周偉宏

（1.重慶大學，重慶 400044；2.中鐵廣州工程局集團有限公司，廣東 廣州511459，E-mail：13203946@qq.com）

隨著中國建筑企業(yè)“走出去”步伐的日益加快，中國的海外高鐵事業(yè)與時俱進，中國企業(yè)參與海外高鐵項目的身影頻頻出現(xiàn)[1]。然而，中國企業(yè)海外高鐵事業(yè)的發(fā)展并非一帆風順，也遭受過慘痛的教訓。我國企業(yè)在高鐵“走出去”的過程中所遭遇到的艱辛值得分析、總結，以利于我國企業(yè)海外高鐵項目的穩(wěn)健發(fā)展[2]。

摩洛哥丹吉爾至肯尼特拉高速鐵路是非洲第一條設計時速350km 的高速鐵路，采用法國高速鐵路技術規(guī)范及標準進行設計、施工，由摩洛哥國家鐵路局負責建設。我國企業(yè)組成的聯(lián)合體負責承建摩洛哥丹吉爾至肯尼特拉高速鐵路北線丹吉爾—德圖安大區(qū)間的26.2km 的鐵路線下工程，項目合同金額11.46 億迪拉姆，合同工期30 個月。本文深入分析中國高鐵走出去的艱辛之路，識別造成本項目失敗的因素并對其進行重要度分析，總結項目教訓，希望能為中國企業(yè)更有效地實施海外高鐵項目提供借鑒，助力中國高鐵“走出去”。

1 項目影響因素識別

建筑工程行業(yè)是一個高風險行業(yè)，海外項目的風險影響更是顯著。海外高鐵項目與國內高鐵項目面臨的影響因素及造成影響程度有著不同程度的差異，海外高鐵項目面臨的影響更加突出[3]。項目所在國的經(jīng)濟、社會、政治、法律、環(huán)境、文化、地質條件、氣候變化、資源供給、分包商資源、工會等因素對項目正常實施影響直接，承包商自身因素也不容忽視，這些因素都將直接影響海外高鐵項目的成敗[4，5]。丹吉爾至肯尼特拉高鐵在整個實施過程中受諸多因素的影響，在項目實施過程中項目工期不斷滯后，項目虧損不斷擴大，項目走上艱辛之路，留下了慘痛的教訓。

