任隴嬋

廣電新聞客戶端是由廣播電視臺基于移動互聯(lián)網(wǎng)建立的新聞應(yīng)用程序，在廣電新媒體矩陣及整個融媒生態(tài)系統(tǒng)中的地位日益重要。有些臺強調(diào)“臺就是端，端就是臺”，實際上已將“端”與“臺”擺在同等重要的地位。從產(chǎn)業(yè)發(fā)展視域來看，目前廣電新聞客戶端領(lǐng)域經(jīng)歷一波發(fā)展熱潮和市場洗禮之后呈現(xiàn)出較嚴重的“內(nèi)卷化”趨向，具體體現(xiàn)為“四重效應(yīng)”，如何從“內(nèi)卷”到“破圈”，已成為眼前一道緊迫性難題。

一、廣電新聞客戶端發(fā)展的“邊際遞減效應(yīng)”

從經(jīng)濟學(xué)角度看，客戶端是一個資源要素投入型實體，當發(fā)展到一定階段，在技術(shù)等其他條件不變的前提下，單位資源投入對其服務(wù)產(chǎn)出總量及傳播力影響力呈現(xiàn)出“邊際遞減效應(yīng)”。這里有兩種情況：一是資金、資源等可變性生產(chǎn)要素投入呈遞減狀態(tài)，其產(chǎn)出總量無疑是遞減的；二是資金、資源等可變性生產(chǎn)要素投入不斷增加，與不變要素的配比達到一定閾值之后，單位資源投入對產(chǎn)出總量的效用也是不斷遞減的。

據(jù)人民網(wǎng)研究院數(shù)據(jù)，2020 年，34 家中央級、省級電視臺 (含下屬的96 個電視頻道、474 個電視欄目) 共自建68 個安卓客戶端，其中，電視頻道客戶端15 個，電視欄目客戶端19 個，平均下載量9451萬。電視臺自建的81 個蘋果客戶端中，含電視臺客戶端57 個，電視頻道客戶端17 個，電視欄目客戶端7 個。[1]目前統(tǒng)計部門和各種研究機構(gòu)缺乏廣電新聞客戶端的總量數(shù)據(jù)，根據(jù)現(xiàn)有資料數(shù)據(jù)推測，全國400 家地市級以上廣播電視機構(gòu)、2106 家縣級臺（融媒體中心）開辦的客戶端（含自建或入駐聚合視頻平臺）的總量不會超過1 萬家。據(jù)工信部網(wǎng)站數(shù)據(jù)，截至2020 年底，我國國內(nèi)市場上監(jiān)測到的APP 數(shù)量為345 萬款。[2]可見，廣電系客戶端的數(shù)量、內(nèi)容、下載量及其經(jīng)濟規(guī)模，在整個客戶端行業(yè)以及移動互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟中的占比很小，幾乎淹沒于商業(yè)客戶端的汪洋大海之中，廣電系客戶端尚未形成能夠與商業(yè)客戶端競爭的整體力量。絕大多數(shù)非頭部省市級廣電客戶端都是“高調(diào)上線，不溫不火，無聲運營”，很多廣電新聞APP 處于下載量少、活躍用戶基本沒有的“躺倒”狀態(tài)。除了少數(shù)頭部，絕大多數(shù)廣電客戶端的資金、人力等資源要素投入不足，其產(chǎn)出總量及傳播力影響力呈“邊際遞減效應(yīng)”，整個客戶端“廣電系”的產(chǎn)出總量及傳播力影響力也呈“邊際遞減效應(yīng)”。

單個廣電客戶端在不同競爭賽道上差異性較大。在全國新聞客戶端賽道上，頭部廣電新聞客戶端面臨社會上的頭部新聞客戶端（今日頭條、騰訊新聞、搜狐新聞、新浪新聞等）和同屬體制內(nèi)的其他主流媒體客戶端（新華社、人民日報、澎湃新聞、新京報等）的“雙面夾擊”。

在地方新聞客戶端賽道上，省級臺中的廣東臺“觸電”、貴州臺“動靜”、北京臺“北京時間”、河南臺“大象”等都有靚麗表現(xiàn)，廣東臺“觸電”下載量超1 億，貴州臺“動靜”下載量超0.7 億，河南臺“大象”憑借各種爆款內(nèi)容，僅用一年零10 個月下載量就達到1 億。城市臺中的濟南臺“叮咚FM”、蘇州臺“看蘇州”、江蘇江陰的“最江陰”和浙江長興的“掌心長興”的表現(xiàn)最亮眼。但從投入產(chǎn)出比來看，這些區(qū)域性頭部廣電新聞客戶端的資金、人力等資源投入水平與內(nèi)容生產(chǎn)、下載量、收入等方面的產(chǎn)出水平相比，也不同程度地呈“邊際遞減效應(yīng)”。

