韓振宇

（中能化創(chuàng)新投資集團(tuán)有限公司，北京 100055）

風(fēng)險管理和內(nèi)部控制是現(xiàn)代企業(yè)管理中的兩項重要職能，就理論分析而言，兩者存在緊密的內(nèi)在聯(lián)系。一方面，風(fēng)險防范是內(nèi)部控制的基本目標(biāo)，另一方面，內(nèi)部控制是風(fēng)險防范的重要手段。但在企業(yè)管理實踐中，一定程度上存在著風(fēng)險管理與內(nèi)部控制相互分離的問題，典型表現(xiàn)是在職能分配上，風(fēng)險管理和內(nèi)部控制分屬于企業(yè)不同的管理部門，彼此獨立地發(fā)展成為相互分離的兩套體系，從而削弱了風(fēng)險管理和內(nèi)部控制應(yīng)有的協(xié)同效應(yīng)。

筆者認(rèn)為，對現(xiàn)代企業(yè)而言，特別是對金融機構(gòu)、投資公司等整體風(fēng)險程度偏高的企業(yè)，以風(fēng)險防控為導(dǎo)向?qū)崿F(xiàn)風(fēng)險管理與內(nèi)部控制深度融合，是理順兩者關(guān)系的有效路徑。結(jié)合相關(guān)實踐，筆者對實現(xiàn)兩者融合的路徑設(shè)計如下：

1.統(tǒng)一風(fēng)險與內(nèi)控領(lǐng)導(dǎo)體制，為融合提供組織保障

以按照公司法規(guī)范建立公司治理架構(gòu)的企業(yè)為例，公司可以從董事會、經(jīng)理層、職能部門等3個層面，自上而下建立分層級的對風(fēng)險管理與內(nèi)部控制的統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)體制。其中：

在董事會層面，可以設(shè)置風(fēng)控委員會，作為董事會所屬的專業(yè)委員會，協(xié)助董事會從公司治理層面統(tǒng)籌指導(dǎo)風(fēng)險管理、內(nèi)部控制，以及其他相關(guān)工作，協(xié)調(diào)推進(jìn)風(fēng)險管理、內(nèi)部控制及其他相關(guān)職能的有機融合。

在經(jīng)理層層面，可以設(shè)置風(fēng)控工作領(lǐng)導(dǎo)小組，協(xié)助經(jīng)理層貫徹落實董事會戰(zhàn)略決策要求，從經(jīng)營管理層面強化推進(jìn)風(fēng)險管理、內(nèi)部控制及其他相關(guān)工作的落地與融合。

在職能部門層面，可以將風(fēng)險管理與內(nèi)部控制職能歸口同一部門進(jìn)行具體組織實施，從執(zhí)行層面推進(jìn)風(fēng)險管理與內(nèi)部控制的充分銜接和有效融合。在企業(yè)管理實踐中，不同企業(yè)間盡管風(fēng)險管理與內(nèi)部控制職能的具體歸口管理部門不同，但將兩項職能歸屬于同一部門管理的趨勢明顯增強。

2.準(zhǔn)確評估主要風(fēng)險，造就融合前提條件

構(gòu)建以風(fēng)險防控為導(dǎo)向的風(fēng)險管理與內(nèi)部控制融合體系，首先需要準(zhǔn)確評估企業(yè)面臨的主要風(fēng)險。以筆者曾服務(wù)過的Y公司為例，Y公司建立了“年度全面風(fēng)險評估+月度風(fēng)險跟蹤+重要項目專項風(fēng)險評估”相結(jié)合的風(fēng)險管理運行機制。根據(jù)年度全面風(fēng)險評估結(jié)果，建立風(fēng)險數(shù)據(jù)庫，并結(jié)合月度風(fēng)險跟蹤和重要項目專項風(fēng)險評估情況，對風(fēng)險數(shù)據(jù)庫進(jìn)行動態(tài)調(diào)整。風(fēng)險數(shù)據(jù)庫詳細(xì)列示了Y公司本年度面臨的主要風(fēng)險，以及風(fēng)險名稱、風(fēng)險表現(xiàn)、風(fēng)險成因、風(fēng)險發(fā)生后對公司的影響、風(fēng)險管理策略、風(fēng)險解決方案、風(fēng)險管理主體等基本要素是公司開展風(fēng)險管理的重要基礎(chǔ)資料。