丹吉爾至肯尼特拉高速鐵路實施過程中舉步維艱，受到各種不利因素的影響，主要表現(xiàn)在以下方面：

（1）風險識別能力差，風險意識非常淡薄、風險管控能力嚴重不足，為項目實施中進度滯后、成本增加等埋下了隱患。

（2）管理團隊“聯(lián)而不強”，在項目實施過程中“強強聯(lián)手、優(yōu)勢互補”的美好愿景漸漸消失。

（3）項目物資、設備管理混亂，在當?shù)刭Y源供給困難的大前期下，為項目的實施更是“雪上加霜”。

（4）合同管理團隊能力不足，不具備優(yōu)秀的談判能力和細致入微的研判能力，致使項目承受了巨大的額外成本。

（5）安全、質量、環(huán)保隱患多，為施工順利實施增加了障礙。

（6）勘測、設計單位工作進度緩慢且質量不高，影響施工組織，甚至造成工程返工。

（7）項目團隊專業(yè)人才缺乏，對項目采用的標準、規(guī)范不熟悉、不適應，影響項目推進。

（8）管理人員價值觀、意識形態(tài)等的差異，造成對外溝通交流難度大。

（9）在項目實施環(huán)節(jié)，合同執(zhí)行不力，方法、手段不多，項目權益受到損害。

（10）當?shù)貏趧帐芟?，當?shù)毓と思寄懿?，技能工人組織難度大。

（11）市場物資、設備供應能力不足，又受進口限制影響，項目所需物資、設備供給困難。

（12）施工環(huán)境不佳、醫(yī)療條件差等對施工工效造成一定程度的影響。

（13）當?shù)毓?jié)假日眾多，宗教禁忌、強勢工會組織等使得有效工作時間不足。

（14）分包商、供應商的選取及合同質量不高。分包商、供應商履約能力差；合同中約定不利支付方式，且缺失對分包商約束條款。

（15）與建設方合同條款苛刻。工期嚴重不合理，技術條件、管理流程等都為項目實施形成壁壘；合同組價不合理，不足以支撐項目成本支出。

（16）財稅政策苛刻及項目財稅管理不足，對于項目的成本影響頗大。

（17）相關政策、法規(guī)對項目實施制約嚴重，且政策隨政治等影響隨時會發(fā)生變化。

采用流程圖法、經(jīng)驗數(shù)據(jù)法、頭腦風暴法等方法，可以梳理、識別出影響項目實施過程的各個影響因素[6]。依據(jù)項目實施中各不利因素的影響面，參照以下原則對影響項目實施的因素進行識別分類：一是能反映影響因素形式，能客觀反映影響因素的全面性、完整性、層次性；二是按照承包商、項目本身、項目所在國環(huán)境影響等進行識別分類，以便于分析總結；三是識別分類結果利于各因素影響的量化分析。

采用上面的識別分類基本原則，結合項目實施過程中受到的影響情況，可提煉出影響本項目實施的主要影響因素。

2 項目主要影響因素分析

2.1 項目影響因素分析體系

依據(jù)全面性、客觀性、操作性、一致性等原則，結合實際影響本項目的各不利因素，可建立本項目實施過程的影響因素分析體系。我國企業(yè)承攬的丹吉爾至肯尼特拉高速鐵路項目主要影響因素指標體系如圖1 所示。

圖1 丹吉爾至肯尼特拉高速鐵路項目主要影響因素指標體系

2.2 層次分析法的使用

采用AHP 分析法對影響本項目實施的40 個主要不利因素進行權重分析[7]，能夠了解各影響因素對項目的影響程度。

2.3 調查問卷設計

問卷調研對涉及領域的專業(yè)性要求高，針對性強，結合本項目的特點，被選專家應熟悉摩洛哥國情及建筑行業(yè)的具體情況或者了解本項目的人員或者對國際工程項目管理具有較深的認知和理解的業(yè)內人士。依靠問卷對象客觀的判釋，對問卷結果進行客觀、認真的判析，才可確保影響因素間權重的有效性。為了得到高質量調研結果，問卷的設計應考慮以下幾個方面：

（1）篩選被調研對象，核實其是否滿足調研要求。

（2）問卷內容能客觀、全面地體現(xiàn)影響本項目實施的不利因素。

（3）對影響因素、作答要點等進行必要的說明，以便被調研者能夠提供客觀的判釋結果。

依照上述問卷設計原則，此次篩選了20 位來自相關企業(yè)和國內研究機構人員針對本項目進行問卷調研。本問卷采用1～9 級評分制進行評分設置。

進行邏輯次序判斷方面，在滿足邏輯一致性的基礎上盡量滿足數(shù)量的一致性，并將一致性指標作為判斷依據(jù)。

2.4 數(shù)據(jù)分析結果

第一層，企業(yè)層面影響因素、項目自身影響因素、項目所在國其他外部因素分別表示為A1、A2、A3。

第二層，實施管理因素、商務管理因素、技術因素等3 個因素表示為B1（B11、B12、B13），項目自身存在的外在、內在等兩個因素表示為B2（B21、B22），社會因素、政治法律及市場、經(jīng)濟因素因素等3 個因素表示為B3（B31、B32、B33）。B1、B2、B3各判斷矩陣分別為：

第三層，B11、B12、B13，B21、B22，B31、B32、B33各判斷矩陣分別為：

根據(jù)相關問卷進行整理、分析后可得上述各層級的判斷矩陣。所有判斷矩陣經(jīng)分析后，其一致性比率CR 均小于0.1，滿足層次單排序的一致性要求，經(jīng)歸一化處理后便可得本層級對上一層級相應因素的相對權重。