在國內(nèi)視頻客戶端賽道，省級臺中的芒果超媒一騎絕塵，已成孤例。芒果超媒在國內(nèi)視頻APP（不含抖音、快手等短視頻）排行榜上位列第四，僅次于愛奇藝、騰訊和優(yōu)酷，但其盈利狀況又是愛奇藝、騰訊、優(yōu)酷難以相比的。2020 年，芒果超媒營業(yè)收入140.06 億元，同比增長12.04%；凈利潤19.82 億元，同比增長71.42%；在資本市場上領(lǐng)跑全國A 股傳媒板塊，市值突破1600 億元。[3]相比之下，其他省級廣電APP 差距較明顯。從資源投入方面看，以浙江廣電旗下的官方音頻APP“喜歡聽”為例，一年投入將近1000 萬，目前用戶量僅400 多萬，[4]其投入與產(chǎn)出不相匹配，單位資源投入呈明顯的“邊際遞減效應(yīng)”。

二、廣電客戶端產(chǎn)業(yè)的“結(jié)構(gòu)變遷效應(yīng)”

經(jīng)濟增長理論告訴我們，任何一個經(jīng)濟領(lǐng)域的增長，其推力除去技術(shù)進步效應(yīng)之外，主要來自要素優(yōu)化流動帶來的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)變遷效應(yīng)。產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)變遷效應(yīng)的基本規(guī)律是當某一產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域處于非均衡狀態(tài)中，單位資源的產(chǎn)出在部門之間存在的差異性，導(dǎo)致資本、勞動力等要素從邊際產(chǎn)出較低的部門向邊際產(chǎn)出較高的部門流動，進而引起該產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域的增長。移動客戶端領(lǐng)域是基于移動互聯(lián)網(wǎng)和智能技術(shù)而產(chǎn)生的新媒體經(jīng)濟業(yè)態(tài)，其中的廣電系，截至目前的發(fā)展及增長主要是建立在要素投入基礎(chǔ)上的增長，缺乏來自結(jié)構(gòu)變遷的持久推力，未來廣電客戶端在市場的不斷“進化”當中，產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)變遷可謂首當其沖。

產(chǎn)品形態(tài)的變遷。目前廣電新聞客戶端為用戶提供的服務(wù)產(chǎn)品中，內(nèi)容產(chǎn)品仍是其立身之本。最初廣電客戶端的內(nèi)容產(chǎn)品只是原封不動搬過去的傳統(tǒng)廣電節(jié)目，后來則是將傳統(tǒng)節(jié)目“拆條”，也有一些自制的圖文、長短視頻、音頻等產(chǎn)品。隨著智能技術(shù)升級，短視頻、直播等流量領(lǐng)域的快消品直接推動客戶端內(nèi)容產(chǎn)品及其產(chǎn)業(yè)升級，客觀上刺激了廣電客戶端內(nèi)容產(chǎn)品形態(tài)和產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的變遷，不斷推進產(chǎn)品和服務(wù)迭代，進而實現(xiàn)客戶端產(chǎn)品及產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)效益的遞增。目前國內(nèi)的頭部移動客戶端都極力朝平臺化方向發(fā)展，一些有實力的廣電新聞客戶端通過增加算法推薦功能、強化智能技術(shù)支撐，打造政務(wù)、社會服務(wù)和商務(wù)平臺，使廣電新聞客戶端由單一的資訊內(nèi)容聚合平臺向集新聞資訊、本地信息、生活服務(wù)為一體的多功能立體化服務(wù)平臺轉(zhuǎn)變。但是，近年來廣電客戶端從整體而言，在產(chǎn)品生產(chǎn)方面并沒有發(fā)揮出其視音頻內(nèi)容制作的優(yōu)勢，多數(shù)廣電客戶端的本地新聞都是從內(nèi)網(wǎng)上取用稍加標題的變化，外地新聞和全國新聞從其他網(wǎng)站上復(fù)制，追求新聞信息不斷流，但點擊量和互動很少，受眾數(shù)據(jù)資源積累和運用也嚴重不足。

