趙維善 中國中煤能源集團有限公司

一、引言

黨的十八大以來，黨中央、國務院高度重視國有企業(yè)公司治理，對加強國有企業(yè)董事會建設、建立中國特色現(xiàn)代企業(yè)制度作出一系列決策部署。國資委和中央企業(yè)貫徹落實黨中央、國務院部署要求，堅持加強黨的領導和完善公司治理相統(tǒng)一，堅持頂層設計與基層探索相結合，推進中央企業(yè)董事會建設取得重大進展和明顯成效[1]。中央企業(yè)集團層面基本實現(xiàn)董事會應建盡建和規(guī)范高效運行，目前的重點任務是加快推進子企業(yè)層面董事會建設。

二、加強中央企業(yè)子企業(yè)董事會建設的重要意義

中央企業(yè)子企業(yè)是直接參與市場競爭的主體，新形勢下亟待進一步完善法人治理結構，提升自主經(jīng)營決策能力，發(fā)揮董事會“定戰(zhàn)略、作決策、防風險”的功能作用，強化企業(yè)獨立市場地位，有效激發(fā)企業(yè)的動力和活力[2]。

（一）深入推進新時代國企改革，必須把董事會建設作為重要基礎性工作

公司治理是現(xiàn)代企業(yè)制度的核心，董事會是公司治理的關鍵。加強董事會建設是牽一發(fā)而動全身的基礎性改革，董事會建得好建得強、功能作用發(fā)揮充分，國有企業(yè)出資人代表、董事會、經(jīng)營管理者的委托代理鏈條才能有效理順，其他各方面的改革也就有了更好的基礎條件。中央企業(yè)深化體制機制改革，必須把加強子企業(yè)董事會建設擺在突出位置，通過加強董事會建設，帶動企業(yè)全方位改革，推動企業(yè)管理體制和經(jīng)營機制發(fā)生深刻變化，提高改革的整體功能和綜合效應。

（二）加快建設具有全球競爭力的世界一流企業(yè)，必須建設世界一流水平的董事會

一流的企業(yè)必須要有一流的戰(zhàn)略、一流的決策、一流的管理，這在很大程度上取決于企業(yè)治理水平。當前，國內(nèi)國際市場環(huán)境深刻變化，中央企業(yè)高質量發(fā)展面臨許多新的挑戰(zhàn)和考驗，迫切需要建立更加科學的決策體系，進一步健全市場化經(jīng)營機制。提高中央企業(yè)及各級子企業(yè)科學決策水平，必須進一步建好建強董事會，清晰謀劃企業(yè)戰(zhàn)略定位和發(fā)展方向，準確研判識別、防范化解重大風險，不斷提高決策水平，為企業(yè)高質量發(fā)展、加快建設世界一流企業(yè)提供制度保證。

（三）適應世界政治經(jīng)濟形勢深刻演變，必須著力提升董事會建設水平、塑造國際競爭合作新優(yōu)勢

國有企業(yè)公司治理是國際重大經(jīng)貿(mào)協(xié)定談判的重要議題。特別是國有企業(yè)已經(jīng)成為美國對中國打壓遏制的重點對象，美國等西方國家對中國國有企業(yè)獨立法人人格問題表示嚴重關切，近年來不乏因懷疑中國國有企業(yè)境外子企業(yè)存在人格混同而要求按“揭開公司面紗”原則由中國國有企業(yè)對境外子企業(yè)行為承擔連帶責任的案例。在經(jīng)濟全球化深入發(fā)展和大國博弈加劇的背景下，中央企業(yè)要高質量推動“走出去”發(fā)展，服務構建新發(fā)展格局，必須遵循國際慣例，學習借鑒世界公司治理有益經(jīng)驗，用好董事會這個通行語言和國際名片，樹立市場化、法治化、國際化的公司治理形象。