群決策統(tǒng)計分析方式是基于各參與調研人員的經(jīng)驗及信息掌握情況得出的個人判斷，并非嚴格的數(shù)學問題，因此本文對各主要影響因素分析時沒有進行綜合排序，僅進行逐級影響分析。將各參與調研人員的最終權值結果進行算術平均處理，得到本項目實施過程中各主要影響因素對于項目影響權重及排序。最終確定的各影響因素權重、排序如表1 所示。

表1 丹吉爾至肯尼特拉高速鐵路項目主要影響因素權重及排序

2.5 影響因素等級劃分

在項目實施過程中，影響因素眾多，但是不同因素對于項目實施的影響還是有一定差異的，結合本項目各參與調研人員客觀的判釋結果，對各因素影響程度進行等級劃分，利于更清晰地了解本項目實施過程中所遭遇的不利因素及影響程度，有利于分析結果切合實際、重點明確、全面。在分級級數(shù)的確定上要合理，要有針對性，要能夠反映各影響因素間的相關性、邏輯性，同時利于影響因素的實際分析，便于操作[7]。采用本項目調研分析各因素多項目的影響度作為基礎數(shù)據(jù)，繪制了本項目影響因素排序—權重趨勢線，如圖2 所示。

圖2 丹吉爾至肯尼特拉高速鐵路項目影響因素排序—權重趨勢線

依據(jù)丹吉爾至肯尼特拉高速鐵路項目影響因素排序—權重趨勢線相鄰兩點連線斜率變化情況及影響因素的類別將影響因素分為4 個級別，即重點控制項、一般控制項、重點項、一般項。經(jīng)統(tǒng)計重點控制性11 項（排序第1～11 項影響因素），占比27.5%，權重占比52.46%；一般控制性15 項（排序第12～26 項影響因素），占比37.5%，權重占比33.63%；重點項10 項（排序第27～36 項影響因素），占比25%，權重占比11.53%；一般性4 項（排序第37～40 項影響因素），占比10%，權重占比2.38%。控制項26 項（重點控制項、一般控制項），權重占比86.09%，可見控制性是對項目造成顯著影響的因素。

（1）重點控制項各影響因素主要與項目的管理團隊、合同管理、施工組織設計、分包商管理、技術規(guī)范的熟悉度、人員素質不滿足項目需求及項目所在國家宗教禁忌、勞動法規(guī)有關，同時項目自身的合同價款對于本項目影響也是巨大的?？陀^地反映出我國企業(yè)“走出去”的高鐵路還是漫長的，要與國外高鐵項目接軌，需要加強海外高鐵項目管理團隊的建設，要培養(yǎng)一批懂技術、懂語言、懂商務的專業(yè)人員，要強化項目所在國宗教禁忌、勞動法規(guī)等的了解，提高對項目不利影響的認識。

（2）一般控制項各影響因素主要與項目承攬企業(yè)的施工調查、設計能力、HSE 管理及項目所在國市場資源的供給能力、勞務限制、通貨膨脹、財稅政策、物資、設備進口限制等有直接關系，同時與項目自身提供的項目信息、工期要求等也是有著緊密聯(lián)系的。側面反映出，項目承攬單位的設計能力是不可忽視的，不能按照國內思維去考慮海外的項目需求，施工調查的范圍及信息準確度對于海外項目顯得更為重要；項目自身的信息也要加強核實，要強化與建設方的溝通，減少被動。海外項目實施過程中必然會受到項目所在國的各種政策、制度、經(jīng)濟等影響，是難以避免的，因此需要項目做好策劃，未雨綢繆，減弱其對項目的影響程度。