生產(chǎn)方式的變遷。隨著算法分發(fā)和智能技術(shù)的普及，聚合類新聞客戶端超越其他類型新聞客戶端，成功引領(lǐng)新聞客戶端的發(fā)展潮流，強有力地推動了客戶端內(nèi)容生產(chǎn)方式的變遷。一方面推動了媒體合作，通過版權(quán)購買和流量置換等方式達到信息聚合的目的；另一方面極大地釋放了新媒體內(nèi)容的社會生產(chǎn)力，推動了移動端自媒體大發(fā)展。如今日頭條推出的信息有近八成源于自媒體平臺，其“頭條號”幾乎將中央媒體、地方媒體、門戶網(wǎng)站、行業(yè)網(wǎng)站和大量自媒體等有價值的媒體“一網(wǎng)打盡”，“頭條號”擁有職業(yè)身份認證的創(chuàng)作者超過13 萬人，專業(yè)內(nèi)容每天可吸引3億閱讀播放量，為個性信息推薦提供了強大的內(nèi)容保障?！氨本r間”“四川觀察”等廣電客戶端在內(nèi)容生產(chǎn)上也積極探索走“群眾路線”。如“北京時間”與奇虎360、今日頭條在圖文信息、版權(quán)經(jīng)營管理、網(wǎng)絡(luò)運營和技術(shù)開發(fā)等方面進行全面合作重構(gòu)新聞生產(chǎn)傳播全鏈條，與遍布全球30 多個國家和地區(qū)的近3000 名專業(yè)記者簽約，與40 余家主流媒體成為合作伙伴，超過30000 個機構(gòu)（包括政府機構(gòu)、專業(yè)媒體和自媒體）入駐“時間號”?！皶r間視頻”已躋身全國泛資訊短視頻第一陣營，“時間財經(jīng)”和“大佬時間”在財經(jīng)領(lǐng)域的影響力逐漸擴大。

主體功能的變遷。目前移動客戶端已成為新媒體市場上一門專業(yè)性極強、比較成熟的新產(chǎn)業(yè)門類，從應(yīng)用工具研發(fā)、平臺建設(shè)、技術(shù)運維、界面設(shè)計、內(nèi)容生產(chǎn)、營銷策劃、廣告經(jīng)營、商業(yè)價值評估等方面形成了一套分工嚴細、各利益方關(guān)聯(lián)緊密的專業(yè)化生態(tài)系統(tǒng)。全媒融媒語境下，廣電新聞客戶端已不是簡單的內(nèi)容生產(chǎn)傳播機構(gòu)，而是一個整體運營的理念和模式。特別是頭部客戶端，能夠通過大數(shù)據(jù)和用戶價值開發(fā)建立起聚合周邊產(chǎn)品的生態(tài)體系，其內(nèi)容產(chǎn)品也不再僅僅是信息服務(wù)和精神消費的獨立產(chǎn)品，而是成為傳播主體與用戶溝通的一種“信息黏合劑”和“情緒水泥”，進而泛化為用來打造品牌、形塑人設(shè)、助力銷售、轉(zhuǎn)化導(dǎo)流的工具。一些廣電新聞客戶端還被賦予了融媒轉(zhuǎn)型突破口、開辟創(chuàng)收渠道、主體重塑、內(nèi)外資源整合、改革抓手等重要使命，有時也難免會成為廣電新聞客戶端的不能承受之重。

三、技術(shù)支撐的“短板效應(yīng)”

每個廣電新聞客戶端的要素構(gòu)成是優(yōu)劣不齊的，劣勢要素往往決定整體運營水平。移動端應(yīng)用技術(shù)創(chuàng)新是客戶端發(fā)展的根本驅(qū)動，廣電媒體入局移動端是“新手上路”，技術(shù)支撐能力不足是多數(shù)廣電新聞客戶端最大的一塊“短板”。

