文/高寶水（先臨三維科技股份有限公司）

由于經(jīng)濟(jì)發(fā)展受到外部環(huán)境的影響，部分集團(tuán)企業(yè)所面臨的市場(chǎng)經(jīng)營環(huán)境也愈加復(fù)雜，且加之集團(tuán)企業(yè)的內(nèi)部管理體系龐大，管理效率不如中小型企業(yè)高，在內(nèi)控體系適用性變差的情況下，諸多內(nèi)部問題顯現(xiàn)，致使集團(tuán)企業(yè)經(jīng)營受阻。企業(yè)內(nèi)控體系構(gòu)建概念提出不久，對(duì)于企業(yè)的價(jià)值是綜合控制及提升市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。集團(tuán)企業(yè)內(nèi)控管理體系作用包括市場(chǎng)動(dòng)向預(yù)測(cè)，符合企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)的前提下，對(duì)各類經(jīng)營活動(dòng)進(jìn)行統(tǒng)一管理。如何構(gòu)建全面預(yù)算管理體系，提高企業(yè)內(nèi)控體系的應(yīng)用效果，最大程度提升集團(tuán)企業(yè)經(jīng)濟(jì)與社會(huì)效益，是目前集團(tuán)企業(yè)面臨的核心問題。

一、以全面預(yù)算管理為核心的內(nèi)控體系構(gòu)建內(nèi)容

（一）積極推行全面預(yù)算管理工作

首先，集團(tuán)企業(yè)需認(rèn)識(shí)到全面預(yù)算管理的重要性，并在日常管理中積極推行全面預(yù)算管理理念，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)和各層級(jí)管理者需具備正確的預(yù)算管理知識(shí)，將全面預(yù)算管理工作滲透到各個(gè)環(huán)節(jié)，提升各崗位員工的預(yù)算管理意識(shí)，使員工在預(yù)算管理工作開展中高度配合[1]。其次，在預(yù)算管理方式上與時(shí)俱進(jìn)，不斷對(duì)預(yù)算管理編制方式進(jìn)行改良升級(jí)，包括企業(yè)內(nèi)部資金管理體系的優(yōu)化，以及對(duì)各部門資金使用頻率的均衡控制，將每一筆資金的價(jià)值充分發(fā)揮出來，集團(tuán)企業(yè)才能更好地應(yīng)對(duì)市場(chǎng)動(dòng)蕩和各類經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)。

（二）以全面預(yù)算為指導(dǎo)開展成本管理

企業(yè)成本管理的核心目標(biāo)是對(duì)資金使用的高效控制，在資金控制過程中，預(yù)算編制方法的科學(xué)性將直接影響控制計(jì)劃執(zhí)行，以全面預(yù)算管理為理論指導(dǎo)，才能做好成本控制工作。全面預(yù)算管理理論指導(dǎo)下的成本管理內(nèi)容眾多，以制定科學(xué)完善的成本管理制度為主，并將企業(yè)的各項(xiàng)經(jīng)營活動(dòng)納入成本管理范疇當(dāng)中，以預(yù)算編制內(nèi)容為主要依據(jù)，對(duì)集團(tuán)企業(yè)下屬各個(gè)單位或部門開啟全面成本管理[2]。此外，企業(yè)成本管理還可采用外包模式，依托專業(yè)財(cái)務(wù)管理公司的力量對(duì)集團(tuán)企業(yè)內(nèi)部各項(xiàng)工作實(shí)行成本管理，以此提升集團(tuán)企業(yè)的成本管理質(zhì)量，為進(jìn)一步推行全面預(yù)算管理及內(nèi)控體系構(gòu)建打下基礎(chǔ)。

（三）以全面預(yù)算為指導(dǎo)開展固定資產(chǎn)管理

固定資產(chǎn)是企業(yè)發(fā)展的基本保障，固定資產(chǎn)管理質(zhì)量直接關(guān)系到企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益，包括企業(yè)財(cái)產(chǎn)安全等重大問題。集團(tuán)企業(yè)在全面預(yù)算管理理念的指導(dǎo)下，集團(tuán)企業(yè)所顯現(xiàn)的固定資產(chǎn)管理工作特征有：第一，企業(yè)預(yù)算管理中對(duì)各類固定資產(chǎn)的購置、維護(hù)等費(fèi)用限額，提高全面預(yù)算管理的執(zhí)行效率，確保每一筆資金都使用到位。第二，使用招投標(biāo)制度，控制各項(xiàng)固定資產(chǎn)的單價(jià)，有效降低固定資產(chǎn)購買成本，此外固定資產(chǎn)還可使用融資租賃等方式，降低企業(yè)在固定資產(chǎn)使用方面的經(jīng)濟(jì)壓力，為集團(tuán)企業(yè)創(chuàng)造更多流動(dòng)資金，實(shí)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益提升。