以20XX年度為例，Y公司評估確定該年度面臨的主要風(fēng)險為4大類、12項明細(xì)風(fēng)險。具體情況如表1所示。

以上風(fēng)險類別是Y公司結(jié)合自身風(fēng)險管理實踐所做的劃分，其含義如下：

需要積極應(yīng)對的風(fēng)險是指此類風(fēng)險的風(fēng)險因素已經(jīng)顯現(xiàn)，風(fēng)險事件已經(jīng)存在，若不積極應(yīng)對，短期內(nèi)極大可能對公司形成不利影響。

需要加強管控的風(fēng)險是指此類風(fēng)險的風(fēng)險因素已經(jīng)顯現(xiàn)，短期內(nèi)無明顯的風(fēng)險事件發(fā)生跡象，但若不加強管控，未來出現(xiàn)風(fēng)險事件的可能性較大。

需要重點關(guān)注的風(fēng)險是指此類風(fēng)險的風(fēng)險因素潛在存在，如果不加強防范，隨著風(fēng)險程度的積累，未來存在引發(fā)風(fēng)險事件的可能性。

其他需要注意的風(fēng)險是指此類風(fēng)險的風(fēng)險因素潛在存在，公司也采取了一定的防控措施，但相關(guān)風(fēng)險因素仍需要給予適度關(guān)注。

3.梳理內(nèi)控基本體系，奠定融合的堅實基礎(chǔ)

全面梳理公司內(nèi)部控制基本體系，明確內(nèi)部控制主要組成部分，是以風(fēng)險防控為導(dǎo)向，實現(xiàn)風(fēng)險管理與內(nèi)部控制深度融合的基礎(chǔ)。

仍以Y公司為例。Y公司以財政部等國家五部委印發(fā)的《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》和《企業(yè)內(nèi)部控制應(yīng)用指引》為基礎(chǔ)，按照內(nèi)部環(huán)境、風(fēng)險評估、控制活動、信息與溝通、內(nèi)部監(jiān)督等內(nèi)控五要素，結(jié)合公司實際，建立了公司內(nèi)部控制體系，主要由管理制度、工作流程和授權(quán)手冊3部分組成。3部分相互銜接、配合使用，共同構(gòu)成了Y公司的內(nèi)部控制體系。其中：

管理制度部分，Y公司綜合自身職能定位、業(yè)務(wù)范圍、組織機構(gòu)等相關(guān)因素，以“三大層級、七大類別”為基礎(chǔ)框架，按照機構(gòu)、職能、業(yè)務(wù)3條主線，制定管理制度100余項，形成建立了相對完善的管理制度體系，實現(xiàn)了“有機構(gòu)即有議事規(guī)則、有職能即有管理辦法、有業(yè)務(wù)即有實施細(xì)則”的制度建設(shè)目標(biāo)。

工作流程部分，Y公司區(qū)分8大類、50余項業(yè)務(wù)，分別明確了股權(quán)投資、銀行融資、合同管理、人員招聘、銀行賬戶管理等主要業(yè)務(wù)的標(biāo)準(zhǔn)化工作流程，為實務(wù)操作規(guī)范化提供了依據(jù)。

授權(quán)手冊部分，Y公司按照9章、8類、50余項流程的基本架構(gòu)，分別明確了公司股東、黨委會、董事會、監(jiān)事會、董事長、法定代表人、總經(jīng)理等公司治理層面的職責(zé)權(quán)限，以及各項具體業(yè)務(wù)在不同管理環(huán)節(jié)的審批權(quán)限，為開展重點領(lǐng)域、重點環(huán)節(jié)的授權(quán)控制提供了具體依據(jù)。