三、中央企業(yè)子企業(yè)董事會建設成效和存在問題

《國有企業(yè)改革三年行動方案（2020-2022年）》將加強董事會建設作為完善中國特色現(xiàn)代企業(yè)制度的重要內(nèi)容，要求到2022年國有企業(yè)實現(xiàn)董事會應建盡建、配齊建強，董事會中外部董事原則上占多數(shù)，重要子企業(yè)在實現(xiàn)董事會規(guī)范運作基礎上全面依法落實董事會各項權利[3]。中央企業(yè)借鑒國資委加強中央企業(yè)集團層面董事會建設的經(jīng)驗做法，大力推動規(guī)范董事會建設要求向下貫通，董事會建設從集團層面為主拓展到覆蓋重要子企業(yè)，董事會配齊建強取得積極成效。

（一）董事會制度體系不斷健全

國資委先后印發(fā)《中央企業(yè)董事會工作規(guī)則（試行）》《關于中央企業(yè)加強子企業(yè)董事會建設有關事項的通知》《關于中央企業(yè)落實子企業(yè)董事會職權有關事項的通知》，出臺外部董事選聘管理、董事會和董事評價等一系列制度辦法，為中央企業(yè)加強子企業(yè)董事會建設提供了基本遵循。中央企業(yè)組織子企業(yè)按照有關規(guī)定修改公司章程，載明董事會職責定位、董事會組織結構和議事規(guī)則、董事的權利義務等方面要求，建立完善董事會及專門委員會議事規(guī)則、董事會授權管理辦法等基本制度，確保董事會建設運行制度化、規(guī)范化、科學化。

（二）董事會配齊建強全面提速

中央企業(yè)結合實際形成董事會應建企業(yè)名單，制定加強子企業(yè)董事會建設工作方案，細化工作措施、進度安排、督導考核等方面要求，2021年底實現(xiàn)中央企業(yè)二級子企業(yè)董事會應建盡建，2022年底全面實現(xiàn)各級子企業(yè)應建盡建。根據(jù)企業(yè)情況，合理確定董事會規(guī)模，科學配備董事，絕大多數(shù)企業(yè)做到外部董事占多數(shù)。落實“雙向進入、交叉任職”領導體制，符合條件的黨委班子成員（主要是黨委書記、黨員總經(jīng)理、專職副書記）通過法定程序進入董事會。按照有關規(guī)定選舉了職工董事。結合企業(yè)實際和工作需要，設置了戰(zhàn)略、提名、薪酬、審計等專門委員會，為董事會決策提供咨詢建議。

（三）董事會功能作用有效發(fā)揮

中央企業(yè)聚焦子企業(yè)董事會規(guī)范有效運行，持續(xù)加強對子企業(yè)董事會建設運行的指導監(jiān)督和考核評價，深入開展落實董事會職權試點工作，推動子企業(yè)董事會按照《公司法》和公司章程履職行權，注重發(fā)揮董事會專門委員會的作用，企業(yè)治理的內(nèi)部制衡機制初步形成，外部董事站位全局、謀劃發(fā)展戰(zhàn)略的責任意識顯著增強，董事會科學決策、民主決策、依法決策的作用有效發(fā)揮，有效解決了“內(nèi)部人控制”和“一把手說了算”的問題，企業(yè)管理水平和風險防控能力明顯提升[4]。

（四）董事隊伍建設得到明顯加強

中央企業(yè)普遍制定印發(fā)子企業(yè)外部董事管理辦法、外部董事履職指引和履職支撐保障制度，加強外部董事選聘和管理，堅持黨管干部原則和市場化選聘有機結合，全力打造政治素質好、專業(yè)能力強、履職動力足的外部董事隊伍，全面加強對外部董事的政治引領、管理監(jiān)督和支撐服務，指導子企業(yè)建立與外部董事定期溝通、重要議題專項溝通、外部董事提前介入重大項目研究論證的工作機制，切實發(fā)揮外部董事作用。通過不斷建強外部董事隊伍，外部董事隊伍的素質和能力整體大幅提升，履職盡責、擔當作為的自覺性明顯提高。