廣電新聞客戶端的“技術(shù)短板”主要表現(xiàn)在：一是自建新聞客戶端與門戶類新聞客戶端、聚合類新聞客戶端相比，在技術(shù)研發(fā)、功能開發(fā)和應(yīng)用方面處于明顯劣勢，絕大多數(shù)廣播電視臺在軟硬件技術(shù)升級、UI 設(shè)計、服務(wù)端Tomcat、系統(tǒng)運維方面沒有專業(yè)技術(shù)團隊，而是將技術(shù)和運維外包給互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)公司，缺乏獨立掌握和運用大數(shù)據(jù)資源的能力。二是入駐今日頭條、抖音、快手等商業(yè)客戶端的廣電號，更多的是為商業(yè)平臺“打工”，雖然具有用戶數(shù)量龐大、發(fā)布即時快捷、用戶交流互動便捷、裂變式傳播等特點，但也存在分散性強、公域平臺缺乏主導(dǎo)權(quán)、流量私域化且變現(xiàn)難等問題。三是廣電客戶端的內(nèi)容生產(chǎn)技術(shù)比較落后，生產(chǎn)運營人員并沒有真正掌握短視頻、直播等新內(nèi)容產(chǎn)品的產(chǎn)品邏輯、傳播規(guī)律和制作技巧，編發(fā)的新聞、制作的內(nèi)容網(wǎng)感較差，用戶關(guān)注度和點擊率不高。

廣電新聞客戶端的“技術(shù)短板”有諸多“先天”或“后天”的成因，主要是移動客戶端是一套與廣播電視完全不同的新技術(shù)體系，多數(shù)廣播電視臺在傳統(tǒng)業(yè)務(wù)經(jīng)營陷入困境入不敷出的情況下，對旗下的移動客戶端及新聞APP 在軟硬件技術(shù)升級、技術(shù)人才培養(yǎng)、產(chǎn)品功能研發(fā)等方面，要么無力投入，要么舍不得投入，致使廣電客戶端大多處于低水平運營狀態(tài)。

四、規(guī)制及治理結(jié)構(gòu)的“滯后效應(yīng)”

移動新媒體市場是完全開放自由競爭的領(lǐng)域，移動客戶端具有鮮明的互聯(lián)網(wǎng)特點和市場化屬性，各級廣電媒體開辦的移動APP 是其旗下的新媒體（融媒體）機構(gòu)，仍屬于體制內(nèi)主流媒體，因體制機制、觀念理念、治理結(jié)構(gòu)等方面與其主體功能、市場運營不匹配而影響到其運營效果，進而形成管理心理學(xué)上的“滯后效應(yīng)”。

這種“滯后”主要表現(xiàn)在：一是發(fā)展驅(qū)動方面，各級廣電客戶端的開辦及發(fā)展主要靠行政力量推動，客觀上造成其在運營中過度依賴體制力量?？傮w上說，目前絕大多數(shù)廣電客戶端不具備在市場上獨立生存的能力，其日常運營維護主要靠屬地財政的“維持費”和臺里資源支持。二是觀念思維方面，不少廣電媒體開辦新聞客戶端還脫不開傳統(tǒng)廣電思維和門戶網(wǎng)站思維，很多客戶端負責人是新媒體領(lǐng)域的“小白”。三是體制機制方面，廣播電視臺整體上仍然是事業(yè)體制，其干部人事、用工、考核、分配制度方面與移動客戶端市場化運營不相適應(yīng)，融媒系統(tǒng)內(nèi)的協(xié)調(diào)不暢，廣電節(jié)目生產(chǎn)部門與移動客戶端編輯人員不能實現(xiàn)高效合作，做不到以移動端為最優(yōu)先級。四是運營模式方面，各級廣電客戶端“新聞+ 政務(wù)服務(wù)商務(wù)”的功能定位實為融媒體語境下傳統(tǒng)廣電“三位一體”（喉舌+ 公共+ 產(chǎn)業(yè)）的翻版，很多廣播電視臺試圖將廣電客戶端納入傳統(tǒng)媒體業(yè)務(wù)和行政事業(yè)框架，內(nèi)部決策、運營管理有濃重的行政化色彩。

五、廣電客戶端的“破圈”之道

廣電新聞客戶端要突破“天花板”，必須抓住廣電重塑性改革的歷史機遇，從廣電內(nèi)部、媒介市場、全社會三個“圈層”中發(fā)力突破，帶動傳統(tǒng)廣播電視臺向新型主流媒體轉(zhuǎn)型。