4.以風(fēng)控為導(dǎo)向調(diào)整內(nèi)部控制，實現(xiàn)兩者深度融合

明確了公司面臨的主要風(fēng)險和內(nèi)部控制主要組成之后，以風(fēng)險防控為導(dǎo)向優(yōu)化調(diào)整內(nèi)部控制，主要是根據(jù)面臨的主要風(fēng)險及管理需要，檢查評估管理制度、工作流程和授權(quán)手冊對各項風(fēng)險防控工作的支持程度，對缺失的管理制度、工作流程和授權(quán)要求進(jìn)行補充完善，對與風(fēng)險防控要求不相適應(yīng)的內(nèi)部控制內(nèi)容進(jìn)行修訂。并根據(jù)主要風(fēng)險的動態(tài)變化情況，對內(nèi)部控制進(jìn)行相應(yīng)的動態(tài)完善，確保各項具體風(fēng)險防控要求在管理制度、工作流程和授權(quán)要求3個方面均得到有效落實，充分實現(xiàn)各項具體風(fēng)險防控要求與管理制度、工作流程、授權(quán)要求的完全匹配。

以前述Y公司為例，根據(jù)表1所示的Y公司20XX年度主要風(fēng)險，對組成公司內(nèi)部控制的管理制度、工作流程、授權(quán)要求分別進(jìn)行優(yōu)化調(diào)整，并形成如表2所示的對應(yīng)關(guān)系。

通過以風(fēng)險防控為導(dǎo)向?qū)?nèi)部控制進(jìn)行優(yōu)化調(diào)整，針對各項風(fēng)險的具體表現(xiàn)形式，確保在制度規(guī)定、流程設(shè)計、授權(quán)管理等3個方面均落實有相應(yīng)的防控措施，將3個方面的工作統(tǒng)一到風(fēng)險防控目標(biāo)上來，并根據(jù)風(fēng)險動態(tài)變化情況進(jìn)行相應(yīng)的補充、修訂、調(diào)整和完善，在確保風(fēng)險防控與內(nèi)部控制相互協(xié)調(diào)一致的同時，也有效避免了制度規(guī)定、流程設(shè)計和授權(quán)管理各行其是、相互脫節(jié)。

5.實現(xiàn)風(fēng)險管理與內(nèi)部控制深度融合的保障措施

以風(fēng)險防控為導(dǎo)向，實現(xiàn)風(fēng)險管理與內(nèi)部控制的深度融合，除上述基本路徑外，還需要從風(fēng)險文化培育、員工隊伍建設(shè)、外部資源協(xié)同等方面積極采取措施，確保以兩項職能融合取得良好效果。

5.1 大力培育積極的風(fēng)險管理企業(yè)文化

企業(yè)文化是支撐企業(yè)發(fā)展的軟實力，各企業(yè)在經(jīng)營管理實踐中也形成了各具特色的企業(yè)文化。在促進(jìn)風(fēng)險管理與內(nèi)部控制深度融合過程中，高度重視企業(yè)文化軟實力的推動作用，將風(fēng)險管理文化培育納入企業(yè)文化建設(shè)工程統(tǒng)籌設(shè)計，達(dá)到“大力培育和塑造良好的風(fēng)險管理文化，樹立正確的風(fēng)險管理理念，增強員工風(fēng)險管理意識，將風(fēng)險管理意識轉(zhuǎn)化為員工的共同認(rèn)識和自覺行動，促進(jìn)企業(yè)建立系統(tǒng)、規(guī)范、高效的風(fēng)險管理機制”的目的。