（3）重點項各影響因素主要與項目承攬企業(yè)的勞工管理、語言障礙及項目所在國的氣象、工人無節(jié)制罷工、強勢工會、勞動力素質、意識形態(tài)差異、文化認知等因素有關。相對前兩個級別的影響可控性更強，加強語言特長人員配置及語言培訓是可以減弱語言障礙，加強項目的文化建設，強化勞工的培訓，做好對外的各種溝通以降低其對項目的影響。

（4）一般項各影響因素主要與項目所在國的政治因素、社會治安、貨幣匯率、項目驗收標準等有關，這些因素對于這個項目的影響還是比較小的，說明項目在實施期摩洛哥的政治因素、社會治安等對于項目影響不是特別大，驗收標準的不了解是可以通過溝通交流來解決的，也不會成為影響項目的主要因素。

3 啟示

摩洛哥丹吉爾至肯尼特拉高鐵項目暴露出的問題反映了我國建筑企業(yè)在國際工程市場上的通病：前期調研不足、設計管理能力差、合同問題突出、內部管理混亂、外部協(xié)調困難、風險意識淡薄等。除此之外，海外高鐵項目建設過程中還面臨著技術標準不適應、喪失設計主動權等專業(yè)困難。中國高鐵要想真正地“走出去”，在國際市場上占領一席之地，就必須認真反思每一個項目失敗的原因，總結經(jīng)驗，吸取教訓，努力提升核心競爭力，加快與國際慣例接軌的步伐。

（1）高效、穩(wěn)定的項目管理團隊是項目成功的基礎。本項目由兩家中資企業(yè)共同實施，聯(lián)合管理模式，受文化差異、制度差異等因素影響，各方溝通機制不健全，信息溝通不對稱不及時，形成實施上的兩條線，導致監(jiān)控、決策難以到位，項目管理團隊成員之間相互掣肘，指揮乏力，管理混亂無序，在一定程度上影響項目的正常履行。項目在實施過程中管理團隊成員頻繁更迭，導致項目指揮系統(tǒng)紊亂，管理體系銜接錯位，現(xiàn)場生產(chǎn)和工作效率大大降低，團隊團結奮戰(zhàn)和攻堅克難的精神喪失殆盡。管理團隊應吸收先進的管理理念，形成科學規(guī)范的管理系統(tǒng)，構建合理的組織架構，運用成熟的管理方法和工具，就有了提升項目團隊的管理水平的基礎[8]，同時穩(wěn)定的管理團隊是項目高效運轉的基礎?？梢姡粋€高效、穩(wěn)定的管理團隊對于海外項目的實施是非常必要的[9]。

（2）強根固本，人才先行，提升企業(yè)核心競爭力。項目在實施過程中，明顯表現(xiàn)出專業(yè)人員素養(yǎng)不足，語言離不開翻譯，技術標準不熟悉，適應差、設計能力不足、合同管理質量差等問題都制約著項目的推進。鑒于此，中國企業(yè)要真正的高效“走出去”，強根固本是非常有必要，要擺脫慣性思維，要有對新環(huán)境的適應能力，要有解決新問題的能力與魄力，要有解決問題的基本素養(yǎng)，要做好人才的儲備工作。開展海外高鐵項目的企業(yè)，一定要注重項目管理人員業(yè)務能力、語言能力、談判能力、組織協(xié)調能力等方面的能力培養(yǎng)。探索并建立健全的人才培訓培養(yǎng)體系，加快國際化管理人才的輸出，使其成為懂技術業(yè)務、懂管理、懂語言、懂國際慣例等綜合性人才，奠定我國企業(yè)核心競爭力的基礎，中國高鐵要想更穩(wěn)更快地“走出去”，人才先行是前提[10]。