（四）以全面預(yù)算為指導(dǎo)開展資金管理

對(duì)于集團(tuán)來說，資金管理工作復(fù)雜，同時(shí)也是全面預(yù)算管理的核心內(nèi)容。以全面預(yù)算管理為主加強(qiáng)資金管理力度，首先要實(shí)現(xiàn)資金集中化管理，并根據(jù)全面預(yù)算管理需要加強(qiáng)各個(gè)部門的資金控制力度，資金控制體現(xiàn)在收支兩個(gè)方面，做好資金雙向管理，將每一筆資金的作用充分發(fā)揮。

二、全面預(yù)算管理在集團(tuán)企業(yè)內(nèi)控體系中的重要作用

（一）全面預(yù)算管理為集團(tuán)企業(yè)內(nèi)控提供手段

集團(tuán)企業(yè)實(shí)施全面預(yù)算管理，能夠?yàn)轭A(yù)算編制工作設(shè)立更多小目標(biāo)，小目標(biāo)達(dá)成往往是企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的重要前提。在此過程中，通過全面預(yù)算管理確認(rèn)各部門及各崗位人員所具備的責(zé)任，權(quán)責(zé)明確的前提下全面預(yù)算管理將更加容易開展，包括對(duì)各部門的預(yù)算控制情況進(jìn)行檢查，將預(yù)算管理與員工工作績(jī)效掛鉤，提升員工成本控制意識(shí)，達(dá)成內(nèi)控目的[3]。此外，集團(tuán)企業(yè)全面預(yù)算開展過程中可發(fā)現(xiàn)內(nèi)控體系的漏洞，提前給出警示。通過改良內(nèi)控體系，全面提升集團(tuán)企業(yè)內(nèi)控管理效果。

（二）全面預(yù)算管理為內(nèi)控體系建立創(chuàng)造良好環(huán)境

全面預(yù)算管理落實(shí)是否到位，意味著企業(yè)后續(xù)內(nèi)控工作開展是否具備良好環(huán)境。集團(tuán)企業(yè)可利用全面預(yù)算管理工作開展的契機(jī)、落實(shí)各崗位權(quán)責(zé)，還能利用嚴(yán)格的內(nèi)控體系督促員工個(gè)人行為，培養(yǎng)員工職業(yè)道德。此外集團(tuán)企業(yè)人員管理方面是否存在競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，與全面預(yù)算管理效果息息相關(guān)，工作人員履行全面預(yù)算管理工作的第一要素，營造員工之間良性競(jìng)爭(zhēng)氛圍，才能更好地履行工作職責(zé)。因此，集團(tuán)企業(yè)內(nèi)控制度實(shí)施時(shí)，員工自然能約束個(gè)人行為，端正工作態(tài)度。包括企業(yè)內(nèi)部工作氛圍的營造，企業(yè)文化的普及，這些都是改善企業(yè)內(nèi)部環(huán)境的重點(diǎn)內(nèi)容。

