王金輝

（廣東美電國創(chuàng)科技有限公司，廣州 510630）

1 引言

自改革開放以來，民營企業(yè)已經(jīng)成為我國經(jīng)濟(jì)增長的重要組成部分，對我國就業(yè)、稅收、技術(shù)創(chuàng)新有著重要影響。實現(xiàn)民營企業(yè)健康可持續(xù)發(fā)展是保障國民經(jīng)濟(jì)發(fā)展的關(guān)鍵。多元化策略一經(jīng)提出就被諸多企業(yè)視為一種可以最大化利用企業(yè)資源、有助于降低企業(yè)經(jīng)營風(fēng)險的有效手段。但在實踐運營過程中，由于企業(yè)無法正確理解多元化戰(zhàn)略與企業(yè)發(fā)展之間的關(guān)系，導(dǎo)致多元化策略無法充分發(fā)揮其作用。如何實現(xiàn)多元化及專業(yè)化發(fā)展已經(jīng)成為企業(yè)經(jīng)營的焦點與難點[1]。本文基于當(dāng)前經(jīng)濟(jì)背景，對我國民營企業(yè)多元化戰(zhàn)略的制定進(jìn)行探討，為企業(yè)競爭優(yōu)勢的構(gòu)建提供可行建議。

2 多元化戰(zhàn)略與企業(yè)發(fā)展概述

2.1 多元化戰(zhàn)略

多元化戰(zhàn)略是指企業(yè)在已經(jīng)具有主導(dǎo)業(yè)務(wù)的前提下，從事另外相關(guān)或不相關(guān)的一種或多種生產(chǎn)經(jīng)營活動，旨在全面提高企業(yè)經(jīng)營效益，維持長期生存。根據(jù)多元化發(fā)展方向可分為4 種：同心多元化、水平多元化、垂直多元化以及整體多元化。同心多元化即企業(yè)在原有的主導(dǎo)核心業(yè)務(wù)基礎(chǔ)上，增添相關(guān)新業(yè)務(wù)，如手機(jī)企業(yè)發(fā)展電視業(yè)務(wù)；水平多元化即企業(yè)為吸引同一批客戶發(fā)展一種或多種相關(guān)業(yè)務(wù)，如手機(jī)企業(yè)增加耳機(jī)產(chǎn)品；垂直多元化即經(jīng)營范圍向前后延伸，如電腦企業(yè)收購筆記本電腦產(chǎn)品線；整體多元化即從企業(yè)業(yè)務(wù)、內(nèi)部結(jié)構(gòu)等方面實現(xiàn)多元化。根據(jù)發(fā)展關(guān)系可分為相關(guān)多元化和非相關(guān)多元化。其中，相關(guān)多元化即企業(yè)基于現(xiàn)有業(yè)務(wù)或市場發(fā)展進(jìn)入相關(guān)產(chǎn)業(yè)及市場；非相關(guān)多元化即企業(yè)進(jìn)入與現(xiàn)有業(yè)務(wù)或市場均不相關(guān)的領(lǐng)域。美國學(xué)者安索夫最早研究多元化主題，認(rèn)為多元化是“采用新的產(chǎn)品開發(fā)新的市場”。隨著研究的深入，多元化戰(zhàn)略的定義逐漸被拓展為結(jié)合有限的多角化的實力、技能或目標(biāo)，從事與原有活動相關(guān)的新活動方式，有學(xué)者認(rèn)為其實質(zhì)為拓展進(jìn)入新領(lǐng)域，壯大現(xiàn)有領(lǐng)域，同時培植新競爭優(yōu)勢。目前，多元化戰(zhàn)略主要指企業(yè)盡可能增加產(chǎn)品種類及擴(kuò)大市場，跨行業(yè)經(jīng)營各種類型產(chǎn)品及業(yè)務(wù)，充分發(fā)揮自身特長，利用企業(yè)內(nèi)部及外部資源，擴(kuò)大生產(chǎn)經(jīng)營及市場范圍，實現(xiàn)長期可持續(xù)性發(fā)展。