在融媒生態(tài)系統(tǒng)中突出廣電移動客戶端的權(quán)重。移動新聞客戶端是廣電媒體在移動端具有一定自主性的平臺，這個平臺能夠容納N 個APP，是在市場上聯(lián)結(jié)用戶的重要入口和面向終端消費者的“前臺”，未來廣播電視臺向融媒體轉(zhuǎn)型，從前端來看很大程度上是向移動新聞客戶端轉(zhuǎn)型。因此，地方臺在廣電新媒體矩陣及融媒生態(tài)系統(tǒng)建設(shè)中，突出廣電新聞客戶端的權(quán)重，力爭在技術(shù)基礎(chǔ)、內(nèi)容創(chuàng)作和專業(yè)運作團隊建設(shè)上有所突破。一是依托和統(tǒng)籌廣電融媒系統(tǒng)建設(shè)中融媒體“中央廚房”、云媒體、智能技術(shù)等資源，采取全媒驅(qū)動中臺的策略，統(tǒng)籌建設(shè)技術(shù)中臺、內(nèi)容中臺和渠道中臺，打造自己的專業(yè)技術(shù)團隊。二是按照新媒體思維和移動傳播邏輯，打造內(nèi)容聚合平臺，包括用戶生產(chǎn)內(nèi)容（UGC）、機器生產(chǎn)內(nèi)容（MGC）、專業(yè)生產(chǎn)內(nèi)容（PGC），推動內(nèi)容生產(chǎn)轉(zhuǎn)型及變革，轉(zhuǎn)變生產(chǎn)方式，建設(shè)“全民記者”隊伍，充分解放內(nèi)容生產(chǎn)力，持續(xù)生產(chǎn)出海量好內(nèi)容。三是通過技術(shù)、內(nèi)容生產(chǎn)、運營模式的全方位創(chuàng)新改變媒體業(yè)態(tài)，形成新的商業(yè)模式，形成前臺業(yè)務(wù)靈活、中臺配套支撐有力、資源高效復(fù)用的良性循環(huán)，真正獲得在市場上生存發(fā)展的能力。

在完全市場生態(tài)中發(fā)揮廣電客戶端的核心優(yōu)勢。廣電客戶端在完全市場化生存發(fā)展中必須揚長避短。目前廣電業(yè)內(nèi)，除了芒果超媒發(fā)揮其母體內(nèi)容資源優(yōu)勢走娛樂化路線，能夠在“全國性市場”賽道上與中央廣電總臺的新聞客戶端和騰訊視頻、愛奇藝等商業(yè)客戶端展開競爭之外，其他地方臺的廣電客戶端只能在區(qū)域性市場賽道或本土賽道上與商業(yè)客戶端競爭，其核心優(yōu)勢主要是：廣播電視天然的“視覺化”“聽覺化”優(yōu)勢；重大時政新聞資源和本地重大新聞及主平臺資源優(yōu)勢；擁有新聞采訪權(quán)和發(fā)布通道優(yōu)勢；動用多臺攝像機、衛(wèi)星車、4G 直播等大型裝備進行重大新聞全景直播的“大兵團作戰(zhàn)”優(yōu)勢，能夠超越互聯(lián)網(wǎng)平臺上UGC 和零星碎片化信息，是海量獲取客戶的捷徑等。移動端市場是新媒體行業(yè)淘汰率、換位率最高的領(lǐng)域，市場競爭機制是促使廣電新聞客戶端不斷優(yōu)化完善的根本動能，客戶端平臺上的各個廣電APP運作必須全面引入市場機制，在當前的戰(zhàn)略投入期和市場培育期，廣電移動客戶端在行政力量支持下可以做到平臺“不死”，但平臺上的APP 以及APP 各個層級的運營管理者應(yīng)遵從優(yōu)勝劣汰的市場法則，下載量低、傳播力差的低效APP 和負效APP 應(yīng)給予下架，內(nèi)部運營管理人員工作不達標可以“下崗”。此外，地方臺的移動客戶端要適度“瘦身”，通常一個地方臺的資源水平恐怕最多也只能供得起一個移動新聞客戶端。