以Y公司為例，為培育積極的風(fēng)險管理企業(yè)文化，制定了《Y公司風(fēng)險文化建設(shè)綱要》，分析了加強風(fēng)險管理文化建設(shè)的重要性和必要性，明確了風(fēng)險管理文化建設(shè)的指導(dǎo)思想和基本原則，規(guī)劃了風(fēng)險管理文化建設(shè)的主要內(nèi)容，部署了風(fēng)險管理文化建設(shè)的主要任務(wù)，提出保障風(fēng)險管理文化建設(shè)順利實施的主要措施，是Y公司在一定時期內(nèi)推進(jìn)風(fēng)險管理文化建設(shè)的綱領(lǐng)性文件。

Y公司在風(fēng)險文化建設(shè)綱要的引領(lǐng)下，主要實施了以下風(fēng)險管理文化建設(shè)措施：

（1）制定風(fēng)險文化建設(shè)工作規(guī)劃。根據(jù)規(guī)劃，Y公司風(fēng)險文化建設(shè)工作分為宣傳推廣和鞏固提高兩個階段推進(jìn)實施。其中：宣傳推廣階段，計劃利用2年左右的時間，通過公司文件、工作簡報、專題講座、案例剖析等形式，重點宣傳風(fēng)險管理理念，增進(jìn)員工的風(fēng)險意識，逐步形成風(fēng)險管理文化共識。鞏固提高階段，在一個較長時期內(nèi)，進(jìn)一步豐富風(fēng)險管理文化的內(nèi)容和內(nèi)涵，推進(jìn)風(fēng)險管理文化與整體企業(yè)文化的有機融合，形成較為完善的風(fēng)險管理文化體系，并重點培育適當(dāng)數(shù)量的風(fēng)險管理工作先進(jìn)示范典型。

（2）近3年來，累計舉辦風(fēng)險管理專題講座5次，組織典型風(fēng)險案例剖析討論會6次，編發(fā)以推廣風(fēng)險管理經(jīng)驗為主要內(nèi)容的工作簡報4期，持續(xù)引導(dǎo)全體員工樹立風(fēng)險理念，增強風(fēng)險意識，形成風(fēng)險共識。

（3）從公司治理、經(jīng)營管理、業(yè)務(wù)操作3個層面制定風(fēng)險管理制度4項，編制了《Y公司全面風(fēng)險管理工作指引手冊》，確定了公司風(fēng)險管理的組織體系和工作機制，梳理了公司經(jīng)營管理中常見風(fēng)險，明確了常見風(fēng)險的日常監(jiān)測指標(biāo)和監(jiān)測責(zé)任主體，提出對新增風(fēng)險因素、潛在風(fēng)險事件的報告和處理機制，優(yōu)化了風(fēng)險管理工作評價機制，為公司加強風(fēng)險管理文化建設(shè)提供了制度保障。

5.2 打造厚基礎(chǔ)、寬專業(yè)的風(fēng)險管理與內(nèi)部控制工作團(tuán)隊

工作團(tuán)隊是開展各項工作必不可少的重要基礎(chǔ)。Y公司風(fēng)控工作部作為風(fēng)險防控、內(nèi)部控制的具體組織實施部門，其團(tuán)隊成員的知識背景要求涉及企業(yè)管理、會計、法律等多個專業(yè)。為滿足工作需要，公司提出了“打造厚基礎(chǔ)、寬專業(yè)的風(fēng)險管理與內(nèi)部控制工作團(tuán)隊”的目標(biāo)要求。其中：“厚基礎(chǔ)”即是打牢原有專業(yè)知識的基礎(chǔ)；“寬專業(yè)”即是按照缺什么補什么的原則，積極拓展知識面，適應(yīng)風(fēng)險管理、內(nèi)部控制職能融合的需要。通過“厚基礎(chǔ)、寬專業(yè)”職業(yè)勝任能力提升工程建設(shè)，以及合理搭配團(tuán)隊成員專業(yè)結(jié)構(gòu)，有效提升團(tuán)隊成員協(xié)同作戰(zhàn)的成效。