總的看，中央企業(yè)集團董事會建設的成功經(jīng)驗得到復制推廣，子企業(yè)董事會建設基本完成面上的改革任務，公司治理結構進一步完善。同時，中央企業(yè)子企業(yè)董事會建設仍然存在不充分不平衡的情況，運行質量參差不齊，主要體現(xiàn)在以下方面：有的企業(yè)思想認識不到位，對子企業(yè)董事會指導不多疏于管理，子企業(yè)對董事會的功能定位把握不夠準確，沒有處理好董事會決策與黨委前置研究討論的關系，董事會存在履行程序走過場的現(xiàn)象[5]；有的企業(yè)對子企業(yè)董事會職權落實不到位，仍然習慣于機關化的管控模式，子企業(yè)董事會經(jīng)營決策主體作用發(fā)揮不夠；有的企業(yè)董事會運行規(guī)范性需要加強，決策質量有待提高，董事會有形無神，形式大于內(nèi)容；有的企業(yè)對外部董事履職的支撐保障不到位，影響決策效率和效果；有的企業(yè)外部隊伍建設質量不高，日常管理較為松散，個別企業(yè)的外部董事呈現(xiàn)半放羊狀態(tài)，外部董事作用發(fā)揮不充分，對外部董事的激勵和約束還需進一步加強[6]。

四、深化推進中央企業(yè)子企業(yè)董事會建設的政策建議

推動中央企業(yè)子企業(yè)董事會建設提質增效，需要進一步提高董事會建設配套改革措施的針對性有效性，聚力“三抓三轉兩結合”，真正讓子企業(yè)董事會建好建強、發(fā)揮作用，推動董事會建設形神兼?zhèn)?，促進制度優(yōu)勢更好轉化為治理效能。

（一）統(tǒng)籌推進狠抓落實，推動子企業(yè)董事會配齊建強

錨定董事會配齊建強目標任務，在健全制度、建優(yōu)機制、建強隊伍上持續(xù)下功夫。一要抓頂層設計。堅持制度先行，建立覆蓋董事會設立運行、職權落實和外部董事選聘管理、履職保障、考核評價的制度體系，指導子企業(yè)完善董事會制度，制定各治理主體決策事項清單和黨委前置事項清單，建立董事會向經(jīng)理層授權管理制度，明確權責邊界，理順決策程序。推行外部董事召集人制度，充分發(fā)揮外部董事召集人的橋梁紐帶作用。部分子企業(yè)董事會專門委員會可以視情況適當簡化設置，提高工作效率，沒有必要五臟俱全。二要抓機制創(chuàng)新。改進外部董事信息支撐機制，定期向外部董事通報企業(yè)經(jīng)營情況，推行外部董事“企情問詢”制度。建立內(nèi)外結合的調(diào)研機制，外部董事對任職企業(yè)重大項目和所屬單位調(diào)研要做到全覆蓋，同時積極開展外部調(diào)研，學習借鑒先進企業(yè)經(jīng)驗做法。完善會前溝通機制，重大事項上會前由經(jīng)理層成員向外部董事介紹情況聽取意見，外部董事可以召開碰頭會提前交換意見，形成履職合力。落實好決議跟蹤落實與后評價機制，抓好董事會決議執(zhí)行情況督辦。探索課題研究及成果轉化機制，鼓勵外部董事參與指導企業(yè)課題研究，推動研究成果及時轉化為政策舉措，變簡單舉手投票為深度介入引領。三要抓隊伍建設。董事隊伍建設是董事會建好建強發(fā)揮作用的生命線。應該落實專業(yè)專管專職專用要求，加快推進外部董事專職化。探索從優(yōu)秀年輕干部中選任外部董事，推進外部董事隊伍年輕化。細化外部董事履職要求，涵蓋每月每季每年，貫穿會前會中會后，涉及調(diào)研決策報告，實現(xiàn)外部董事履職流程化。加強外部董事日常管理，規(guī)范外部董事支部組織生活，提升外部董事隊伍的組織化。打造“集團履職指導+子企業(yè)支撐服務”雙平臺，推動履職保障規(guī)范化。研究對外部董事、執(zhí)行董事、職工董事等不同類型董事分類考核，推動董事履職評價科學化。