2.2 多元化戰(zhàn)略對企業(yè)發(fā)展的影響

2.2.1 多元化戰(zhàn)略對企業(yè)發(fā)展的有利影響

多元化戰(zhàn)略的有利影響主要體現(xiàn)在：第一，拓展市場。發(fā)展新業(yè)務(wù)的根本目的在于擴(kuò)大市場容量，尋找新的發(fā)展契機(jī)，而企業(yè)具備應(yīng)對多種市場的能力，更有助于其在市場中占據(jù)有利地位，通過擴(kuò)展市場，延長企業(yè)生命周期，尤其是處于衰退期的企業(yè)，可以尋找新的利潤增長點。第二，分散風(fēng)險。企業(yè)發(fā)展具有自身的生命周期，在動態(tài)市場中危險與機(jī)遇并存，要想維持企業(yè)長期穩(wěn)定發(fā)展，除了把握機(jī)遇，還需要規(guī)避風(fēng)險，多元化戰(zhàn)略可以增強(qiáng)企業(yè)抵御風(fēng)險的能力，避免出現(xiàn)一個產(chǎn)業(yè)虧損而導(dǎo)致整個企業(yè)崩盤的風(fēng)險，同時，為企業(yè)創(chuàng)造新的機(jī)遇。第三，增強(qiáng)競爭實力?？缧袠I(yè)延伸或產(chǎn)品線延長是為了增強(qiáng)企業(yè)自身競爭優(yōu)勢，擴(kuò)大市場，占據(jù)市場有利地位。長期來看，該戰(zhàn)略是對企業(yè)資源進(jìn)行整合，也是一種預(yù)測未來發(fā)展的決策，更有助于維護(hù)企業(yè)資源穩(wěn)定，在未來發(fā)展中把握先機(jī)，占據(jù)市場。從整體來看，該戰(zhàn)略不僅可以整合資源，還可以通過多行業(yè)優(yōu)勢不斷鞏固企業(yè)市場地位。第四，共享企業(yè)資源。企業(yè)規(guī)模逐漸擴(kuò)大，其生產(chǎn)、技術(shù)等流程均積累了較多資源，當(dāng)前的運營業(yè)務(wù)難以充分利用累積的資源，而多元化戰(zhàn)略的實施可以最大化利用資源，如成功經(jīng)驗等，通過資源共享，為企業(yè)創(chuàng)造更大的收益，同時，有助于降低成本，實現(xiàn)范圍經(jīng)濟(jì)[2]。此外，該戰(zhàn)略可以促進(jìn)企業(yè)積極研發(fā)，主動參與創(chuàng)新，使得企業(yè)不斷煥發(fā)活力，提高企業(yè)的盈利及成長能力。

2.2.2 多元化戰(zhàn)略對企業(yè)發(fā)展的不利影響

多元化戰(zhàn)略的不利影響主要體現(xiàn)在：第一，前景不確定性。當(dāng)企業(yè)出現(xiàn)跨行行為時，其行為前景充滿未知數(shù)，若企業(yè)沒有任何相關(guān)業(yè)務(wù)貿(mào)然跨行，將使得決策制定更為困難，盲目多元化不僅可能導(dǎo)致新業(yè)務(wù)失敗，還可能影響主營業(yè)務(wù)，出現(xiàn)虧損或破產(chǎn)。第二，喪失原有行業(yè)地位。企業(yè)占據(jù)市場份額后需要實時調(diào)整自己的戰(zhàn)略計劃，以順應(yīng)市場需求變化，鞏固自身市場地位。但多元化戰(zhàn)略需要拓展或延伸市場，前期需要投入大量人力、物力，增加管理難度，并且對原有市場鞏固造成極大威脅。第三，不利于企業(yè)技術(shù)水平提高。為了維持企業(yè)獲得的長期競爭優(yōu)勢，需要耗費人力、物力、資金，而這種資源是有限的。相對于多元化發(fā)展企業(yè)，實施單一業(yè)務(wù)型戰(zhàn)略的企業(yè)更有利于提高自身技術(shù)能力，而多元化戰(zhàn)略的實施在一定程度上會減緩企業(yè)技術(shù)能力提升的速度。只有具備足夠的資源，且多元化戰(zhàn)略實施過程中增加研發(fā)投入比例的企業(yè)，才可以在一定程度上降低業(yè)務(wù)多元化給技術(shù)能力提升造成的消極影響。