在智慧城市體系中打造本地化全功能服務(wù)平臺。近兩年來，一些地方臺新聞客戶端以“一體化”融媒體布局和智慧城市布局，加強與政府部門合作，完善城市服務(wù)功能，探索“新聞＋政務(wù)服務(wù)商務(wù)”運行模式，將自己定位為本土生活服務(wù)類城市應(yīng)用客戶端的做法，具有寶貴的示范意義。事實證明，目前單純的廣電新聞客戶端很難獨立生存，將廣電新聞客戶端建設(shè)嵌入智慧城市建設(shè)中，充分發(fā)揮其體制內(nèi)主流媒體的公共服務(wù)職能和權(quán)威性公信力優(yōu)勢，以 APP 方式及平臺、內(nèi)容、渠道等載體為黨委政府、企事業(yè)單位及社會公眾提供各種服務(wù)，不失為一種切實可行的轉(zhuǎn)型路徑。一是打造本地內(nèi)容IP，按照新媒體邏輯強化“本土化”的新聞編排和設(shè)計，運用大數(shù)據(jù)手段，通過打造眾創(chuàng)平臺、推出舉措吸引和激勵UGC 創(chuàng)作，創(chuàng)建PGC 與UGC 交互聯(lián)動、無縫對接的興趣社區(qū)，不斷網(wǎng)羅和孵化本地市場上的IP 和達人，構(gòu)建“PGC+UGC+ 社群趣味”的內(nèi)容生態(tài)圈，實現(xiàn)規(guī)?；a(chǎn)運營與用戶的規(guī)?；B接，在與商業(yè)客戶端競爭中占據(jù)有利位置。二是打造本地化社群，依托頻道頻率平臺、節(jié)目欄目載體定期開展線下活動，貼近本土文化生活，運用本地視角，為社群成員提供真實的交流平臺，加速本地社群O2O 進程，將線上社群進行本地化聚焦，發(fā)展本地用戶，擴大人脈圈，全方位融入移動新媒體經(jīng)濟中。三是打造聚合類平臺，將廣電新聞客戶端作為連接產(chǎn)業(yè)鏈各環(huán)節(jié)的樞紐，聚合本地資源，吸附同類或相近資源，打通上下游環(huán)節(jié)，上游對接各種PGC、UGC 等內(nèi)容方和社交、電商等平臺方，下游延伸至商品供應(yīng)鏈、廣告及資本市場，實現(xiàn)內(nèi)容、廣告、流量、電商、變現(xiàn)、融資等多維度的運營一體化。

在重塑性改革中重構(gòu)廣電新聞客戶端治理結(jié)構(gòu)。廣電新聞客戶端要成為一個真正的新媒體和市場主體，必須建立一套符合新媒體規(guī)律和市場規(guī)律的治理結(jié)構(gòu)體系。行政監(jiān)管方面，目前移動應(yīng)用APP 已進入“強監(jiān)管時代”，下一步要加快健全新媒體內(nèi)容導(dǎo)向監(jiān)管、集成分發(fā)監(jiān)管、多樣化平臺監(jiān)管、傳輸渠道監(jiān)管、終端市場監(jiān)管、安全播出監(jiān)管和廣告播放監(jiān)管，加快健全完善知識產(chǎn)權(quán)保護等法律法規(guī)體系，為移動客戶端發(fā)展營造出統(tǒng)一開放、公平競爭、規(guī)范有序的市場環(huán)境，并建立與整個經(jīng)濟社會和文化產(chǎn)業(yè)接軌的全要素市場體系，通過“市場之手”實現(xiàn)對業(yè)內(nèi)外要素資源優(yōu)化配置；行業(yè)治理方面，加強移動互聯(lián)網(wǎng)新媒體行業(yè)內(nèi)各專業(yè)領(lǐng)域的協(xié)會組織建設(shè)，提升各級融媒體、新媒體的自組織功能和自我約束治理能力，以協(xié)會規(guī)范、業(yè)界信譽、公眾意見形成多元監(jiān)督力量；主體治理方面，按照新型主流媒體和現(xiàn)代傳媒治理結(jié)構(gòu)的要求，進一步推進媒體深度融合和重塑性

（ 改革，深化管理體制和運營機制改革，在干部人事、用工、考核、分配制度及運營機制等方面建立與之相適應(yīng)、相匹配的制度體系，從制度上保障廣電新聞客戶端健康良性可持續(xù)發(fā)展。

注釋：

[1] 2020 電視融合傳播指數(shù)報告[DB/OL]．人民網(wǎng)，(2021-04-27)．http://yjy．people．com．cn/n1/2021/0426/c244560-32088670．html．

[2]我國國內(nèi)市場APP 數(shù)量達345 萬款[EB/OL]．百度網(wǎng)，(2021-02-01)．https://baijiahao．baidu．com/s?id=16904811 88071835763&wfr=spider&for=pc．

[3] 2020 年度芒果超媒社會責任報告[EB/OL]．天眼查網(wǎng)，(2021-04-26)．https://pilu．tianyancha．com/announcement/b9c75c076cdb7d7b1005e40e6d9d0311．

[4]業(yè)界|浙江廣電集團音頻APP“喜歡聽”將正式上線[EB/OL]．搜狐網(wǎng)，(2017-12-18)．https://www．sohu．com/a/211125470_738143．