（三）全面預(yù)算管理在內(nèi)控中起統(tǒng)領(lǐng)作用

集團(tuán)企業(yè)的財(cái)務(wù)管理中預(yù)算管理有著指導(dǎo)作用，而內(nèi)控體系對(duì)企業(yè)經(jīng)營發(fā)展起統(tǒng)領(lǐng)作用。集團(tuán)企業(yè)內(nèi)控體系建立與全面預(yù)算管理內(nèi)容需符合戰(zhàn)略發(fā)展要求，包括與業(yè)務(wù)活動(dòng)的高度協(xié)同[4]。由此可見全面預(yù)算管理是內(nèi)控中不可缺少的內(nèi)容，還有一種說法是全面預(yù)算管理落實(shí)過程，也是逐步完善內(nèi)控體系的過程，兩者相輔相成。但集團(tuán)企業(yè)內(nèi)控制度在全面預(yù)算管理中適用性不高，一般來說，集團(tuán)企業(yè)的全面預(yù)算管理可分為以下環(huán)節(jié)：對(duì)集團(tuán)企業(yè)各項(xiàng)經(jīng)營目標(biāo)進(jìn)行編制、整理、審核、執(zhí)行，對(duì)各項(xiàng)預(yù)算管理結(jié)果進(jìn)行分析評(píng)估，預(yù)算管理工作的總結(jié)與分析是企業(yè)內(nèi)控質(zhì)量提升的關(guān)鍵。無論是全面預(yù)算管理還是內(nèi)控體系建立都是長(zhǎng)期工作，需要企業(yè)不斷總結(jié)失敗經(jīng)驗(yàn)，優(yōu)化管理制度，最終才能取得理想的管理效果。

三、集團(tuán)內(nèi)控全面預(yù)算管理的典型問題

（一）內(nèi)控環(huán)境與內(nèi)控機(jī)制有待完善

基于全面預(yù)算管理下完善集團(tuán)內(nèi)控體系，首先要為內(nèi)控體系建立營造良好內(nèi)部氛圍，建立科學(xué)的內(nèi)控體系作為支撐。集團(tuán)企業(yè)是由不同子公司合并或收購發(fā)展而來，因此在企業(yè)內(nèi)部管理中存在方式和理念上的差異，主要表現(xiàn)在集團(tuán)企業(yè)的內(nèi)控體系不能高效應(yīng)用于子公司內(nèi)部，在內(nèi)控工作中子公司的配合度不高。其次，集團(tuán)企業(yè)在內(nèi)部管理中層級(jí)過多，采用多級(jí)式的管理模式效率不高，內(nèi)控體系分布時(shí)存在重疊、空缺的情況，或者是內(nèi)控體系落實(shí)困難[5]。集團(tuán)企業(yè)對(duì)下屬各單位發(fā)放的內(nèi)控文件形同一紙空文，子公司的內(nèi)控價(jià)值與集團(tuán)企業(yè)存在差異，因此兩者不能有效配合落實(shí)內(nèi)控體系。在此種情況下，集團(tuán)企業(yè)全面預(yù)算管理與內(nèi)控體系之間存在脫節(jié)現(xiàn)象，企業(yè)內(nèi)部環(huán)境不適合內(nèi)控體系發(fā)揮價(jià)值，容易導(dǎo)致投資政策失衡、以權(quán)謀私的惡劣現(xiàn)象，給集團(tuán)企業(yè)帶來嚴(yán)重的經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)。

（二）內(nèi)控體系防控認(rèn)知不足

目前，大部分集團(tuán)企業(yè)在風(fēng)險(xiǎn)控制上以事后處理為主，主要針對(duì)各類經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生后的歸納與總結(jié)，包括事后補(bǔ)救、事后控制等手段，對(duì)于經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)的控制節(jié)點(diǎn)把握不夠全面，這樣無法突出全面預(yù)算管理對(duì)經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)的控制效果，也就無法針對(duì)各類潛在風(fēng)險(xiǎn)提前預(yù)防和控制。集團(tuán)企業(yè)在內(nèi)部管理模式中存在一定弊端，盡管目前市場(chǎng)化運(yùn)營體系機(jī)制能夠順利對(duì)接，但仍缺少對(duì)外部環(huán)境風(fēng)險(xiǎn)變化的防范意識(shí)，可能會(huì)導(dǎo)致企業(yè)內(nèi)部決策戰(zhàn)略偏離發(fā)展目標(biāo)的問題。

（三）內(nèi)控體系缺乏戰(zhàn)略性

集團(tuán)企業(yè)的全面預(yù)算管理能夠?qū)ξ磥韺⒁_展的經(jīng)營活動(dòng)進(jìn)行提前計(jì)劃，真正將企業(yè)的內(nèi)控體系放在戰(zhàn)略發(fā)展層面之上，充分考慮集團(tuán)企業(yè)整體效益，將提升企業(yè)效益作為發(fā)展根本目標(biāo)，強(qiáng)化預(yù)算管控的整體性。但目前集團(tuán)企業(yè)的內(nèi)控體系作用并不明顯，使得全面預(yù)算管理工作開展時(shí)沒有良好的內(nèi)控環(huán)境作為支撐。集團(tuán)企業(yè)資金集中度低、收支控制力度差、相關(guān)業(yè)務(wù)活動(dòng)缺乏市場(chǎng)調(diào)查等現(xiàn)象顯著，全面預(yù)算管理戰(zhàn)略輔助效果無法徹底發(fā)揮，企業(yè)決策與經(jīng)營活動(dòng)仍然受到各類負(fù)面因素影響。

