□高杰

好多公司年終歲末自以為搞定下一年度的規(guī)劃和計劃就可以萬事大吉了，如果真是這樣，筆者只能是報以呵呵。 因?yàn)槟愦罅?，但是沒搞定。 為什么規(guī)劃很宏偉，計劃很宏大，目標(biāo)卻沒法落停，因?yàn)椤靶健辈欢?，則“心”不定。

新一年新計劃一定要匹配新的“薪”情，這樣來年才能“心薪”相印。 年底除了定規(guī)劃定目標(biāo)，我們是否該給薪酬體系洗洗澡了，又該如何洗，且聽筆者給你娓娓道來。

第一步：戰(zhàn)略匹配

人力資源戰(zhàn)略是公司整體戰(zhàn)略的一部分，而薪酬體系是人力資源戰(zhàn)略一個核心子系統(tǒng)。所以，薪酬體系設(shè)計必須能映射到戰(zhàn)略，這樣才能調(diào)動和整合內(nèi)外部人力資源對戰(zhàn)略起到支撐作用。

第二步：定義崗位

戰(zhàn)略落地首先是責(zé)任落地， 通過工作分析重新梳理組織架構(gòu)，明確崗位責(zé)任，是組織目標(biāo)分解的前提和基礎(chǔ)， 也是評價崗位價值再分配的關(guān)鍵。

第三步：崗位評價

職位評價的基本目標(biāo)是確定在一個公司的組織體系中各職位的相對價值， 它將為建立職位薪酬體系提供一個基本的依據(jù)。 經(jīng)過崗位評價才能兼顧公平，才能體現(xiàn)不同崗位的價值，真正實(shí)現(xiàn)“同”而不同，“不同”而同的差異化激勵效果。

崗位評價需要注意三個前提：第一，評價的是職位，而不是任職者本人；第二，評價要素要一致；第三，評估方法要合適。

第四步：薪酬調(diào)查

薪酬調(diào)查的對象， 最好是選擇與自己有競爭關(guān)系的公司或同行業(yè)規(guī)模的類似公司。

第五步：薪酬策略與水平?jīng)Q策

首先，薪酬改革付出的成本為多少？ 薪酬改革主要激勵的對象是哪些？ 其次，在分析同行業(yè)的薪酬數(shù)據(jù)后， 需要做的是根據(jù)企業(yè)狀況確定薪酬策略。 薪酬策略主要有領(lǐng)先型、跟隨型、滯后型和混合型四種， 企業(yè)可根據(jù)自身發(fā)展實(shí)際選擇適合自己的薪酬策略。

第六步：薪酬等級設(shè)計

薪酬等級是在崗位價值評估結(jié)果基礎(chǔ)上建立起來的，它將崗位價值相近的崗位歸入同一個管理等級，薪酬等級是一個基本框架， 是薪酬結(jié)構(gòu)的基礎(chǔ)。 等級越多，薪酬管理制度和規(guī)范要求越明確，但容易導(dǎo)致機(jī)械化；等級越少，相應(yīng)的靈活性也越高，但容易使薪酬管理失去控制。薪酬級別的劃分也可以參照一些經(jīng)驗(yàn)，比如一些大的跨國公司一般分為25 級左右，1000 人左右的生產(chǎn)型企業(yè)分為15～16 級，100 人的組織分為9～10 級比較合適。

在設(shè)定等級數(shù)量時， 我們必須要考慮等級數(shù)量對范圍之間的重疊程度的影響， 在同一組織中， 相鄰的薪酬等級之間的薪酬區(qū)間可以設(shè)計成有交叉重疊的， 也可以設(shè)計成無交叉重疊的。 大多數(shù)情況下，企業(yè)傾向于將薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計成有交叉重疊的，尤其是對于中層以下的職位。主要原因在于需要提高薪酬的激勵性， 具體表現(xiàn)在兩個方面： 一是避免因晉升機(jī)會不足而導(dǎo)致的未被晉升者的薪酬增長局限； 二是為被晉升者(績效優(yōu)秀者)提供了更大的薪酬增長空間而對被晉升者提供了激勵。

第七步：薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計

薪酬結(jié)構(gòu)是指總薪酬中各種構(gòu)成的比例關(guān)系。 薪酬結(jié)構(gòu)根據(jù)金額是否變動可分為固定薪酬和浮動薪酬兩大類。 一般來講，級別越高的浮動部分比例越大， 崗位對工作結(jié)果影響越大的崗位浮動比例越大。

第八步：薪酬體系實(shí)施與管理

薪酬體系設(shè)計完成后， 人力資源部門應(yīng)根據(jù)任職者的績效歷史記錄、能力素質(zhì)、員工任職資格情況等確定套改方案， 根據(jù)方案計算出改革前后員工的變化情況， 以便實(shí)現(xiàn)薪酬總額控制。

為了保證新的薪酬體系能順利實(shí)施， 一般企業(yè)推薦新老體系并行，老人老辦法，新人新辦法，可由員工自己考核選擇。 疫情期間，有勁使不上，我們剛好靜下心來補(bǔ)補(bǔ)課，把“薪愁”整整， 沒準(zhǔn)疫情一過靠薪酬提提神的我們?nèi)昴繕?biāo)實(shí)現(xiàn)就有戲了。