3 我國民營企業(yè)的多元化經(jīng)營現(xiàn)狀

3.1 盲目多元化和機(jī)會主義傾向

首先，我國企業(yè)的多元化擴(kuò)張呈現(xiàn)出機(jī)會主義傾向[3]。民營企業(yè)在實施多元化擴(kuò)張時，面對新技術(shù)或新熱門產(chǎn)業(yè)時，往往無法抵抗這種充滿風(fēng)險的高利潤誘惑，紛紛采取多元化戰(zhàn)略，希望抓住外部市場暴利機(jī)會，實現(xiàn)外部市場擴(kuò)張。其次，企業(yè)發(fā)展及戰(zhàn)略制定不僅受市場影響，還受政府政策的影響。政府制定政策及實施具有一定的不確定性，而企業(yè)為了獲得更多政策支持及產(chǎn)業(yè)扶持、資金傾斜，往往會通過多元化擴(kuò)張策略實現(xiàn)GDP、稅收的增長等，迎合政府治理需求，達(dá)到價值效益最大化。上述兩種盲目擴(kuò)張風(fēng)向是由于企業(yè)僅僅考慮短期擴(kuò)大規(guī)模以及占據(jù)高額利潤目標(biāo)，而未基于自身實際情況，對新擴(kuò)展行業(yè)客觀情況及未來發(fā)展方向進(jìn)行評估預(yù)測，不僅無法實現(xiàn)利潤增長，還可能分散企業(yè)資源，導(dǎo)致企業(yè)喪失原有市場地位。

3.2 核心競爭優(yōu)勢喪失

多元化戰(zhàn)略實施的基礎(chǔ)在于企業(yè)核心競爭力，當(dāng)企業(yè)在市場上積累一定資源，占據(jù)市場優(yōu)勢后，實施多元化戰(zhàn)略尋找新的利潤刺激點是發(fā)展趨勢，不僅可以鞏固原有業(yè)務(wù)市場規(guī)模，還可以通過新商業(yè)版圖，對多個業(yè)務(wù)產(chǎn)生良性影響。而核心競爭力是確保企業(yè)能夠長期維持穩(wěn)定競爭優(yōu)勢，可獲得相對穩(wěn)定或持續(xù)增長的利潤的關(guān)鍵[4]。但企業(yè)在實施多元化戰(zhàn)略過程中勢必分散其原有資源，而這種資源是有限的，為了拓展新業(yè)務(wù)，可能會損害企業(yè)主營業(yè)務(wù)，在新業(yè)務(wù)領(lǐng)域中同行業(yè)競爭激烈，將導(dǎo)致企業(yè)原有核心競爭優(yōu)勢喪失。尤其是以技術(shù)為其核心競爭優(yōu)勢的企業(yè)，為了發(fā)展新業(yè)務(wù)，企業(yè)需要調(diào)配大量資金投入新領(lǐng)域，這可能導(dǎo)致主營業(yè)務(wù)中技術(shù)開發(fā)資金鏈出現(xiàn)斷裂，繼而對技術(shù)開發(fā)造成嚴(yán)重影響。一旦未能把握技術(shù)研發(fā)的時間優(yōu)勢，極易被其他同樣以技術(shù)為核心競爭優(yōu)勢的同業(yè)企業(yè)反超，最終以經(jīng)營失敗告終。

3.3 企業(yè)內(nèi)部管理水平不高

在多元化規(guī)模擴(kuò)張過程中，企業(yè)的組織規(guī)模也會不斷擴(kuò)大，集團(tuán)化是企業(yè)發(fā)展的必然趨勢，而這也對企業(yè)各階層管理者的能力提出了考驗。管理層作為企業(yè)決策制定的重要人員，其管理水平直接決定了企業(yè)未來的發(fā)展方向。但民營企業(yè)在多元化擴(kuò)張過程中，往往存在規(guī)模不斷擴(kuò)大、一味追逐外部環(huán)境及市場評估，而內(nèi)部人員缺乏培訓(xùn)，導(dǎo)致內(nèi)部員工管理能力及工作能力無法跟上企業(yè)發(fā)展腳步的情況，難以適應(yīng)及協(xié)調(diào)主營業(yè)務(wù)與新增業(yè)務(wù)。面臨一個全新領(lǐng)域或行業(yè)，企業(yè)管理者需要花費大量時間汲取相關(guān)知識，而這個學(xué)習(xí)階段，將導(dǎo)致管理者難以站在理性角度作出明智決策。多元化戰(zhàn)略涉及的行業(yè)越多，管理者數(shù)量也同步增長，企業(yè)一般選擇外聘相關(guān)專業(yè)管理人才，但該類型人才需要與企業(yè)原管理者進(jìn)行工作磨合，工作協(xié)調(diào)難度較大。此外，管理層普遍缺乏適時控制經(jīng)營效果的思維，僅僅關(guān)注近期利益，而未關(guān)注運營背后的風(fēng)險與隱患。上述問題均使得民營企業(yè)在多元化戰(zhàn)略制定與執(zhí)行中難以充分發(fā)揮自身優(yōu)勢，也無法做到整體資源的有效配置[5]。