四、基于全面預(yù)算管理為核心構(gòu)建集團(tuán)內(nèi)控體系

（一）優(yōu)化集團(tuán)內(nèi)控機(jī)制

以全面預(yù)算管理為中心建立的集團(tuán)企業(yè)內(nèi)控體系，對(duì)集團(tuán)企業(yè)內(nèi)控管理有著實(shí)質(zhì)性要求，需要集團(tuán)企業(yè)根據(jù)自身現(xiàn)有管理結(jié)構(gòu)，結(jié)合市場(chǎng)經(jīng)驗(yàn)對(duì)下屬部門開展統(tǒng)一化財(cái)務(wù)管理工作，同時(shí)要考慮到下屬單位及部門的運(yùn)營特征，構(gòu)建科學(xué)合理的預(yù)算及內(nèi)控評(píng)價(jià)指標(biāo)，內(nèi)控評(píng)價(jià)指標(biāo)的適用范圍廣、應(yīng)用性強(qiáng)[6]。在集團(tuán)企業(yè)或下屬各單位開展各項(xiàng)經(jīng)營活動(dòng)時(shí)，涉及費(fèi)用支出可提前進(jìn)行預(yù)算編制，以全面預(yù)算管理中的具體目標(biāo)開啟獎(jiǎng)罰機(jī)制，提高集團(tuán)企業(yè)及下屬各單位資金使用的嚴(yán)謹(jǐn)性。最終實(shí)現(xiàn)基于預(yù)算管理之下，優(yōu)化集團(tuán)企業(yè)內(nèi)控體系。

（二）加大財(cái)務(wù)基礎(chǔ)管理

若想加快以全面預(yù)算管理為中心的內(nèi)控體系建立速度，首先需保證集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)管理中各類會(huì)計(jì)信息的完整性，體現(xiàn)在集團(tuán)企業(yè)的財(cái)務(wù)管理是否能與日常工作相結(jié)合。財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)有效與真實(shí)是保證集團(tuán)企業(yè)開展全面預(yù)算管理的保障，同時(shí)也是能夠?qū)崟r(shí)反映集團(tuán)預(yù)算管理的重要指標(biāo)，對(duì)于內(nèi)控體系建立和全面預(yù)算管理工作落實(shí)有突出作用[7]。所以，為了突出全面預(yù)算管理在集團(tuán)企業(yè)中的主導(dǎo)地位，大部分集團(tuán)企業(yè)重新針對(duì)財(cái)務(wù)管理工作設(shè)置嚴(yán)格規(guī)范，除了重新定義財(cái)務(wù)管理工作內(nèi)容，提高財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)真實(shí)性之外，更重要的是杜絕集團(tuán)企業(yè)中財(cái)務(wù)信息弄虛作假的惡劣現(xiàn)象。財(cái)務(wù)基礎(chǔ)管理是一切經(jīng)營活動(dòng)的基礎(chǔ)，集團(tuán)企業(yè)的內(nèi)控機(jī)制應(yīng)大于人員權(quán)力，即使是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)或管理人員也不能違背相關(guān)規(guī)范，一切決策都需符合企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展需求。過去部分管理人員利用職務(wù)之便，通過對(duì)財(cái)務(wù)信息的修改或攔截而達(dá)到個(gè)人不法目的，此種行為既不符合企業(yè)相關(guān)規(guī)定、也不符合法律要求，對(duì)于保證集團(tuán)企業(yè)的合法經(jīng)營有極大干擾。因此，加大集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)基礎(chǔ)管理力度，提高財(cái)務(wù)基礎(chǔ)管理規(guī)范性是當(dāng)務(wù)之急。