（3）未雨綢繆，強策劃，重落實。本項目缺乏一個有針對性的項目策劃，項目的系統(tǒng)規(guī)劃缺失，致使項目在實施過程中，常常出現(xiàn)“頭痛醫(yī)頭，腳痛醫(yī)腳”的情況，屢屢被動?？梢?，做好項目的策劃，利于項目風險的控制，利于項目的正常實施，未雨綢繆還是有一定的現(xiàn)實意義[11]。切實了解項目策劃的本質意義，做好有針對的項目策劃。制定項目策劃，不但要做好詳盡的調查，還要做好相關的風險識別及應對措施等，更要做好項目客觀、公正的評估[12]。依據(jù)項目實施過程中各因素影響程度的變化及項目進展的實際情況，及時、客觀地調整項目策劃，確保項目策劃對于項目的實施有針對性和指導意義。僅做好項目策劃還是不夠的，嚴格動態(tài)執(zhí)行才是關鍵，在項目實施過程中按照策劃的綱領做好項目的實施管理工作。

（4）提高合同質量，強化合同全過程管理。在復雜嚴峻的海外大環(huán)境下，合同是維護企業(yè)基本權利的有力工具[13]。本項目在實施過程中屢次在合同問題上栽跟頭，與項目混亂的合同管理問題有著莫大的關系。海外高鐵市場區(qū)別于國內的一大特點就是，項目所處的宏觀環(huán)境相對復雜，東道國的很多政策機制、法律條文對中方企業(yè)并不友好。然而中國高鐵建設企業(yè)依然不以為意，照搬國內項目建設經(jīng)驗，對國際市場環(huán)境缺乏深入細致的研究，特別是合同管理方面的研究更是不足。另外，國際工程承包市場一直是買方市場，中國高鐵出口海外更是面臨著眾多的技術壁壘，所以在合同簽訂階段，中方企業(yè)往往喪失了主動權。為了減少信息不對稱帶來的道德風險和逆向選擇，中方企業(yè)要充分做好前期調研工作，一絲不茍地研讀相關合同條款，強化合同管理，利用合同進行維權。做好分包商的考察工作，嚴格選取適合的分包商，強化合同全過程管理，以前瞻性眼光對履約過程中可能存在的風險進行預測，并通過不同的合同形式或增設合同條款規(guī)避不利的風險，合理有效地保障項目權益。強化合同的執(zhí)行，切實有效地保證項目應有的權益，促進項目推進。

（5）樹立風險意識，健全風控機制。中國企業(yè)在海外承攬鐵路項目及其他基礎設施項目時遇到的一個關鍵問題就是風險管理問題[14]。目前踐行中國高鐵“走出去”戰(zhàn)略的企業(yè)市場化程度不高、管理相對松懈、競爭意識不強，更傾向經(jīng)驗主義，丹吉爾至肯尼特拉高鐵項目的失利再一次警示中國企業(yè)“走出去”的過程中要樹立憂患意識，建立完善的風險識別與防控機制，提高企業(yè)抗風險能力，進一步強化企業(yè)綜合能力，以適應國外高鐵市場風險的千變萬化。海外高鐵項目可以看作是一個系統(tǒng)工程，必須以系統(tǒng)思維全面識別項目建設過程中各階段的內外部風險。中國企業(yè)進入海外高鐵市場時，一定要對項目所在國的施工條件深入調研，關注不穩(wěn)定的風險因素，并提前做好預防措施。中國企業(yè)除了增強風險意識、善于運用風險識別工具、重點防控關鍵風險外，還要建立科學有效的風險監(jiān)測防控機制，根據(jù)項目內外部變化動態(tài)評估風險、及時調整風險應對策略，幫助中國企業(yè)高質量“走出去”。

4 結語

丹吉爾至肯尼特拉高速鐵路項目的教訓是慘痛的，對于我國海外鐵路項目的實施具有現(xiàn)實的借鑒意義，值得分析、總結。隨著中國建筑企業(yè)“走出去”步伐的加快，項目團隊綜合能力的進一步提高，企業(yè)核心競爭力的進一步提升，中國高鐵技術、標準進一步推廣認可，我國海外高鐵項目一定會更加穩(wěn)健的“走下去”。