāo)進(jìn)行編制、整理、審核、執(zhí)行,對(duì)各項(xiàng)預(yù)算管理結(jié)果進(jìn)行分析評(píng)估,預(yù)算管理工作的總結(jié)與分析是企業(yè)內(nèi)控質(zhì)量提升的關(guān)鍵。無論是全面預(yù)算管理還是內(nèi)控體系建立都是長(zhǎng)期工作,需要企業(yè)不斷總結(jié)失敗經(jīng)驗(yàn),優(yōu)化管理制度,最終才能取得理想的管理效果。

        三、集團(tuán)內(nèi)控全面預(yù)算管理的典型問題

        (一)內(nèi)控環(huán)境與內(nèi)控機(jī)制有待完善

        基于全面預(yù)算管理下完善集團(tuán)內(nèi)控體系,首先要為內(nèi)控體系建立營造良好內(nèi)部氛圍,建立科學(xué)的內(nèi)控體系作為支撐。集團(tuán)企業(yè)是由不同子公司合并或收購發(fā)展而來,因此在企業(yè)內(nèi)部管理中存在方式和理念上的差異,主要表現(xiàn)在集團(tuán)企業(yè)的內(nèi)控體系不能高效應(yīng)用于子公司內(nèi)部,在內(nèi)控工作中子公司的配合度不高。其次,集團(tuán)企業(yè)在內(nèi)部管理中層級(jí)過多,采用多級(jí)式的管理模式效率不高,內(nèi)控體系分布時(shí)存在重疊、空缺的情況,或者是內(nèi)控體系落實(shí)困難[5]。集團(tuán)企業(yè)對(duì)下屬各單位發(fā)放的內(nèi)控文件形同一紙空文,子公司的內(nèi)控價(jià)值與集團(tuán)企業(yè)存在差異,因此兩者不能有效配合落實(shí)內(nèi)控體系。在此種情況下,集團(tuán)企業(yè)全面預(yù)算管理與內(nèi)控體系之間存在脫節(jié)現(xiàn)象,企業(yè)內(nèi)部環(huán)境不適合內(nèi)控體系發(fā)揮價(jià)值,容易導(dǎo)致投資政策失衡、以權(quán)謀私的惡劣現(xiàn)象,給集團(tuán)企業(yè)帶來嚴(yán)重的經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)。

        (二)內(nèi)控體系防控認(rèn)知不足

        目前,大部分集團(tuán)企業(yè)在風(fēng)險(xiǎn)控制上以事后處理為主,主要針對(duì)各類經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生后的歸納與總結(jié),包括事后補(bǔ)救、事后控制等手段,對(duì)于經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)的控制節(jié)點(diǎn)把握不夠全面,這樣無法突出全面預(yù)算管理對(duì)經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)的控制效果,也就無法針對(duì)各類潛在風(fēng)險(xiǎn)提前預(yù)防和控制。集團(tuán)企業(yè)在內(nèi)部管理模式中存在一定弊端,盡管目前市場(chǎng)化運(yùn)營體系機(jī)制能夠順利對(duì)接,但仍缺少對(duì)外部環(huán)境風(fēng)險(xiǎn)變化的防范意識(shí),可能會(huì)導(dǎo)致企業(yè)內(nèi)部決策戰(zhàn)略偏離發(fā)展目標(biāo)的問題。

        (三)內(nèi)控體系缺乏戰(zhàn)略性

        集團(tuán)企業(yè)的全面預(yù)算管理能夠?qū)ξ磥韺⒁_展的經(jīng)營活動(dòng)進(jìn)行提前計(jì)劃,真正將企業(yè)的內(nèi)控體系放在戰(zhàn)略發(fā)展層面之上,充分考慮集團(tuán)企業(yè)整體效益,將提升企業(yè)效益作為發(fā)展根本目標(biāo),強(qiáng)化預(yù)算管控的整體性。但目前集團(tuán)企業(yè)的內(nèi)控體系作用并不明顯,使得全面預(yù)算管理工作開展時(shí)沒有良好的內(nèi)控環(huán)境作為支撐。集團(tuán)企業(yè)資金集中度低、收支控制力度差、相關(guān)業(yè)務(wù)活動(dòng)缺乏市場(chǎng)調(diào)查等現(xiàn)象顯著,全面預(yù)算管理戰(zhàn)略輔助效果無法徹底發(fā)揮,企業(yè)決策與經(jīng)營活動(dòng)仍然受到各類負(fù)面因素影響。