為打造厚基礎(chǔ)、寬專業(yè)的風(fēng)控工作團(tuán)隊，Y公司主要采取了以下措施：

（1）嚴(yán)把人員入口關(guān)，Y公司采取“社會公開招聘為主，公司內(nèi)部輪崗為輔，實習(xí)生頂崗實習(xí)為補充”的選擇機制，選擇具有較強專業(yè)拓展能力的人員加入風(fēng)險管理與內(nèi)部控制工作團(tuán)隊。其中：在社會公開招聘中，對應(yīng)聘者在知名企業(yè)、機構(gòu)的工作經(jīng)歷設(shè)置底線要求，對工作經(jīng)歷過于單一的應(yīng)聘人員原則上不予考慮。在公司內(nèi)部輪崗中，公司有計劃地實施業(yè)務(wù)人員與風(fēng)控人員的交叉輪崗，一方面增強風(fēng)險管理與內(nèi)部控制團(tuán)隊對業(yè)務(wù)操作的深入了解，增進(jìn)風(fēng)險管理與內(nèi)部控制的深度和針對性；另一方面增強業(yè)務(wù)人員的風(fēng)險意識，促進(jìn)風(fēng)險防控關(guān)口前移，最終在相互理解的基礎(chǔ)上，提升公司整體風(fēng)險防控能力。實習(xí)生頂崗實習(xí)主要是在工作實踐中考察實習(xí)生的專業(yè)水平、工作能力和專業(yè)拓展?jié)摿?，選擇真正適合公司風(fēng)險管理與內(nèi)部控制工作需要的優(yōu)秀畢業(yè)生。

（2）持續(xù)提升風(fēng)險管理與內(nèi)部控制工作團(tuán)隊綜合業(yè)務(wù)能力，保持團(tuán)隊工作活力。風(fēng)險管理與內(nèi)部控制工作團(tuán)隊針對每名成員的特點，按照缺什么補什么的原則，制定個性化的個人能力提升方案，并通過工作業(yè)績考評和鼓勵團(tuán)隊考取相關(guān)資格證書等方式檢驗專業(yè)拓展成效。目前，風(fēng)險管理與內(nèi)部控制團(tuán)隊全體成員均取得了國際注冊管理咨詢師（CMC）資格證書，2/3的非會計、審計專業(yè)背景人員取得了國際注冊內(nèi)部審計師（CIA）資格證書，1/2的非法律專業(yè)背景人員取得了法律職業(yè)資格證書。風(fēng)控工作團(tuán)隊“厚基礎(chǔ)、寬專業(yè)”能力提升工程取得了切實成效。

5.3 匯聚強有力的外部專業(yè)資源

風(fēng)險管理與內(nèi)部控制工作專業(yè)性強，優(yōu)秀的外部資源可以為2項工作開展和融合提供強有力的專業(yè)支持。Y公司結(jié)合業(yè)務(wù)開展需要，組建了律師事務(wù)所、會計師事務(wù)所等5類專業(yè)機構(gòu)資源庫，按照少而精的原則，每類資源庫選擇10家左右能與公司業(yè)務(wù)開展形成緊密協(xié)同效應(yīng)的專業(yè)機構(gòu)成為成員單位。公司對資源庫成員實行動態(tài)管理，在吸收協(xié)同性強的新成員入庫的同時，淘汰協(xié)同性差的成員出庫，不斷增強公司與資源庫成員單位的工作協(xié)同性，公司通過多種途徑與資源庫成員實現(xiàn)信息共享和智慧融合。公司在以風(fēng)險防控為導(dǎo)向?qū)崿F(xiàn)風(fēng)險管理與內(nèi)部控制工作深度融合過程中，各類資源庫成員提供了強有力的專業(yè)支持，為公司風(fēng)險管理與內(nèi)部控制順利融合貢獻(xiàn)了智慧和力量。