（二）轉變集團管控模式，推動依法落實子企業(yè)董事會職權

貫徹以管資本為主完善國有資產(chǎn)監(jiān)管體制的要求，加快轉變總部職能，落實子企業(yè)董事會對經(jīng)理層成員選聘、業(yè)績考核、薪酬管理、職工工資分配、重大財務事項管理、中長期發(fā)展決策等職權，推動做實子企業(yè)董事會。一要轉職能。聚焦打造戰(zhàn)略管控型總部，精簡總部權責事項清單，剝離非總部職能，對子企業(yè)董事會充分授權放權，厘清總部與子企業(yè)權責邊界，著力解決職能交叉重疊問題，落實子企業(yè)經(jīng)營自主權，強化子企業(yè)獨立市場地位。二要轉方式。按照現(xiàn)代企業(yè)制度要求，科學界定母子公司關系，調(diào)整集團管控模式，改變子企業(yè)請示、集團批復的傳統(tǒng)管理方式，從機關化管控向治理型管控轉變，依托子企業(yè)公司治理結構，通過發(fā)揮派出董事作用等方式體現(xiàn)出資人意志，不直接干預子企業(yè)經(jīng)營活動。全資企業(yè)董事會在權限范圍內(nèi)自主決策，須集團審批的事項履行子企業(yè)黨委前置研究討論和董事會審議等內(nèi)部決策程序后報集團審定?？毓蓞⒐善髽I(yè)董事會提前將議案報集團審核，派出董事按照集團意見在董事會上進行表決。三要轉作風。深化整治形式主義為基層減負，全面推行首問負責制、限時辦結制、責任追究制，強化市場意識、效率意識、服務意識，建立“我為群眾辦實事”長效機制，突出總部價值創(chuàng)造功能，走好新時代黨的群眾路線，為處于市場競爭一線的子企業(yè)提供有力的支撐保障。

（三）同解決問題相結合，推動子企業(yè)董事會更好發(fā)揮作用

堅持問題導向，著力補齊子企業(yè)董事會行權能力短板，切實提升各類子企業(yè)董事會運行的規(guī)范性有效性，有效貫徹出資人意志。一是與強化子企業(yè)董事會行權能力建設相結合。優(yōu)化董事會組成結構，保證董事會專業(yè)經(jīng)驗的多元化、能力結構的互補性和決策運行的權威性，規(guī)范會議決策程序，提升科學決策水平，強化正向激勵和違規(guī)責任追究，激勵專職外部董事勤勉盡責、擔當作為，定期開展董事培訓，提高業(yè)務素質和履職能力，建設董事會綜合管理信息系統(tǒng)，加強對子企業(yè)董事會運行監(jiān)督，確保授權放權接得住行得穩(wěn)。二是與“控股不控權”問題專項整治相結合?！翱毓刹豢貦唷钡闹苯釉蚴枪局卫聿煌晟?，董事會運行不規(guī)范、作用發(fā)揮不充分。應該統(tǒng)籌子企業(yè)董事會建設與“控股不控權”問題專項整治，通過修訂公司章程、完善治理結構、規(guī)范決策機制、積極落實控股企業(yè)董事長由控股股東委派要求、做到董事會席位分配與股權比例基本一致、嚴格限制須經(jīng)2/3以上表決權通過的特別決議事項等措施，對控股企業(yè)依法實施有效管控，保證央企作為控股股東對重大事項的決定權。