        四、基于全面預(yù)算管理為核心構(gòu)建集團(tuán)內(nèi)控體系

        (一)優(yōu)化集團(tuán)內(nèi)控機(jī)制

        以全面預(yù)算管理為中心建立的集團(tuán)企業(yè)內(nèi)控體系,對(duì)集團(tuán)企業(yè)內(nèi)控管理有著實(shí)質(zhì)性要求,需要集團(tuán)企業(yè)根據(jù)自身現(xiàn)有管理結(jié)構(gòu),結(jié)合市場(chǎng)經(jīng)驗(yàn)對(duì)下屬部門開展統(tǒng)一化財(cái)務(wù)管理工作,同時(shí)要考慮到下屬單位及部門的運(yùn)營特征,構(gòu)建科學(xué)合理的預(yù)算及內(nèi)控評(píng)價(jià)指標(biāo),內(nèi)控評(píng)價(jià)指標(biāo)的適用范圍廣、應(yīng)用性強(qiáng)[6]。在集團(tuán)企業(yè)或下屬各單位開展各項(xiàng)經(jīng)營活動(dòng)時(shí),涉及費(fèi)用支出可提前進(jìn)行預(yù)算編制,以全面預(yù)算管理中的具體目標(biāo)開啟獎(jiǎng)罰機(jī)制,提高集團(tuán)企業(yè)及下屬各單位資金使用的嚴(yán)謹(jǐn)性。最終實(shí)現(xiàn)基于預(yù)算管理之下,優(yōu)化集團(tuán)企業(yè)內(nèi)控體系。

        (二)加大財(cái)務(wù)基礎(chǔ)管理

        若想加快以全面預(yù)算管理為中心的內(nèi)控體系建立速度,首先需保證集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)管理中各類會(huì)計(jì)信息的完整性,體現(xiàn)在集團(tuán)企業(yè)的財(cái)務(wù)管理是否能與日常工作相結(jié)合。財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)有效與真實(shí)是保證集團(tuán)企業(yè)開展全面預(yù)算管理的保障,同時(shí)也是能夠?qū)崟r(shí)反映集團(tuán)預(yù)算管理的重要指標(biāo),對(duì)于內(nèi)控體系建立和全面預(yù)算管理工作落實(shí)有突出作用[7]。所以,為了突出全面預(yù)算管理在集團(tuán)企業(yè)中的主導(dǎo)地位,大部分集團(tuán)企業(yè)重新針對(duì)財(cái)務(wù)管理工作設(shè)置嚴(yán)格規(guī)范,除了重新定義財(cái)務(wù)管理工作內(nèi)容,提高財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)真實(shí)性之外,更重要的是杜絕集團(tuán)企業(yè)中財(cái)務(wù)信息弄虛作假的惡劣現(xiàn)象。財(cái)務(wù)基礎(chǔ)管理是一切經(jīng)營活動(dòng)的基礎(chǔ),集團(tuán)企業(yè)的內(nèi)控機(jī)制應(yīng)大于人員權(quán)力,即使是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)或管理人員也不能違背相關(guān)規(guī)范,一切決策都需符合企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展需求。過去部分管理人員利用職務(wù)之便,通過對(duì)財(cái)務(wù)信息的修改或攔截而達(dá)到個(gè)人不法目的,此種行為既不符合企業(yè)相關(guān)規(guī)定、也不符合法律要求,對(duì)于保證集團(tuán)企業(yè)的合法經(jīng)營有極大干擾。因此,加大集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)基礎(chǔ)管理力度,提高財(cái)務(wù)基礎(chǔ)管理規(guī)范性是當(dāng)務(wù)之急。