（三）增強(qiáng)集團(tuán)企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估能力

為了降低全面預(yù)算管理為中心的內(nèi)控體系建立時(shí)的風(fēng)險(xiǎn)性，需增強(qiáng)集團(tuán)企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估能力，提高集團(tuán)企業(yè)管理質(zhì)量。特別是集團(tuán)企業(yè)長(zhǎng)期與一線市場(chǎng)接觸的工作人員，需培養(yǎng)工作人員的市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)防范意識(shí)，針對(duì)不同部門制定風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估機(jī)制，從而實(shí)現(xiàn)集團(tuán)企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)集中管控，這也是集團(tuán)企業(yè)內(nèi)控體系建立中的核心[8]。比如，對(duì)于業(yè)務(wù)部門而言需要在活動(dòng)開展之前做好充足的市場(chǎng)調(diào)研，其中包括競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的信息搜集，業(yè)務(wù)活動(dòng)的風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估，與財(cái)務(wù)部門溝通流動(dòng)資金的使用情況等，這些都是避免市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)的有效策略。

全面預(yù)算管理落實(shí)的前提，是集團(tuán)企業(yè)明確自身經(jīng)營目標(biāo)并熟悉各子公司的發(fā)展情況，根據(jù)集團(tuán)企業(yè)未來幾年的發(fā)展方向?qū)φw投資行為進(jìn)行規(guī)范，不但能夠避免集團(tuán)企業(yè)一味追求經(jīng)濟(jì)效益而產(chǎn)生的風(fēng)險(xiǎn)，更能考慮各子公司的發(fā)展情況，提高子公司對(duì)全面預(yù)算管理工作的協(xié)同效果。另外，全面預(yù)算管理模式對(duì)已知風(fēng)險(xiǎn)和潛在風(fēng)險(xiǎn)均有防范能力，對(duì)各類風(fēng)險(xiǎn)開展事前分析、事中控制、事后總結(jié)，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)企業(yè)內(nèi)部財(cái)務(wù)統(tǒng)一管理，保障集團(tuán)企業(yè)資產(chǎn)和資金的安全，為集團(tuán)企業(yè)創(chuàng)造更多價(jià)值奠定基礎(chǔ)。

（四）提升考核水平

集團(tuán)企業(yè)不斷提升考核水平，才能確保內(nèi)控體系持續(xù)滿足企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展需求。集團(tuán)企業(yè)內(nèi)控體系建立中，需將全面預(yù)算管理的具體內(nèi)容與考核監(jiān)督工作相結(jié)合，能夠?qū)崿F(xiàn)對(duì)集團(tuán)企業(yè)內(nèi)控人員的統(tǒng)一管理，提升總部?jī)?nèi)控人員與子公司內(nèi)控人員的合作效果，實(shí)現(xiàn)內(nèi)部控制統(tǒng)一管理，最后實(shí)現(xiàn)總部與子公司的薪資待遇統(tǒng)一。擁有公平公正的考核制度，員工之間才能持續(xù)良性競(jìng)爭(zhēng)，各子公司之間也將互相促進(jìn)與進(jìn)步，解決過去集團(tuán)企業(yè)下屬子公司之間的利益沖突問題，將集團(tuán)企業(yè)內(nèi)控體系的考核與監(jiān)督作用充分發(fā)揮，將考核與監(jiān)督的重要價(jià)值充分發(fā)揮，二者充分融合并結(jié)合子公司的管理工作，把全面預(yù)算管理分解成不同的實(shí)質(zhì)性目標(biāo)，逐一核對(duì)每項(xiàng)工作業(yè)績(jī)的增值情況，確保其真實(shí)性。

五、結(jié)論

綜上，基于全面預(yù)算管理構(gòu)建集團(tuán)企業(yè)的內(nèi)控體系，確保企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益穩(wěn)定提升，同時(shí)高質(zhì)量的企業(yè)內(nèi)控工作能夠顯著提升市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。為確保全面預(yù)算管理及企業(yè)財(cái)務(wù)內(nèi)控體系能夠充分發(fā)揮價(jià)值，需要不斷對(duì)集團(tuán)內(nèi)控體系中全面預(yù)算管理現(xiàn)狀進(jìn)行分析，將發(fā)現(xiàn)的新問題及時(shí)解決，進(jìn)而為集團(tuán)企業(yè)日后長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展開辟新路徑提供強(qiáng)有力保障。