4 基于多元化戰(zhàn)略構(gòu)建我國民營企業(yè)競爭優(yōu)勢

4.1 明確企業(yè)市場定位

民營企業(yè)的競爭優(yōu)勢主要來源于行業(yè)及產(chǎn)業(yè)內(nèi)該企業(yè)占據(jù)的優(yōu)勢，通用戰(zhàn)略包括成本領(lǐng)先、差別化以及單一化戰(zhàn)略，為保障多元化戰(zhàn)略的順利實施，明確企業(yè)市場定位是關(guān)鍵。首先，不同行業(yè)企業(yè)的發(fā)展方向、發(fā)展情況以及對市場的需求均存在較大差異。企業(yè)應(yīng)基于自身發(fā)展特征、發(fā)展情況，包括目前所擁有的資源總和、原有市場及相關(guān)市場中相對競爭地位、企業(yè)外部競爭環(huán)境及內(nèi)部結(jié)構(gòu)、未來發(fā)展目標(biāo)等，綜合評估是否具備實施多元化戰(zhàn)略的“軟硬件設(shè)施”。其次，選擇適宜進(jìn)入多元化發(fā)展的契機(jī)，應(yīng)在建立企業(yè)核心競爭力及主營業(yè)務(wù)，占據(jù)一定市場份額，且原有業(yè)務(wù)利潤無法提高，成本無法降低的基礎(chǔ)上，考慮多元化發(fā)展。最后，慎重考慮多元化戰(zhàn)略的實施方向，從同心、水平、垂直以及整體多元化等戰(zhàn)略中挑選與企業(yè)契合度最高的發(fā)展戰(zhàn)略。同時，審視企業(yè)自身所具有的優(yōu)勢，包括原有業(yè)務(wù)及新從事業(yè)務(wù)的規(guī)模、當(dāng)前資源利用效率、新業(yè)務(wù)領(lǐng)域與原主營業(yè)務(wù)之間關(guān)聯(lián)度與協(xié)同優(yōu)勢、新行業(yè)相關(guān)專業(yè)人才儲備以及管理體系制定落實等。對市場機(jī)遇進(jìn)行甄別，選擇更適合企業(yè)的多元化發(fā)展方向，并制定針對性戰(zhàn)略目標(biāo)及決策。

4.2 強(qiáng)化企業(yè)核心競爭力建設(shè)

企業(yè)核心競爭力是難以被復(fù)制與模仿的競爭優(yōu)勢，與企業(yè)多元化戰(zhàn)略相輔相成，其不僅是企業(yè)尋找新利潤點的基礎(chǔ)，更是實施多元化戰(zhàn)略的重要基礎(chǔ)與目標(biāo)。相較于其他類型企業(yè)，民營企業(yè)具有活力與創(chuàng)新精神，一般選擇研發(fā)能力提升及市場關(guān)聯(lián)核心能力發(fā)展。由于產(chǎn)品研發(fā)時間過于漫長可能導(dǎo)致企業(yè)錯失市場機(jī)遇，因此，企業(yè)為了把握暫時性優(yōu)勢，最大化利用資源，多選擇區(qū)域多元化，而非產(chǎn)品多元化[6]。這種選擇短期獲益較大，但不利于企業(yè)長期發(fā)展。市場關(guān)聯(lián)越高可以促進(jìn)企業(yè)區(qū)域及產(chǎn)品多元化發(fā)展，核心能力對于企業(yè)成長戰(zhàn)略的選擇有著直接影響[7]。大型民營企業(yè)本身的核心優(yōu)勢較為明顯，在選擇新進(jìn)入的行業(yè)或業(yè)務(wù)時，不局限于短期利潤，而是觀察及預(yù)測長期獲益，將企業(yè)資源投放在適合企業(yè)長期發(fā)展的領(lǐng)域內(nèi)，判斷是否可以為強(qiáng)化企業(yè)核心競爭力建設(shè)提供持續(xù)動力。小型企業(yè)更關(guān)注短期利益，要想實現(xiàn)長期穩(wěn)定發(fā)展，應(yīng)對標(biāo)大型企業(yè)。多元化戰(zhàn)略是基于核心競爭力制定的戰(zhàn)略計劃，若不關(guān)注核心競爭力培養(yǎng)與強(qiáng)化而專注于多元化發(fā)展，存在本末倒置現(xiàn)象，可能出現(xiàn)“兩頭空”的情況。企業(yè)需要通過深入推進(jìn)多元化戰(zhàn)略，開展多種技術(shù)及業(yè)務(wù)合作，做到靈活運營，不斷優(yōu)化自身核心技術(shù)與價值，使得技術(shù)優(yōu)勢逐漸擴(kuò)大，實現(xiàn)多產(chǎn)業(yè)協(xié)同增效[8]。