        (三)增強(qiáng)集團(tuán)企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估能力

        為了降低全面預(yù)算管理為中心的內(nèi)控體系建立時(shí)的風(fēng)險(xiǎn)性,需增強(qiáng)集團(tuán)企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估能力,提高集團(tuán)企業(yè)管理質(zhì)量。特別是集團(tuán)企業(yè)長(zhǎng)期與一線市場(chǎng)接觸的工作人員,需培養(yǎng)工作人員的市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)防范意識(shí),針對(duì)不同部門制定風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估機(jī)制,從而實(shí)現(xiàn)集團(tuán)企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)集中管控,這也是集團(tuán)企業(yè)內(nèi)控體系建立中的核心[8]。比如,對(duì)于業(yè)務(wù)部門而言需要在活動(dòng)開展之前做好充足的市場(chǎng)調(diào)研,其中包括競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的信息搜集,業(yè)務(wù)活動(dòng)的風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估,與財(cái)務(wù)部門溝通流動(dòng)資金的使用情況等,這些都是避免市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)的有效策略。

        全面預(yù)算管理落實(shí)的前提,是集團(tuán)企業(yè)明確自身經(jīng)營目標(biāo)并熟悉各子公司的發(fā)展情況,根據(jù)集團(tuán)企業(yè)未來幾年的發(fā)展方向?qū)φw投資行為進(jìn)行規(guī)范,不但能夠避免集團(tuán)企業(yè)一味追求經(jīng)濟(jì)效益而產(chǎn)生的風(fēng)險(xiǎn),更能考慮各子公司的發(fā)展情況,提高子公司對(duì)全面預(yù)算管理工作的協(xié)同效果。另外,全面預(yù)算管理模式對(duì)已知風(fēng)險(xiǎn)和潛在風(fēng)險(xiǎn)均有防范能力,對(duì)各類風(fēng)險(xiǎn)開展事前分析、事中控制、事后總結(jié),實(shí)現(xiàn)集團(tuán)企業(yè)內(nèi)部財(cái)務(wù)統(tǒng)一管理,保障集團(tuán)企業(yè)資產(chǎn)和資金的安全,為集團(tuán)企業(yè)創(chuàng)造更多價(jià)值奠定基礎(chǔ)。

        (四)提升考核水平

        集團(tuán)企業(yè)不斷提升考核水平,才能確保內(nèi)控體系持續(xù)滿足企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展需求。集團(tuán)企業(yè)內(nèi)控體系建立中,需將全面預(yù)算管理的具體內(nèi)容與考核監(jiān)督工作相結(jié)合,能夠?qū)崿F(xiàn)對(duì)集團(tuán)企業(yè)內(nèi)控人員的統(tǒng)一管理,提升總部?jī)?nèi)控人員與子公司內(nèi)控人員的合作效果,實(shí)現(xiàn)內(nèi)部控制統(tǒng)一管理,最后實(shí)現(xiàn)總部與子公司的薪資待遇統(tǒng)一。擁有公平公正的考核制度,員工之間才能持續(xù)良性競(jìng)爭(zhēng),各子公司之間也將互相促進(jìn)與進(jìn)步,解決過去集團(tuán)企業(yè)下屬子公司之間的利益沖突問題,將集團(tuán)企業(yè)內(nèi)控體系的考核與監(jiān)督作用充分發(fā)揮,將考核與監(jiān)督的重要價(jià)值充分發(fā)揮,二者充分融合并結(jié)合子公司的管理工作,把全面預(yù)算管理分解成不同的實(shí)質(zhì)性目標(biāo),逐一核對(duì)每項(xiàng)工作業(yè)績(jī)的增值情況,確保其真實(shí)性。

        五、結(jié)論

        綜上,基于全面預(yù)算管理構(gòu)建集團(tuán)企業(yè)的內(nèi)控體系,確保企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益穩(wěn)定提升,同時(shí)高質(zhì)量的企業(yè)內(nèi)控工作能夠顯著提升市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。為確保全面預(yù)算管理及企業(yè)財(cái)務(wù)內(nèi)控體系能夠充分發(fā)揮價(jià)值,需要不斷對(duì)集團(tuán)內(nèi)控體系中全面預(yù)算管理現(xiàn)狀進(jìn)行分析,將發(fā)現(xiàn)的新問題及時(shí)解決,進(jìn)而為集團(tuán)企業(yè)日后長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展開辟新路徑提供強(qiáng)有力保障。

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