在多元化行業(yè)選擇中，要想強(qiáng)化企業(yè)核心競爭力建設(shè)，可優(yōu)先選擇發(fā)展關(guān)聯(lián)度較高的行業(yè)，不僅可以充分應(yīng)用自身競爭優(yōu)勢，為新行業(yè)拓展奠定基礎(chǔ)，迅速占據(jù)一定的市場份額，得到經(jīng)濟(jì)收益，還可以在原有專業(yè)知識基礎(chǔ)上發(fā)展相關(guān)業(yè)務(wù)，降低試錯成本，在技術(shù)研發(fā)、生產(chǎn)、銷售方面均可以實現(xiàn)資源共享。例如，格力集團(tuán)是空調(diào)市場的龍頭企業(yè)，其空調(diào)產(chǎn)品質(zhì)量是其核心競爭優(yōu)勢。隨著空調(diào)行業(yè)競爭的日益激烈，格力開始思考多元化戰(zhàn)略。但其戰(zhàn)略未脫離核心競爭力范疇，通過縱向多元化，延長空調(diào)行業(yè)上下游產(chǎn)業(yè)鏈，加快機(jī)電、模具等業(yè)務(wù)發(fā)展，進(jìn)一步提高核心競爭力，實現(xiàn)鞏固空調(diào)市場地位與盈利雙重目的。圍繞主營業(yè)務(wù)優(yōu)先發(fā)展關(guān)聯(lián)度較高的業(yè)務(wù)，不僅可以正向提高業(yè)績，還可以進(jìn)一步增強(qiáng)企業(yè)研發(fā)風(fēng)險應(yīng)對能力，為項目研發(fā)提供持續(xù)性資金投入，保證自身創(chuàng)新競爭優(yōu)勢[9]。

4.3 提高企業(yè)管理水平

多元化戰(zhàn)略具有前瞻性特征，而企業(yè)組織結(jié)構(gòu)與管理存在一定的滯后性，如果二者不相匹配，共同朝著同一個方向發(fā)展，將直接影響多元化戰(zhàn)略的實施效果。因此，民營企業(yè)需要重視管理層管理水平與能力的培養(yǎng)與提高，通過制定規(guī)范的培訓(xùn)體系與人才引進(jìn)體系，以確保足夠的人才儲備，同時，重點明確管理者的核心能力與職能。首先，管理者需要具備多元化戰(zhàn)略意識，通過組織變革調(diào)整以適應(yīng)多元化戰(zhàn)略，尤其是在新業(yè)務(wù)與主營業(yè)務(wù)之間的協(xié)調(diào)、業(yè)務(wù)規(guī)模擴(kuò)張后的管理、資源重新配置及應(yīng)用等方面，需要建立符合多元化戰(zhàn)略的組織結(jié)構(gòu)，完善管理制度，培養(yǎng)企業(yè)核心競爭力，為企業(yè)發(fā)展提供人力保障。其次，重視戰(zhàn)略風(fēng)險控制，具備危機(jī)意識及風(fēng)險處理能力。在多元化戰(zhàn)略推進(jìn)過程中，需要監(jiān)督其發(fā)展方向的準(zhǔn)確性以及具體執(zhí)行情況，通過及時控制，以降低多元化戰(zhàn)略風(fēng)險[10]。提高企業(yè)管理水平有助于強(qiáng)化管理層對全體職工的管控，促進(jìn)內(nèi)部控制質(zhì)量不斷提高，繼而提高企業(yè)經(jīng)營績效。

5 結(jié)語

綜上所述，當(dāng)專業(yè)化經(jīng)營模式難以滿足民營企業(yè)發(fā)展需求時，多元化戰(zhàn)略成為諸多企業(yè)的首選策略。目前，民營企業(yè)實施多元化戰(zhàn)略仍存在盲目多元化以及機(jī)會主義傾向、本末倒置喪失核心競爭優(yōu)勢、企業(yè)內(nèi)部管理水平不高等問題，針對上述問題，企業(yè)在多元化戰(zhàn)略落實過程中需要明確企業(yè)自身定位，強(qiáng)化核心競爭優(yōu)勢，提高企業(yè)管理水平，加快多元化戰(zhàn)略布局，實現(xiàn)企業(yè)可持續(xù)性發(fā)展。